Как аутсорсинг право: здесь уроки из крупнейших сделок, что делать и чего не делать

Потрошить корпоративного офиса обратно продолжается быстрыми темпами, как руководители аутсорсинг большие куски своих операций. В 2002 году какую-то суету в конце года - в том числе 4,5 млрд. долл. США сделки между "Бэнк оф Америка и EDS, а также $ 5 млрд соглашения между JP Morgan Chase и IBM-принесли общей стоимости крупных аутсорсинговых сделок, до $ 29 млрд., по сравнению с $ 16 млрд в 2001 году.

Но в каждой сделки, который работает, кажется, другой приходит Короче говоря, в результате взаимных обвинений и огласки. Что более важно, неудачных аутсорсинговых сделок, не создают ценность для акционеров.

Что отделяет успех от неудачи? Наши исследования и работы с клиентами показывает, что аутсорсинговых сделок, как правило, выигрываются или проигрываются задолго до того, поставщик будет выбран. Победа механизмы часто зависит от способности компании-клиента, чтобы выйти за рамки организационных границ, чтобы найти комбинации соответствующих мероприятий, которые могут быть объединены в пучки, которые будут упакованы и на откуп.

Мы в Marakon Associates изучали 45 "мега-сделок" завершила период между 1993 и 2002 (средний размер: 1,6 млрд. долл. США), отслеживание общего акционера возвращения данных и индексов рынка для каждой компании от 2 месяцев до объявления о сделке в течение двух месяцев после этого. Чтобы найти возвращения объясняется дело, мы смотрели на разницу между общей прибыли акционеров для каждой компании и рынка индекса.

Наш первый вывод заключается в том, что аутсорсинг по-прежнему платит. За 10-летний период, компании в образце обогнали их рыночных индексов в среднем на 3,5 процента в общем объеме доходов. Двадцать семь из 45 компаний показали положительную доходность по отношению к рынку.

Наш второй вывод заключается в том, что избирательность вопросы. Девятнадцать из 27 компаний, которые создали значение выборочно объединили свои внешних мероприятий. Только 8 из 18 компаний, которые уменьшились или даже сломал ценность, если бы в комплекте части своих операций.

Выборочное комплектации может быть ключом к успешной сделки аутсорсинга, но только если он подошел в правильном направлении. Одним из наиболее распространенных ошибок, компании делают это на откуп связанных предпринимательской деятельности, которые происходят с решаться совместно в организации в рамках единой организации. Действовать таким образом представляется решить внутренние головную боль, но аутсорсинга различные виды деятельности могут быть как перемешивание, яблоки и апельсины, и могут иметь неприятные последствия. Деятельность иногда настолько связаны, что в природе трудно поставщиком управлять их расходы эффективно. Кроме того, если различные "яблоки" и "оранжевых" и в других частях организации пребывания в доме, компания может потерять на потенциальную экономию средств.

Дело в том, что руководители не должны быть ограничены организационных границ, думая о том, что и как аутсорсинг, и должны искать пути для аутсорсинга апельсины с апельсинами. Например, оптовая отделение банка ABN Amro на увидел, что она связанных с обслуживанием техники и разработка приложений в Амстердаме и Лондоне, и что оба работали в полную мощность. Топ-менеджмент пересекают организационные границы, в комплекте этих мероприятий вместе, и в ноябре 2002 года, объявил в размере $ 1,5 млрд. контракт, чтобы включить их в EDS. Делая это, ABN Amro создано экономию на масштабе она не могла бы добиться в противном случае.

Другой финансовый гигант услуг обнаружили такие же преимущества в начале 2001 года. В нем анализируются экономию средств за счет аутсорсинга по трем различным сценариям. Первый большой откуп, конец в конец такой деятельности, как управление ИТ-операций компании и сети, это дало бы от 15 до 25 процентов экономии в среднем. Второй был аутсорсинга меньшие, более сдержанный мероприятий, таких как обработка данных или обработкой платежей, которые принесли бы с нуля до 25 процентов экономии средств. Между этими двумя крайностями, компания обнаружил третий путь: создание сгруппированных видов деятельности, таких как предоставление и поддержка ИТ обработки и распределенных компьютерных услуг, что приведет к сколько 30 до 35 процентов экономии средств. Таким анализ вперед, компания смогла четко увидеть преимущества избирательным комплектации.

Несмотря на потенциальные выгоды, многие компании испытывают трудности опираясь на внешнюю компанию делать вещи, которые они сделали сами течение многих лет. Они могут даже поддерживать длинный список "неприкасаемых" деятельность, которая никогда не будет отдавать на откуп, так как это может поставить под угрозу власть базе ключевых менеджеров. Чтобы справиться с этой инерции, мы предполагаем, что руководители начинают с чистого листа, и оценить каждый деятельности своих компаний выполнить. Они должны начаться в предположении, что компания не сможет предоставить ни внутренней поддержки, а затем спросить, какие группы связанных с этим мероприятий компания сможет выступать на высоком уровне качества и в экономически эффективным образом. American Express сделал, что в феврале 2002 года, когда она подписала контракт на 4 млрд сервисного контракта с IBM провести свой сайт в Интернете, сетевые серверы, системы хранения данных и справочная служба поддержки. Это соглашение стало кульминацией 14-месячного анализа, в ходе которой руководство думал о отказаться контроль над частью своих ИТ-операций в обмен на пребывание конкурентоспособной по цене г качества. Он работал. В результате этого сосредоточиться на меньшем числе более качественные услуги, American Express превзошли рынок.

После определения того, какие пучки услуги должны быть переданы, то следующим шагом является предоставление аутсорсинга поставщиков, чтобы получить прибыль. Как просто, как это звучит, многие благие намерения компании играют потенциальных поставщиков друг друга, чтобы добиться уступок. Потом составить контракты, которые требуют строгого соглашений об услугах качественных и эксплуатационных процедур. Но такой подход может иметь неприятные последствия, как изменения потребностей общества и не могут быть выполнены в соответствии с условиями контракта. Вместо того, состязательный подход, компания может помочь своим партнерам сделать то, что они делают лучше всего. Это означает создание "беспроигрышных" повестки дня.

Короче говоря, стоит вызов общепринятым, что аутсорсинг это хорошо само по себе. Аутсорсинг может доставить большие выгоды в акционерном возвращается, если делать по правильным причинам и с дисциплиной. Но также это может разрушить значительную ценность. Чтобы улучшить шансы 0F успеха, руководители должны использовать уроки показали лучшие и крупные сделки на сегодняшний день.

Статья: Основные вопросы для рассмотрения:

* Что такое права группы мероприятий, направленных на комплект вместе?

* Могут ли эти пучки быть независимым управлением или источников?

* Что мы должны держать в доме и сделать сами?

* Какие деятельности расслоения предлагать вознаграждение, которые превышают другие инвестиционные возможности в компании?

* Как мы можем помочь нашим партнерам выиграть?

* Ли мы написать договор, который позволяет гибкость и ответственность?

* У нас есть согласованный путь решения проблемы?

* Как мы можем обеспечить переход таким образом, что обеспечивает успех?

* Есть ли у нас четкое "льготы вернуть план"?

Крейг Олбрайт старшего менеджера нью-йоркского отделения Marakon Associates, компания управленческого консалтинга.

Все дороги ведут Up - Краткие статьи