Исполнительная власть: высший пост стал настолько сложным, что руководители практически необходимость президентского кабинета в курсе дел и на их пальцах ноги - Руководство - генеральный директор должностных лиц / Соединенные Штаты Америки - статистических данных, включаемых

Какая разница в кризис делает. До 11 сентября, министр транспорта Норман Минета строго закулисный игрок. Но, как захваченный самолет полетел в сторону Вашингтона, Минета был торопливо под конвоем в секретном бункере. Там он пилотируемых открытой линии Федерального управления гражданской авиации, передающих расстояние обратный отсчет ", 20 миль, 10 миль, Пентагона пострадали", вице-президент США Дик Чейни, который сидел рядом. Без беседы с Чейни, Mineta немедленно отдал приказ о земле 4800 самолетов в воздухе, и закрыли аэропортах по всей стране, и это решение скорее всего сорвали других террористических заговоров, согласно сообщениям и администрация Буша, и ФБР.

Mineta в участие в управлении, что кризис подчеркивает важную роль, которую играют отобранных членов президентского кабинета. Вдруг, после и во время угона сибирской язвы угроз, других членов кабинета, в том числе государственный секретарь Колин Пауэлл, министр обороны Дональд Рамсфелд, здравоохранения и социальных служб США Томми Томпсон, генеральный прокурор Джон Эшкрофт и вновь назначенный Управлением Национальная Безопаность Том Ride, были засунуты в новостях каждый день.

Очевидно, что президент и народ опирается на эту команду опытных лидеров возложена четко разграничены сферы ответственности, каждый из которых имеет право принимать критические решения. Звучит знакомо? Это может быть потому, что эти члены правительства функции, как управление сегодняшней группы, хотя и в более широких масштабах. "Я считаю члены моей командой менеджеров доверенных коллег, советников и товарищей по команде, и я должен верить, что наш президент взгляды своего кабинета так же", говорит Роберт Селандер, генеральный директор MasterCard International, базирующаяся в Покупка, NY "лица имеют важное опыт и навыки, которые делают их не только право на свои рабочие места, но имеющих право участвовать в более широких политических решений руководства команды ".

В самом деле, события, что тяга руководителей правительства в кризисном режиме оказала аналогичное влияние на корпорации, руководители и их кабинеты бросился, чтобы справиться с последствиями террористических актов. На Merck, глобальной фармацевтической электростанции, например, перспектива с биотерроризмом, а именно угроза оспы, чему немедленных действий в рамках нескольких подразделений, ни один из которых потерял время ожидания для одной из их два раза в месяц заседаний управления до прыгали в движение. "Без официального запроса от правительства, наша организация научных исследований и нашей вакциной разделения спросил себя:" Что мы должны сделать, чтобы собрать способности реагировать на это? Они просто начал движение ", сообщает Ray Гилмартин, генеральный директор компании $ 40300 млн Merck, основанная в Whitehouse Station, NJ

Команда опытных сотрудников и совместной корпоративной культуры, утверждает Гилмартин, позволило быстрого реагирования. "Из-за рабочих отношений между производства, маркетинга и исследований", поясняет он, "они были способны разработать целую программу, очень по собственной инициативе в течение нескольких дней". Однако в конечном счете, Merck и другие американские производители были превзойдены по британская Acambis PLC, которая в ноябре была награждена $ 428 млн контракт на производство вакцин против оспы.

В MasterCard, было финансовых последствий практически прекратилась в личных и деловых поездок, который послал исполнительной команды бегают. "11 сентября", вспоминает Селандер ", мы были на завершающей стадии отделочных прогнозы в этом году, и наш бюджет на следующий год. Мы приняли оба документа и бросил их в мусорную корзину, потому что было существенных изменений в траектория роста нашей бизнеса. Так что все вернулись и нашли способы взять $ 35 млн из оперативные расходы и пересмотреть распределение ресурсов. Это означало, люди, ожидания и планы были повторить все это и отказаться от многих вещей. "

Некоторые команды будет сложно добиться проведения такой трудной задачей без борьбы. В MasterCard, который вытащил в $ 1,57 млрд. выручки в прошлом году, что сокращение верхней execs принесли к столу было более чем достаточно. "Мы смогли сделать это без рвать зубы", говорит Селандер. "На самом деле, мы действительно были в состоянии дать некоторые ресурсы, люди и деньги обратно в определенных областях".

Оба Селандер и Гилмартин быстро бы отметить, что после 11 сентября история могла бы быть совсем иначе. "Это было не так тоски вызывающих процесса, как это было бы [прежде, чем мы перестроили исполнительной команды] 3 или 4 лет назад, когда я был бы лично говорил, вы должны принять это, и что из", утверждает, Селандер .

Без нужных людей вокруг стола, Гилмартин добавляет, призвав членов правительства принимать упреждающие меры могут быть катастрофическими. "Мы поощряем личную инициативу, чтобы мы могли двигаться и ловить позже в плане того, что мы делаем, потому что у нас есть общее понимание того, что мы пытаемся сделать," говорит он. "Но вы должны иметь права людей, в противном случае есть риск в управлении организацией этого пути".

Но выбора "правильных" людей и структура команды задача не из легких. В самом деле, "это важный вопрос в том, почему некоторые руководители терпят неудачу," отмечает Ноэл Тихи, бывший руководитель GE и автор книги "Лидерство Engine. "Это не из-за нехватки мозгов в верхней, это, что они не осуществляют свои полномочия, чтобы получить соответствие команды достаточно быстро. Во всех революциях, это ваши генералы, которые за тобой. Это то, что Жак Нассер боролся с, и это то, что Боб Аллен убили на AT

Каждый директор имеет столь же твердое мнение о построении кабинета. Но в то время как отсутствие разногласий в высших эшелонах считается основным, философии, как туда добраться, часто отличаются. Например, после принятия должности генерального директора в 1997 году, Селандер сократил число докладов, поступающих непосредственно к нему с 13 до 6, а Гилмартин, который занял свой пост в 1994 году увеличила те из его команды от 4 до 11 лет. Такие различия предполагают, что все, от стиля руководства директора на рыночные позиции компании могут фактор в уравнения - как после шкаф-строительной истории свидетельствуют.

Наследование команды

Когда речь идет о формировании кабинета, Джерри Джурдженсен, председатель и главный исполнительный директор всей стране, в размере $ 117 млрд страховых и финансовых услуг гигант в 2001, избегали перестройка управления правило, стремится к новым генеральным директором принесли из-за пределов фирмы. "Я пришел со стратегией не делает оптовой изменения для облегчения моего личного комфорта", объясняет Джурдженсен, 50, который вступил в национальном от Bank One в июле 2000 года. "Я считаю, что если компания делает достаточно хорошо там много лояльности создала среди людей, которые работают на этих лидеров. Так что, когда новые руководители внести радикальные изменения в верхней части, в то время как они могут, как сотрудники заседаний больше, они игнорируя чувства 35000 людей, которые работают в компании ".

Вместо того, чтобы голенище менеджеров, Джурдженсен сделал Кроме того, создание должности исполнительного вице-президента по корпоративной стратегии и наполняя его знакомое лицо, Майкл Хелфер, который покинул Вашингтон, округ Колумбия, международной юридической фирмы Уилмер, Катлер

Helfer может делать-подход был также одним из факторов. "Я делю людей на две сваи - люди, скажите мне, почему я не могу делать то, что я хочу делать, и людям, которые говорят мне, что мне нужно сделать для того, чтобы это произошло. Он второго типа".

В свою очередь, отмечает, что телка Джурдженсен призывает откровенные замечания от всех членов своей команды. "Когда Джерри спрашивает:" Что вы думаете об этом? он на самом деле означает: "Что вы думаете об этом?" утверждает, Helfer. "Хотя некоторые руководители значит:" Я решил, что мы собираемся сделать это, и я хочу, чтобы вы сказать мне, что ничего страшного ", или, что это лучшая идея, так как жареные бобы. Он призывает всех членов его команды, чтобы сказать, что по их мнению, в том числе, что он неправильный, а не после заседания, но в них, что является необычным для CEO. "

Для Джурдженсен, идеальный корпус состоящий из руководителей с глубокими знаниями о своих конкретных областях, а также возможность довести эти знания в таблице в конструктивном русле. "Есть будет очень критические суждения по этому пути, так что вам нужны люди с соответствующим количеством содержания знаний", говорит Джурдженсен. "Не менее важно, как они wired лично. Национальном является матрицей окружающей среды и надо уметь ладить чтобы вырваться вперед. Поэтому Вы можете быть в полном порядке, но этого недостаточно, если вы не можете убедить и получить других людей, чтобы принять Вашу точку зрения ".

Обращаясь все с ног на голову

Когда Роберт Селандер взял штурвал на MasterCard в апреле 1997 года, он не намерен сохранить статус-кво. "Я был транзакций до смерти 13 подчиненных", вспоминает он. "Был мало времени для команды деятельности, и они были почти невозможно технически с 13 человек, разбросаны по миру".

Селандер, 51, который был вместе с MasterCard в течение трех лет в то время, капитальный ремонт организационной структуры, уронив шкаф с 6 подчиненных, и переход от географической направленности к более клиентоориентированной структуры. Этот процесс был далеко не гладким, несколько руководителей высшего звена не в состоянии адаптироваться вылетающих в пути. "Это было не потому, что я принимал людей из спины и расстреливать", Селандер говорит: "а потому, что есть люди, которые не собирались, чтобы иметь возможность играть в игру. Это была мучительная изменения, и для компании, которая Wasn 'т используется для изменений, но и дестабилизирует почти остальное время года ".

Но конечный результат, говорит он, стоило потрясений. "У меня есть группа, которая хорошо слушать и пытаться понять позиции друг друга и поиск путей решения проблемы либо или создавать возможности". И, несмотря на потрясения, в 6 ключевых членов команды, все, кроме Дениз Флетчер, исполнительный вице-президент и финансовый директор, пришел из внутри компании.

"Я предпочитаю, чтобы дать возможность кому-то внутри, когда возможно", отмечает Селандер. "Но мы шли в новые районы и не строили люди с фоном и навыков специалистов, нам необходимо в финансового директора. В прошлом мы не имели доступа к рынкам капитала, и мы не искали, чтобы преобразовать в Доля частных компаний и быть SEC-совместимыми. Это не разные вещи, где вы хотите, чтобы обучение по месту работы ".

Флетчер соответствуют законопроекта красиво, работая в качестве финансового директора финансового дома печати Bowne

Учитывая все более глобальный фокус MasterCard, международным опытом, в то время не является необходимым условием, имеет неоценимое значение, утверждает Селандер. "Мы работаем более чем в 200 странах и 35 офисов по всему миру", говорит он. "Мы глобальной по любым меркам, и важно, что перспектива существует на всех уровнях".

Но, в конце концов, именно результаты, количественные и качественные, которые конечной лакмусовой бумажкой Селандер, когда речь идет о сборке шкафа. "Это не просто цифры, которые вы принести домой, но как это сделать", говорит он. "Я столкнулся с людей, которые хулиганов, которые могли быть доставлены прибыль в конце дня, но ведут группу людей, которые недовольны, не понравится то, что они делают, и не может понять, почему они это делают. Вы не хотите, люди, которые разрушительным для компании. Вы хотите, чтобы люди, которые получают результаты и оставить позади организации, способные доставлять те или более высоких результатов в будущем ".

Больше, тем лучше

С позиций аутсайдера, принимая руля в Merck в июне 1994 года. Ray Гилмартин признал обучение вперед. "Я провел несколько месяцев сбора информации об организации, вопросы, компания столкнулась и руководство на высшем уровне", вспоминает он. В День труда, он готов был объявить новый, сдавленные с организационной структурой. "Я достал уровень управления между мной и на следующий уровень, увеличить число подчиненных от 4 до 11", говорит он. Новый генеральный директор понял, успех компании зависит от наличия гибкой командой менеджеров, способных отвечать на вопросы быстро во всех подразделениях. А вот кто на комитет по управлению, каждый из руководителей основных функций компании и крупных регионов.

Делая выбор, Гилмартин, 60, прекрасно понимал, насколько тесно Merck сотрудников будут изучать его выбирает. "В качестве последнего испытания, было важно, чтобы я мог предвидеть всю организацию, сказала:" Да, это правильный человек для этой работы. Это имеет решающее значение, потому что было очень много неопределенности, о том, где мы были, как во главе компании и много неопределенности на рынке, которые окружили нас. Мне нужна группа людей, которые, по объявлению их назначения, будут внушать доверие ".

Хотя некоторые руководители Merck показали дверь, Гилмартин воздержался от возвращаясь к своему предыдущему компании Becton Dickinson во Франклине озер, NJ, чтобы вербуют новых членов кабинета. "Я хотел, чтобы воспользоваться институциональной памяти, компания, поэтому у меня не было целью включения в" мой народ "." Вместо того чтобы искать внутри генеральный директор кандидатов, которые приказал уважать и обладал руководством атрибуты Гилмартин описывает, как способность "видеть что нужно сделать, чтобы сделать это, и, чтобы сделать это правильный путь ".

Воспитание чувства совместной работы оказался один из его самых больших проблем. "Для того, чтобы компании на следующий уровень, мы должны были сломить силосов и переход от конкурентной модели - конкурс среди руководителей и среди функций - к более модель сотрудничества, с тем чтобы мы смогли эффективно интегрировать различных функций" говорит Гилмартин. "Это продиктовано важных особенностей и возможностей. Потому что мы работаем в этой совместной моды, там должен быть широкого профиля характеристика о каждом члене правления".

Для команды в Гилмартин, что означает расширение традиционных ролей. Финансовый директор, например, управляет портфелем компании "Мерк" совместных предприятий в дополнение к обработке финансовых операций.

Расширение прав и возможностей его команды самостоятельной закуски позволяет Гилмартин для участия в более крупных проблем отрасли, как и встреча с кабинетом президента Буша, чтобы обсудить инициативы по вопросам биотерроризма обороны. "Я рассчитываю на людей, которые сообщают мне выполнить без моего того, чтобы получить занимается или вдаваться в подробности их функции", он объяснил недавно, прежде чем отправиться на самолете ловить оценка Вашингтоне. "Поэтому важно, что каждый имеет инстинкт и способность брать на себя инициативу и принимать решения."

Статья: ошибки в выборе кабинета

Бедные выбор и бесхозяйственности принести плачевные последствия. Как избежать ошибок? Генеральный директор попросил известных консультантов, бизнес Ноэль Тихи и Ицхак Адизес, чтобы весить в три пути руководители часто не так, и что можно сделать.

1. Не берите в клонов. "Шкаф должен состоять из людей, чьи стили дополняют друг друга", утверждает, Адизес, основатель Института Адизеса в Санта-Барбаре, Калифорния Адизес советов компаний по организационной структуре и другие вопросы управления. "Люди обычно думают, что им необходимо дополнительное знание, но вы можете получить знания в документе. Что вам нужно это разнообразие стилей и мнений с тем, что генеральный директор может собрать перспективы и принять решение".

2. Kill разногласия рано (в то время как вы все еще можете). "Вы хотите свободный поток и дискуссии, но только в рамках исполнительной команды. Если это будет происходить за пределами этой комнаты, вы должны спуститься очень трудно", говорит Тихи, который указывает, что при успешных руководителей, как Ли Якокка и Джек Уэлч столкнулись с сопротивлением, они хлюпала это быстро. "Якокка уволили 14 вице-президентов, когда он вошел в Chrysler, а Джек вытащил более десятка глав бизнеса в 1986 году. Много руководителей, которые попадали в неприятности решили игнорировать разногласия или обманывать себя, думая, его там не было, и Затем был нанесен ущерб ".

3. Защита от высокомерия - и смирение. "Вы не хотите разрушительного конфликта, и если люди начинают наступать друг другу на ноги в итоге вы получите multiheaded чудовище", говорит Адизес. "Но вы также не хотите ситуации, когда все в комнате пытается сказать, что они думают, что вы хотите услышать.

"Вы хотите реального доверия мозг, а не людей, которые либо кричать и боятся говорить".