Call Me Crazy: Эти три bravehearts занимает первое никто рабочих мест в здравом уме захочет. Вот почему они это сделали, и как они делают - Карьера - главный исполнительный сотрудников Пол Норрис / Дебора Кафаро / Джей Valentine - статистических данных, включаемых

Все проблемы руководителей лицо. Но некоторые компании, особенно те, на грани банкротства, предоставляют более сложные препятствия, чем другие.

Некоторые руководители решать сложные задания, потому что они, потому что они нуждаются в деньгах. Другие, такие как Уильям Клей Форд-младший, из семей, которые владеют компаниями, для Ford, с верхней слот Ford Motor Ко после Жак Нассер споткнулся была так же обязательства, как выбор. Сложнее понять, являются руководители - Lucent нового главного Патриция Руссо, например, кто-переехать в сложных ситуациях, охотно. Но они делают, и в трудные экономические времена, там, конечно, растет спрос на услуги execs готовы принять Mt. Эверест-подобных проблем.

Вот снимки 3, взявшее на себя компании в беду, столкнувшись сердитый кредиторов, получили их эго в синяках, но может сделать это снова и снова.

Падающий с Неба Пол Норрис, В. Р. Грейс

В конце 1998 года, когда Пол Норрис, а затем глава специальности бизнеса Allied Signal в химических веществ, сообщил генеральный директор Лоренс Боссиди, что он едет запускать WR Grace

"Он сказал, что я был нетерпелив, но я подумал, что это мое время," Норрис вспоминает. "Я был в хорошем положении на союзников, но я чувствовал, как я узнал, достаточно во время моего 9 лет, чтобы убедиться, что я готов к главе исполнительной власти. Я предпочел бы бежать независимая компания, даже если это было не так уж велик, , а не небольшой группы в крупной компании.

Но Грейс? Бывший высокопоставленный летающих конгломерат провел большую часть 1990-х годов самоуничтожения. Один директор, JP Болдак, который был обвинен в компании сексуальных домогательствах служащих, подал в отставку после якобы финансовых нарушениях Петра благодать, и его предшественник. Между тем, по ценным бумагам и биржам утверждал компании применяли ненадлежащее процедур бухгалтерского учета площадку прибыли. Грейс урегулировали спор путем выделения $ 1 млн на поезд сотрудники финансового правила раскрытия информации, чтобы предотвратить полный крах, Грейс лишен многих своих более крупных предприятий, в том числе медико-санитарной помощи и биотехнологии единиц. Доходы упали с $ 6 млрд в начале 1990-х годов до чуть более 1,5 млрд. долл. США, когда Норрис взял на себя в ноябре 1998 года.

Тем не менее, считает Норрис в городе Колумбия, штат Мэриленд основе Грейс. Прежде чем принимать работу, он проанализировал ее бизнес-направлений, которые в основном специальных химических продуктов и которые конкурируют со многими продуктами он руководил на союзников. Его вывод: портфолио Грейс была отличная как и его движении денежных средств; компании просто не доходит до своего потенциала.

"Основы были сильны, и я был уверен, что я мог бы улучшить производительность путем изменения процессов в сфере производства, маркетинга, продаж и даже приобретения - все это я знал кое-что о", говорит Норрис. "Конечно, существует значительная опасность того, что я очень не смогут публично и, возможно, не получить другую должность CEO. Но я был уверен, что я могу сделать трансформационные вещи в два раза размер бизнеса".

Сначала казалось, что он читал ситуация совершенно. Норрис призвал каждого подразделения пересмотреть способ они работают, искать экономии, эффективности, а также разработать идеи для новых производственных линий.

Первоначальные результаты были обнадеживает. В 1999 году первый полный год Норрис ", как генеральный директор, операционные доходы выросли на 40 процентов. Более того, в качестве меры повышения производительности, операционную маржу превысила 10 процентов в 1999 и 2000, что примерно на 8 процентов, когда он начал в компании.

Но плавный ход оборвалась. В конце 2000 года потенциальные обязательства с неожиданной 81-процентный рост, связанных с асбестом судебных угрозу способность Грейс для удовлетворения этих требований из денежных потоков и резервов, как это делалось в прошлом. Когда слово достал, инвентарь Грейс упал и кредиторов отключить новые кредитные линии и пригрозили вызвать в старых долгов. В апреле 2001 года Грейс подал в главу 11 Кодекса о банкротстве защиты. "Я полностью misevaluated асбеста ответственности компании, когда я взял работу," Норрис говорит с сожалением. "Но в то время было ощущение, что асбест судебный процесс идет на убыль".

Теперь Норрис работает далеко различные компании, чем он ожидал. Вместо того, чтобы удвоить размер компании, Норрис проводит свое время в тренировках с кредиторами, поставщиками и адвокатов в то же время убедиться, что основные направления деятельности не подвержены разложению и морального состояния сотрудников остается высокой, даже за $ 75 миллионов в 401 (K) потеряли деньги когда запас Грейс стала бесполезной. Пока на основе нового плана компенсации заменить потерял справедливости, попытка сохранить критических исследований и разработок, а заявленная цель выйти из главы 11 в 4:57 лет, Норрис убедил большинство его сотрудники и особенно высшего руководства , что, хотя выживания компании находится в балансе, то стоит защищать. Номера его обратно: во время первых трех кварталов 2001 года, когда более крупными конкурентами, в химической промышленности, такие как Дюпон двузначные снижении прибыли, операционная прибыль выросла Грейс 10 процентов.

Норрис говорит, что несчастья он столкнулся на Грейс сделал его лучшим руководителем. "Я никогда не получить такого же признания личных оборачиваясь компании, которые я бы, если бы мы не пошли в главе 11, но с работы не было о" я "," Норрис объясняет. "Я взял его, чтобы доказать себе, что может привести независимая компания, и теперь мы, безусловно, узнать, могу ли я".

Тем не менее, добавляет он, если бы он мог вернуться в тот же день в офис Боссиди, зная, что он знает теперь, я бы, вероятно, принял другое решение ".

Заложенные в рукояти и любить его Дебора Кафаро, Ventas инк

Представьте себе, покупка здания с нищим арендаторов в ветхом районе, где было бы невозможно получить кто-либо другой, чтобы перейти дюйм Это, в сущности, это то, что Дебора Кафаро сделал марта 1999, когда она стала генеральным директором Ventas Инк, реальные Недвижимость инвестиционный фонд, или REIT, которые зависят от дома престарелых оператора Киндред здравоохранения на 99 процентов своих доходов.

Всего лишь год назад, правительство изменило свою Medicare правил в серии шагов, которые могут существенно ограничить количество средств, предоставляемых пожилым центров обслуживания. Выпадений в конечном итоге отправить пять из крупнейших домов нации уход за больными, в том числе родственных, в главе 11 Кодекса о банкротстве защиты. Кафаро знал даже, прежде чем она приняла дело, что она, вероятно, будет практически неплатежеспособным арендатора. Но Кафаро, юрист по недвижимости, который ранее был президентом посла квартир, REIT в настоящее время принадлежит недвижимое имущество владельца AIMCO, было предчувствие, что она может распутать этот беспорядок и зарабатывать деньги.

"Я весил курса вверх и вниз осторожно", вспоминает 43-летний генеральный директор. "Я знала, если бы мне удалось, я хотел бы получить хорошую видимость, узнать многое о работе REIT, растягивать свои таланты в качестве менеджера и получить денежное вознаграждение. Если мне не удалось, я все равно бы узнал многое, и я почувствовал, что могу выдерживать немного запятнать моей репутации ".

В своей первой неделе главный исполнительный директор Кафаро взял чем-то бить. Акции в чикагской Ventas погрузился 37 процентов, с $ 8 до $ 5. Торговая было остановлено несколько раз, так как инвесторы волновались о неминуемой прибыль в родственных объявления и правительством расследования практики Киндред в биллинг. Но она старалась игнорировать эти и другие развлечения рынка, в том числе родственных в главе 11, чтобы вместо этого сосредоточиться на установление ее план восстановления движения.

"Мой инстинкт подсказал мне, что Medicare политика будет само право, потому что правительство должно заботиться о больных и пожилых людей, говорит она. "С этой перспективы, я смог риска жесткие финансовые шаги я должен взять с собой меньше страха".

Чтобы сохранить Киндред на плаву, Кафаро сократить арендную плату на 20 процентов, а в обмен приняли 10 процентов пакета акций. Она также помогла убедить кредиторов Киндред последовать ее примеру и принять справедливость позиции в компании в обмен на кредиты, по которым Киндред не выполняла.

кредиторов Ventas '- по сути, держатели ипотечных о своей собственности - была следующая группа Кафаро приходилось решать. После дисконтирования аренды в родственных, Ventas будет сложно добиться удовлетворения своих собственных долговых обязательств. Таким образом, Кафаро спросил Ventas 'владельцев долговых обязательств, в первую очередь JP Morgan, для реструктуризации их задолженности. Если они не, она предупредила, Ventas, возможно, придется файл к главе 11, а также, и все будет страдать. Банкиры, не видя другого выхода, сдался

"Это был рискованный, но я любил ее", говорит Кафаро. "Эти переговоры, тренировки, финансовых reevaluations - все это так интересно. Это стратегический, это тактический, и вы должны принести всем своем опыте, чтобы вынести".

С тех пор сценарий Кафаро для вещей как бы становится на свои места играет из прекрасно. Конгресс принял два Medicare giveback законопроектов, которые подстегивали состояния отрасли доме престарелых. Что это и многомиллионный урегулирования его платежную спор с правительством в начале этого года "," Родственные вышли в главе 11. В ноябре он был завершен товарные предложения, которые привели ее рыночной капитализации в $ 800 млн и доли Ventas в компании около $ 80 миллионов. По состоянию на конец 2001 года фондовый Ventas 'возросла до $ 12.

Возбуждение жизни с опасностью и победить он дал Кафаро большей жаждой работы, чем если бы за последние три года было рутины. Теперь она хочет диверсифицировать арендаторов компании, на погашение задолженности, сокращение расходов интерес и заложить более прочную внутреннюю организацию так Ventas может расти.

Оглядываясь назад, Кафаро признает, что она была "умной и счастливой". Но она также узнала, что наиболее важным правилом является генеральный директор "пойти с тем, что вы знаете и кому доверяете, что вы идете с", говорит она. "Инстинкты не волшебство. Они сумму вашего опыта применительно к новой ситуации".

Поворот специалист, который ненавидит бюрократии Джей Валентина, Alve технологий корпорации

Джей Валентина любит называть себя запуск генеральный директор - хотя бы возобновить лучшее описание. 52-летняя Валентина провели последние часть своей карьеры работает проблемных компаний, которые отчаянно нуждаются в смену, но убыточных инновационных продуктов на новых и развивающихся рынках, которые могут дать прибыль.

"Я не тот человек, вы приносите в систему, чтобы GE запускать его после Джек Уэлч листья", говорит Валентина. "Я там от 18 до 36 месяцев, чтобы быть катализатором и получить компания на верном пути".

Он сделал это на InfoGlide корпорации с 1997 г. по март 2001, перенимая, когда компания была мели и ни к чему не пытается продать компьютерных баз данных программного обеспечения, которая отслеживает серийных убийц. Разговоры о ограниченной клиентской базы. Под Валентина, InfoGlide оказалось этой программы в поисковую систему для выявления случаев мошенничества, которые в конечном счете получила лицензию на eBay и десятки страховых компаний. Перед отъездом, после спора с правлением по вопросу будущего, InfoGlide ушел из эксплуатации около банкротства до $ 10 млн компании на прочную основу.

Вне работы, Валентина планируется потратить время на коне ферме недалеко от Остина, Техас и восстановить 1963 Триумф - до следующей позиции генерального директора, что подходит ему пришли вместе. Это произошло на месяц позже, гораздо раньше, чем он ожидал. Предложить запустить 8-летний Alve технологии в Остин был слишком хорошим, чтобы отказаться. Alve был не при деньгах, не может привлечь инвесторов и продаются недорогие и низким уровнем прибыли программного обеспечения для мониторинга в центрах обслуживания клиентов - вид бизнеса, которые сделали бы некоторые руководители работают в другом направлении. Но это был идеальный набор условий, которые Валентина искал.

"Alve был хороший ситуации из-за отсутствия совета директоров [и не были там] венчурными капиталистами, [чтобы] диск компании к неправильным целей", говорит Валентина. Эти партнеры также, как правило, собственный большой кусок капитал компании, разбавляя доля генерального директора - и, возможно, свою долю в компании делает успех. "У меня друзья, которые получают убили на те виды сделок, потому что они были вынуждены поднять такой большой приток капитала, что они врезались в свои запасы", говорит он. Валентин взял большой процент Alve, когда он присоединился и поднял минимальную сумму. "Чтобы снизить риск я беру стать генеральный директор, я должен быть в состоянии контролировать факторы, которые влияют на общество и мое место в ней", поясняет он.

Валентина думала, что он может генерировать достаточно денежных средств от основной программы Alve, которую он чувствовал было неиспользованный потенциал, что крупный инвестор не будет необходимости. Ключ взять $ 20 000 программы "под ключ" на сырьевые товары и превратить его в надежный продукт, который может существенно запустить управления стороне всей корпоративной центра обработки вызовов и плату в размере $ 1 млн плюс для системы. Потому что программа была настолько прочным, Валентина говорит, что это было более репозиционирование бренда и продажи усилий, чем это сложный технологический исправить - и это было достигнуто в скудные месяцы.

Валентина план, похоже, работает. обновленную программу Alve уже была продана HCA инкорпорейтед ", которая работает более чем 300 больниц и амбулаторных центров, и Валентина говорит, что он хотел закрыть прибыльные соглашения о партнерстве с одним из Baby колокола.

"Мы сегодня принимает участие в 7-значный сделок", говорит Валентина, добавив, что компания увидел доход в $ 500000 в 2000 году и 2,5 млн. долл. США в 2001 году. Он ожидает, что это число вырастет до $ 5 млн в этом году.

Alve уже прибыльный, и, как Валентина надеяться, потребуется около $ 3 млн в свои операции. Для того, генеральный директор рисует на ангела инвестора, который будет получать крошечную часть бизнеса, но не имеют активную роль.

В течение около трех лет, Валентина ожидает компании вырастет до нескольких сотен сотрудников. "Вот тогда мы будем приносить реальную CEO. Я не занимаюсь с бюрократией хорошо. Я не должен бежать организации с 200 или 300 человек."