Обновленное потребительской ценности - Keynote - Краткие статьи
Я честь иметь унаследовал чудесная машина роста с огромной культуры. Компания была основана четыре магазина в Атланте, и теперь мы имеем 1300. В среднем, мы открываем новый магазин каждые 43 часов, в 1990 году, глядя на первую пятерку компаний, мы составили около 5 процентов рынка, мы обратились около $ 46 млрд в прошлом году. Мы стали ориентации на $ 100 млрд компании.
Шесть месяцев назад я представил на каждом разделение процесса, называемого Стратегического эксплуатации и планирования ресурсов, или расти. Она охватывает демографические, географические и роста конкуренции со стороны клиентов-ориентированной точки зрения. Когда я взял на себя, было три группы президентов и девять дивизий. Мы вынули группы президентов для улучшения коммуникации, держите меня ближе к клиенту, а также новый парень, мне погрузиться в бизнесе. Теперь у каждого президента подразделения подчиняется непосредственно мне.
Каждое деление переходе на платформу мы называем SPI - Обслуживание эффективностью. Мы видели клиента поздравил подняться в 2 раза, и время получения и спуститься на 38 процентов. Типичным ассоциированных бы потратить 70 процентов своего времени на задачи, и только 30 процентов, касающиеся вас, когда вы пришли в наш магазин. Чтобы дифференцировать себя по обслуживанию клиентов, мы расстались задач и операций. Все задачи, получающих в настоящее время завершена в вечернее время. Так объединяться на пол тратит 70 процентов своего времени в сделках, признавая, что Есть еще около 30 процентов, что мы, возможно, для того чтобы упаковать вниз и пакет из, чтобы убедиться, что продукт, который вы ищете не используется.
Мы также осуществляет SPI для торговых предприятий. Мы изменили из децентрализованных купить в отделениях и принесли все задачи, в Атланту, поддержанию операций на местах. Теперь у нас есть вице-президент по мерчендайзингу для каждого департамента, как и пиломатериалов и строительных материалов. Мы сохранили менеджер по продажам, общей ответственности за вождение продаж, а не переговоров по контрактам. Поставщики рады с одним портом прибытия, не имея для пересмотра 9 разное время в этой области.
Мы потратили много времени, коммуникации и обучение в рамках этого крупного культурного изменения. SPI, полностью сосредоточен от клиента точки зрения, означает, что мы предоставление большей стоимости, повышения эффективности на предоставление продуктов и услуг, а также эффективного использования более 250000 сотрудников.
Кроме того, мы запустили на дому служба инициативы. Вы помните, в июне прошлого года в статье в Wall Street Journal говорит о смерти "сделай-yourselfer". Я бы сказал, что "эхо-бумеры" в течение ближайших 10 лет замуж, чтобы сделать сам. Мы должны обеспечить потребительскую ценность так лояльных клиентов, которые могут иметь мигрировали из "сделай сам" до "сделай-для-меня" может использовать нас. Дай Бог, что может быть кто-то там, кто не верным Home Depot клиентов . службы составляет около $ 180 млрд рыночные возможности, и вы видели, что демографический сдвиг говорит, что мы должны расширить сферу услуг или потерять основной сделки продукта.
Полы, сайдинг [и] кровельных теперь лидеры линейки продуктов. Президент вице-служба докладывает мне, с точки пересекаются в каждом дивизионе. Менеджер разделения установки приносит функциональное руководство от конкретного руководителя по каждому отделу. Это дает нам общую платформу и большей надежности доставки, и мы сосредоточиться на продаже и меньше по созданию на местах, это новая инициатива, по нашему мнению, представляет собой 30 до 40 процентов роста возможность в течение планового периода.
Тогда наш PRO инициативы. Мы теперь, глядя на посвященная PRO магазинах, высшего класса профессионального набора товаров продуктов и услуг, а мы развиваем отношения с людьми, чтобы здание 100000 200000 домов в год. Строители действительно не купить гипсокартон, покупают подрядчика, и он покупает гипсокартона. Они действительно не купить пиломатериалов; они покупают Framer; Framer покупает лес. Мы предоставляем удобства сети с 1300 магазинов, рост в следующем году несколько сотен больше. Мы будем иметь более 500 магазинов сбросить с PRO до конца этого года. Это $ 230 млрд рыночных возможностей мы играли только скромно.
Конечно, мы только так хорошо, как наш народ, так что в первый раз в истории компании, мы посещая каждый дивизион. Мы проходим через руководство оценки, группа оценки, планирования преемственности, то круглых столов с высоким потенциалом и ратуша встрече с 300 сотрудниками силовых кабелей. Как мы это делаем, это не редкость, чтобы поднять трубку телефона и обеспечить продвижение по службе.
Мы только что объявили Home Depot Учебный центр, развивать лидеров, чтобы обеспечить не только знания продукта, но и навыки продаж. Мы хотим, чтобы более активно в квалификации клиента: "Хорошо, вы покупаете галлон краски, но не нужно кисть, не нужно падение тканью, не нужно лента"? Вы не можете предположить, с массивности организации, что они знают, что правильно. Для многих из этих молодых мужчин и женщин, это первая работа. Мы должны упорно трудиться, чтобы уменьшить уровень разочарования запугивания для них. Никто не хочет, чтобы их воспринимали как не зная, что они говорят, находясь в неловком положении, обслуживающих клиентов. Когда это происходит, когда мы теряем их, и оборот очень дорого стоит.
Мы внедрению электронного обучения, чтобы помочь поезд 250000 сотрудников. Мы запустили наш колледж "Шесть Сигма" с 25 из самых ярких сотрудников полностью погружаются в качестве первой волны, мы будем запускать его через всю нашу компанию. Мы введения Store программа лидерства в несколько сот лиц на время в четыре поворота на мерчандайзинг, магазины, логик, ИТ, все аспекты нашего бизнеса. Мы посвящаем третьей программы для младших офицеров.
Мы поставим метрик на месте и один из высокопоставленных руководителей, которые могут предоставить золотая нить интеграции через каждое подразделение. На главную Услуги и PRO, у нас есть простая в одну страницу, чтобы распространить среди всех сотрудников, чтобы говорить о том, как мы бежим компании. Мы просим их, поднять руки, если что они делают каждый день, не может относиться к одной из стратегических инициатив. Мы хотим убедиться, что они способствуют, и их усилия могут быть взысканы в нашей рыночной цене.
