Информационные технологии как средство достижения производительности - Интервью

Большинство руководителей не хватает технической подготовки, но нравится вам это или нет, сегодня генеральный директор играет роль технологического лидера. В дискуссии на тему "Ведущий несколько Технологические инициативы", президент генеральный директор группы и издатель Джон Брандт, допросили три активное участие руководителей о том, что они делают: Дик Браун, председатель и исполнительный директор EDS, Майкл Делл, председатель правления и генеральный директор Dell Компьютерные и Чарльз Холлидей младший, председатель и генеральный директор DuPont.

JOHN BRANDT: Как привести генеральный директор инициатив в области технологии, и как занимается вы должны остановиться?

Дик Браун: Это пугает многих руководителей. Если вы спросите: "Как ваши финансы функции? они могут объяснить. Ask "Как вы оцениваете это? а у них все показатели в мире. Но когда вы говорите: "Как хорошо ты делаешь с вашей ИТ-функции, и как вы оцениваете это? вы получите этот стеклянный взгляд. Это намного проще положить показателей для этой области, чем вы ожидаете. Вы начинаете, попросив, что вы хотите улучшить. Challenge вашей организации, чтобы дать вам ответы бизнеса вы хотите: Как вы сокращать расходы, повышать производительность труда? Как мы можем лучше с технологией? Получить более, что колебаний. Вы знаете, что вы после этого, как CEO: более высокие финансовые результаты. Он является ключевым, чтобы получить это.

Майкл Делл: Если вы не обратили на него внимания, это просто типа развивается и уходит сам по себе. Это очень, очень опасно. Очень важно, чтобы лидеры бизнеса абсолютно участие в определении и масштаб того, чего мы пытаемся достичь, - и фактически привести самих проектов. Они не собираются идти написать код и осуществлять ее. Но если они не отвечать и отчитываться о том, как большой, что возвращение, почему и как мы фиксируем эти возвращает, то вы получите что-то совершенно другое, и оно не может быть что угодно, у чего вы хотите.

Мы, как правило, 15 малых или больших проектов в области ИТ происходит, каждый с именем ключевых исполнительной власти по нему - не ИТ исполнительной власти, но бизнес-лидера. Мы рассматриваем эти религиозно. Когда мы сделали, мы говорим на все предприятия о том, что нам нужно делать дальше. Мы к ней, как на заводе. Это производственный цех. Мы оцениваем, что происходит до, во время и после, и мы получаем то, что мы ожидаем.

BRANDT: Как ваше внимание изменилось в этом бурный период?

Чарльз Холлидей: В Дюпон мы высокоэффективных продуктов на основе биотехнологий, химии и электроники, а с 11 сентября, мы видели целый новый класс потребностей. Мы смотрим на право куски технологии сложить их вместе, где клиент может получить к ней. У нас есть система контроля безопасности пищевых продуктов для поиска определенных бактерий. Как мы можем сделать его легким для клиентов, чтобы положить наши технологии в упаковке они могут использовать?

БРАУН: Мы видим все больше компаний обращаются за помощью в нижней строке. Мы архитекторов решений, а также привести в технологии, которая отвечает бизнес-проблемы. Мы также во времена, подобные этим.

DELL: компании мы имеем дело с сосредоточены на том, как сделать свои организации более продуктивной и улучшить основы, будь то цепочки поставок, спроса цепи, внутренние операции, вождение расходов из или водительское прибыль. До сих пор, как вы это сделать.

BRANDT: Какие ИТ-приоритеты?

DELL: Во-первых, что актуальность и будет ездить на конкурентное преимущество в бизнесе. В нашем случае, это может быть глобализации и цепи поставок и спроса на цепи. Для кого-то иначе она может быть совершенно иным. Мы определим, что создаст, кроме нас и помогает нам различать в нашей отрасли, а затем сосредоточить внимание на тех.

Холлидей: Мы рассматриваем это как раз для оцифровки все наши ключевые бизнес-процессы. В HR, мы думаем, мы можем сохранить третье расходов. Был соблазн замедлить эти тяжелые времена, но на самом деле мы ускорения. Это время, когда у нас есть внутренние возможности, а также компаний-партнеров помогает нам иметь возможность сейчас.

Из зала: Каковы были ваши основные компромиссы в этом году сокращение объема инвестиций, и как вы продаете, что в вашей организации, особенно пострадавших от увольнения?

DELL: В весенний период, мы должны были сократить нашу рабочую силу. Мы рассказали им правду - что мы overforecast спроса, что мы хотели, чтобы быстро меняется в положение компании продолжает лидировать и определить отрасли по нашим правилам, а не кто-нибудь еще. Мы сделали все возможное, чтобы лечить людей честно и обеспечить преемственность компенсации и услуги по трудоустройству, и мы пытались покончить быстро, чтобы мы могли получить по бизнесу. Было немного шок. У вас есть вопросы, на некоторое время, когда люди интересуются, что произойдет дальше, и что только получает решить по времени.

Из зала: Как вы захвата знания, которые выходили в дверь?

DELL: У вас всегда есть определенные знания, что уходит из компании, когда уезжают. Мы пошли в большие длины, чтобы убедиться, что никто из наших процессы были прерваны в материале образом. Я уверен, что у нас были некоторые упущения, но нам удалось через него внимательно. Мы не были в положении, когда нам приходилось просить людей, что нам действительно необходимо оставить, она была ситуация избыточных мощностей.

БРАУН: Есть не хватает ИТ-специалистов, ходить, поэтому, когда люди уходят, то беспокоиться. Мы были корректировки раздутый единиц или малоэффективные карманы. Но с января, мы добавили 21 000 сети, так что мы растем. Одна вещь, мы сделать, это различие все весла людей на производительность. У меня были недовольные комментарии об этом, но я сказал: "Послушайте, я еще не встречал клиента, который хочет моей девяносто седьмой лучший человек из 100". Это жизнь в высшую лигу. Там нет квот для этого. Потом мы добровольно оборота, в настоящее время менее 10 процентов, слава богу, потому что в дни расцвета дот-КМ, мы бежали 30 процентов в некоторых ключевых подразделений, и мы не могли мириться. Мы стараемся со стимулами и признания и компенсации, чтобы наши лучшие люди, и в настоящее время оборот верхний квартиль производительность до 5 процентов.

Из зала: Что вы будете делать на индивидуальной основе оставаться технически и тактически владеют использованием технологии?

DELL: Я люблю вещи. Я страдаю от пропускной тревоги разделения. Это синдром, который возникает, когда ты не рядом с высокоскоростным подключением. Это, как мы общаемся, только так мы знаем, как добиться своей цели. Мы подключили все время через беспроводную, распознавание голоса, карманных компьютеров. Мы всегда пытаемся новые вещи, зачастую с риском неудачи, но это часть процесса создания новой вещи в нашей отрасли.

Холлидей: Я хотел добавить Чистая совещаний и видеоконференций в домашних условиях. Я обычно делают, что в ночь на воскресенье с Азией. И я отправлять электронные письма всем сотрудникам одновременно. Это изменило характер сообщений, хотя это и поднял проблему. Вся организация получает ту же информацию, в то же время, и люди говорят: "Я приходил к моим научным руководителем, чтобы говорить о сообщениях". Как мы можем убедиться, что мы до сих пор диалог лицом к лицу мира, потому что люди нуждаются в этом?

БРАУН: Я слышал то же самое: "Ну, Дик записывает все из нас, не оставляя ничего для меня, как говорят в мой босс местной группы". Я говорю им: "Если они получают от меня больше, чем от вас, вы не делаете свою работу."

DELL: Вы не хотите использовать один форум. Мы используем электронную почту. Веб-трансляция очень полезным, когда мы делаем видео и радио, что в рамках организации. Мы мэрии, мешок обеда, один-на-онов. Каждый из них имеет роль в сохранении всех сообщений, которые во время беспорядков очень, очень важно.

БРАУН: Я должен был найти способ рано трогать 140000 человек, и я использую электронную почту для быстрой, часто, без фильтра связи два раза в месяц. Какие вопросы? Вернись ко мне. Теперь существует двусторонняя связь.

Из зала: Что вы, когда люди 140000 ударил ответить?

БРАУН: Это слишком много для меня, чтобы ответить на все эти больше. Любой, кто нуждается в ответ получает 1. У нас есть команда, которая процесса заставляет их право лидера операций, которые ответы от моего имени, копии Дик. Я не читаю каждый, но я хотел бы увидеть, какие ответы мы даем. И я обращать особое внимание на имеющейся информации. Если есть проблема, наши базы данных месте, какие комментарии приходят от того, что углы корпорации. Если место в Сагино или Сан-Диего образец жалобы, у нас есть руководство и команды управления изменениями идти, может быть, сделать обзор импульса на этом 500 человек организации. Мы можем искоренить проблемы, которые в противном случае будет тлеть. Мы создали электронный процесс, что дает нам предложения - гигантской входной предложение.

Холлидей: У меня два счета. Один я использую все время моей обычной работы, другой, когда я отправить его на 100 тысяч человек. Группа классифицирует их и помогает мне понять тенденции. Я лично ответить на некоторые, потому что я хочу общения с людьми в каждой категории.

DELL: В нашей компании, они довольно почтительном электронной почты, а не перенапрягаешь его. Но это законный способ повышения вопросов и, прорвавшись все плохие вещи случаются в иерархии. Мы не очень нравится иерархии. Мне нравится, что любой сотрудник может прислать мне по электронной почте. Иногда они ошибочны, но есть немного правды во всем, и это важный клапан в организации.

Из зала: Как предотвратить эти электронные письма от попадания в руки представителей прессы или конкуренты? Вы воду вниз, что вы говорите?

БРАУН: Когда вы пишите в 140000 человек, он открытый. Это вызов, чтобы получить правильный баланс между искренностью и New York Times.

Холлидей: Мы конференции с нашими 900 высших руководителей, чтобы дать вкус два часа, прежде чем отправить наших электронных писем сотрудников. Мы покрываем некоторые вещи вы не хотите, чтобы положить в электронной почте.

Из зала: Сколько времени в неделю вы внимание на ИТ-инициатив?

БРАУН: Мы компании ИТ-услуг, но вести бизнес с 140 тысяч людей и тратить большую часть своего времени, необходимого для людей вопросы. Я провожу, вероятно, 10 процентов до 15 процентов своего времени, глядя на наш инновационных программ чтобы увидеть, что приносит применения новых технологий.

DELL: Возможно, 25 процентов нашей работы сила развития технологии. Наши внутренние ИТ-операции, к счастью, работает довольно хорошо. Многие наши инициативы в значительной степени зависит от ИТ, так что это исключительно важное значение для реализации стратегии. Например, почти каждый день, MD-11 около 7000 ноутбуков мух с нашего завода в Малайзии, США Когда вы звоните по телефону за поддержку, вы разговариваете с Dell в Бангалоре. Это изменение бизнеса инициативы серьезные последствия в стоимости и производительности, и это не может произойти без его за это, потому что у вас есть глобальной цепи поставок и байты летать по всему миру в режиме реального времени, чтобы это случилось. Это была даже не мысль в голове, 18 месяцев назад, но теперь это в больших объемах процесс поддержки крупнейших производства портативных компьютеров в мире.

Из зала: Как вы воспитываете ваших объявлений о технических проблем?

Холлидей: Мы ввести в действие технический комитет совета директоров. Мы встречаемся с ними один день три раза в год и принять их в глубь технологии мы считаем, они должны видеть. Мы только делали это в течение полутора лет, но он едет в хорошее начало.

DELL: На каждом заседании коллегии, одной из наших групп продуктов входит и представляет свою линию. Мы поочередно, через так борту остается современный по всем аспектам нашей продукции. Мы держим заседаний совета директоров на наших заводах - не так гламурно, как хороший отели, но много более полезным.

БРАУН: Мы регулярно приносить борту доступ к новейшим технологиям, сервисные возможности наших линий бизнеса. Мы обычно кадра, что в инструмент, который мы создали называется службы Excellence Dashboard. Теперь мы получили 94 процентов наших глобальных доходов в режиме реального времени через Интернет, базы данных для всех наших клиентов, цветом, и прямой обратной связи с клиентами. Мы вдоль и поперек, как они думают о каждой услуге, каждому счету команды, любой аспект EDS. Мы принимаем к борту через некоторые из клиентов мы испытывали трудности с ними и наш план восстановления. Это сосредоточить внимание на высокого качества обслуживания наших приняло возобновляемости договоров и ссылки способность все время высоком уровне.

BRAN DT: Какие ошибки вы видите других людей решений?

Холлидей: Мы научно-исследовательской компании, и она работает лучше всего, когда исследователь имеет в виду совсем понятно, проблема, требующая решения. Иногда они на самом деле решать различные проблемы. Тогда мы стадии ворота проектов, и мы просим, кто приводит пользователей для каждого из них. Если мы не можем вызвать интерес клиента, это большой знак о сокращении проекта с.

Надо иметь мужество, чтобы остановить проект, когда исследователь убежден, вам просто нужно еще три месяца.