Обновленное заинтересованных Value - Круглый стол - Интервью
Приятного заинтересованных сторон, как любое другое отношение: если вы не общаться с ними, и приспособиться к их потребностям, вы не узнаете, они несчастны, пока не кончилась.
Ни один вопрос - отношения имеют решающее значение для успеха компании. Знающие опроса считают, что самый ценный капитал компании, не обязательно финансовых или даже по своей природе интеллектуальной а инвентаризации его отношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и поставщиками. Тем не менее здание отношения капитала, который требует, чтобы захватить бизнес, управлять и действовать на информацию о своих заинтересованных сторон, далеко не точная наука.
Многие из ключевых элементов - таких, как создание корпоративной культуры, которая подчеркивает, услуг и сообщества счастливых, ответственных работников - являются нематериальные активы сложно измерить, отметили руководители компаний, собрались за круглым столом последние проводиться в партнерстве с Сера Ко "Вы иметь механизмы обратной связи ", утверждает Гарольд Smethills младший, президент и исполнительный директор Менаша. "Как директор вы установили срок и работать на культуру, но вы должны иметь способ получения обратной связи о том, что происходит на самом деле в этом многообразном мире, что означает измерения культуры Вашей компании. Это сложно - но это жизненно важно ".
Еще более усложняют процесс необходимо адаптировать капитала отношений процессы к потребностям компании. "Конечная задача состоит в том, чтобы понять состав этих компонентов и, что важно в бизнесе по сравнению с другим делом, говорит Марк Turchan, управляющий директор с Сера". После этого можно начать думать о правильном пути, чтобы доставить великого множества взаимодействий с клиентов или сотрудников или теми, кого вы ориентируетесь этих видов деятельности в сторону ".
И, наконец, эти процессы должны быть созданы в среде чревато потрясениями. Ведущие изменения мышления руководства и корпоративную культуру, об отношениях капитала достаточно сложно; экономической неопределенности сегодня только обостряет проблему.
Строительные блоки
Марк Turchan (Сера): Мы подобрали по пяти темам в нашей диалоги о взаимоотношениях капитал за прошедший год. Первый ", я бегу из способов конкуренции, которые могут сделать свою компанию особый", который интересен тем, что есть книга каждый квартал, описывает различные пути вы можете попытаться дифференцировать Вашей компании. Но ощущение, что Есть не слишком много рычагов слева.
Во-вторых, интуитивное обращение от идеи стать отношения-ориентированных компаний. Третий есть, учитывая, что я считаю, что это хорошая идея, интуитивно, я понимаю, что есть ценность в моих отношениях с моими клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками и акционерами.
Четвертый том, что, несмотря на все это, я не уверен, я знаю, как измерить эти отношения стоимости. Отношения не сложно, основные средства, они не финансовые активы. Так что я могу сделать, чтобы измерять их?
Пятый том, что волшебное снадобье решений называется CRM решений на самом деле не так волшебно. Многие люди потратили много денег, стараясь попасть в эту идею управления взаимоотношениями лучше, и она не работает очень хорошо.
Эти темы поднимать шесть вопросов. Один из них, какие отношения являются самыми важными для нас? Взаимоотношениями с клиентами? Трудовых отношений? Разные фирмы имеют разные потребности и ценности отношений зависит от конкретной ситуации.
Две, как я могу оценить значение этих отношений?
Три, как я могу выяснить, как инвестировать в этих разных путей, что касается управления и измерения отношений? Должен ли я быть фокусировки только на клиентов, только на работника, или смесь?
Четыре, где же технологии подходят делать любой из вышеперечисленных? И почему мы постоянно отказываются, когда мы пытаемся использовать технологии, чтобы получить некоторые из этих материалов сделать?
Пять, как нам организовать нашу компаний, которые будут хорошо справляться с управлением наши отношения и в то же время сохранить наше внимание на других аспектах ведения бизнеса, такие, как географическая направленность или продукт-ориентированный фокус?
А 6, как вы делаете все выше в свете неопределенности, которые мы имеем дело с сегодняшнего дня и, вероятно, имеем дело с еще некоторое время пришли?
Arnie Поллард (CE): Каковы симптомы явного провала массовых, логические CRM инвестиций?
Turchan: фирма, которая недавно проанализировали около 1000 различных CRM инициативы, охватывающие около 225 различных компаний, выяснилось, что только 25 процентов какие-либо действительно значимого воздействия. Еще 50 процентов было практически никакого влияния, и последние 25 процентов оказывают негативное воздействие - люди пошли назад в результате попыток этот материал.
То, что происходит не так? Несколько вещей. Во-первых, многие из этих технологий по инициативе проектов гонят исключительно технический компонент организации. Бизнес-единиц, что эти ребята поддерживают не так, как они участвуют нужно. Так что немного инвестирования в вакууме происходит.
Во-вторых, управление взаимоотношениями с действительно должны быть на уровне генерального директора вопроса, однако эти инициативы гонят, управляются и контролируются гораздо дальше в организации, чем они должны быть, и поэтому влияние на изолированные организации, а не через предприятия.
В-третьих, в отсутствие дисциплины в рамках осуществления с точки зрения так, что проекты, управляемые, контролируемые, и скоординированных по сравнению с бюджетами.
Джон Маргаритис (Файербранд финансовая группа): Одна из причин CRM инвестиции были напрасными, что они создаются в вакууме, а не ориентирована на культуру отдельные корпорации, которые они пытаются помочь. Там должен быть анализ культуры компании, прежде чем наложить любой внешней системой, так как эти "готовый" системы, не все подходят.
Алекс Wasilov (Rosenbluth International): Если вы в сервис бизнес, лучший способ обеспечить todquality услуги нанять людей, которые в основном красивый по своей природе и насладиться ими работ.
Когда я был частью управленческой команды большой Fortune 50 компании, я участвовал в заседании, на котором председатель получил в передней части верхней 300 менеджеров в свою команду и сказал: "У меня есть хорошие новости и у меня есть плохие новости ". Он сказал: "Хорошая новость заключается в том, что два часа назад мы выпустили наш доход за последний квартал, и мы установили новые рекорды. И мы ожидаем оценки нашего
компании значительно возрастет в ближайшие несколько дней. Плохая новость, что мы только что получили обзор назад из всех наших партнеров, что в принципе говорит, что более 80 процентов людей, которые работают для нас ненавижу работать в нашей компании, не хотел выходить на работу, и не хотели их начальства.
Эта компания была на службе бизнеса. Как вы можете получить, кто не хочу быть там, где они должны предоставлять высокое качество обслуживания? Если вы работаете в бизнес предоставления услуг, людей, которые Вы используете для создания, что взаимодействие действительно важна для вашего успеха. Это действительно фундаментальную платформу вокруг одного из наших корпоративных вероисповеданий, что единственный способ, чтобы обслуживать клиентов наилучшим образом, мы ориентируемся на своих товарищей.
Артур Selkowitz (Bcom3 группы): Как таких недовольных компании преодолеть это препятствие для получения прибыли?
Wasilov: Они сделали это в очень короткое окно, через сокращение расходов. Председатель сказал: "Слушай, ценность, которую мы создали не является устойчивым. Мы знаем, как мы это сделали, и это здорово, что мы сделали, но мы будем терять все это исправить, если мы этого фундаментального вопроса."
Маргаритис: Какие последствия нынешних условиях и необходимость урезать был в компании, как ваша с культурой, подчеркивает счастливые, мотивированные сотрудники?
Wasilov: Это было очень болезненно. Но из 200 электронных сообщений, которые я читал с отпускными сотрудников, 199 по сути, сказал: "Я понимаю, почему вы делаете то, что вы делаете, и я не могу ждать, чтобы вернуться в общество. Это лучшее место, где я когда-либо работал. Оставайтесь на связи ". Я думаю, у нас было только одно отрицательное электронной почты из 200, потому что большинство людей, которые работают в нашей компании стоимость типа атмосферы, что мы создали, и отношения, которые мы создали вместе с ними.
И это признание наших клиентов. Одна из вещей, мы получаем от наших клиентов все время, "Эх, люди с которыми я работаю в компании действительно хорошие люди. Мне очень нравится работать с ними". И это отличное место для старта. При повторном в сервисной компании, вы хотите начать с атмосферой, где люди на самом деле похож на человека они взаимодействуют.
Гарольд Smethills младший (Менаша): Alex [Wasilov] принимает активное участие в построении отношений, и я действительно думаю, что это, вероятно, один из самых важных вещей, руководители делать. Если руководитель не участвует в разработке стандартов для связи, то вероятность успеха должна быть близка к нулю. Руководствуясь примером является наиболее важным, что генеральный директор делает.
Ли Абрамса (Drew Industries): Я согласен. Если ваши сотрудники, честные и ответственные, три четверти твоя битва выиграна. Вам не нужно целый набор систем. Мы не берем новую учетную запись, если мы не думаю, что мы может перенести этот счет. Мы будем говорить им: "Мы не можем принять его сейчас, мы будем считать, через три месяца или шесть месяцев спустя, когда мы можем делать такую работу, что мы хотим для вас сделать." Мы не будем лежать на них и возьмите его и бороться и стараться делать бизнес.
Наши люди знают, у нас есть миссия под названием ответственной компанией и они идут за это. У нас есть качественный продукт. Мы не самую низкую цену, но мы можем быть зависело, и люди будут знать, что.
Деннис Bookshester (Плод Ткацкий станок): В нашем бизнесе мы вновь измеряется ценность нашей продукции и значение "определяется цена, сервис и качество. При прочих равных условиях с нашими конкурентами, возможно, отношения могут получить заказ. Но от человека к человеку отношений в современной бизнес-среде очень сложно, поскольку оборот больше, чем когда-либо.
Когда я первый раз пошла в бизнес много лет назад вы создали отношения с покупателями или руководство, прочее, и он остался таким образом от 10 до 30 лет. Но в 1990-х годов оборот стало скорее нормой, чем исключением. Поэтому я думаю, воспитание чувства гордости и сопричастности среди наших сотрудников, чтобы они не хотите оставить стоит задача идти вперед. И денег не является определяющим фактором, она, как правило, тот факт, что они не любят быть с компанией, они несчастны.
Selkowitz: Есть много различных видов служебной аттестации обследований и отношения, отношения клиента. Но я утверждаю, что реальная задача заключается в том, что действующая на измерения. Как генеральный директор, когда вы закрываете дверь и смотрю на них, вы действительно хватает смелости, чтобы воздействовать на них? У вас положить ваши деньги, когда ваш рот такое? Пишешь некоторые жесткие решения? Вы действительно готовы руководствуются, влияние, и судить по тому, как вы выполняете обратной связи, вы получаете от этих оценок? Я думаю, что часть измерений очень проста. Задача состоит в том разве можно действовать на это?
Джон Спектор (Сера): Один из механизмов, что резонирует со мной это называется цикл знаний, опыта и доверия. Вы захвата знания о человеке или организации, то, что перевод на опыте, что это лицо, и что строит доверие. И верим, начинает цикл снова, потому что если кто-то доверять вам дадут больше знаний о них, и вы собираетесь хранить. И доверие и создает ценность, поскольку лояльные клиенты являются более ценными.
Там в чрезвычайных пробоя между сбором знания и использовать их знания влияют на опыт. Например, я использую центральную систему бронирования, Disney World, чтобы сделать предварительный заказ для моей семьи. У меня много детей так было сложным, и мне пришлось поговорить с представителем, Руфь, шесть раз. Что Рут знал о моей семье и мне, когда мы были с теми, 6 взаимодействия был необычайный. Она знала, как много детей и я. Она знала, что мой почтовый индекс и место, где я живу-это ставит меня в определенной категории. Она знала, какие развлечения и какой уровень гостиничном номере я хотел.
Коммерческих возможностей, от того, что Disney знал обо мне в тот момент времени было необычайно. Но они не приняли одного куска, что знания и перевести ее на любой последующий опыт. Я приехал на стол, красиво, но ничего. Они не кросс-продажи мне ничего.
Так что дело не только в комплект генеральный директор, то, что мы видим, это авария на линии фронта. Это очень, очень трудно действовать на нем. Но если вы можете, это невероятно мощный.
Представьте себе, что Home Depot мог понять из того факта, что я вошел в дом и купил прессованной древесины и увидел, что я строил палубе. Есть возможность использовать эти знания для получения дохода.
Превращая опыт
Маргаритис: опыт работы с Disney интересно. Я прямо противоположный опыт работы с Four Seasons. Я ехал с ребенком и 5-летний. Когда мы приехали, там была детская кроватка в номере, маркеры для малыша, и что-то делать со своими детьми в Лос-Анджелесе.
Bookshester: Я также имел опыт Four Seasons. Моя жена любит путешествовать с маленького щенка. Они собаки дружелюбны, и у них есть лоток с водой и корма для собак. За 10 центов корма для собак она хочет остаться в Four Seasons сейчас.
Спектор: действительно замечательная вещь о Four Seasons не что случилось с вами, что это случилось с вами, но что это случилось с вами обоими, и это произошло на других людей тоже. Как получить тысячи или десятки тысяч работников, вы должны вести себя и на основе этих отношений, будь то положить воду или секретарь перекличка?
Это легко сделать в кабинете врача. Но это половина искусство, наполовину наука. Науки это как мы можем создать процессы, которые приносят плохие исполнители до среднего? И обнаружили, что один из 500 продавец? Что означает, что человек делать по-разному, и как мы институционализации некоторых же из этого?
Абрамс: На мой взгляд, ответ есть деньги. Вы барабана его в своих сотрудников, что их рабочие места и их бонусов зависит от удовлетворенности клиента. Если ваш клиент не нравится, они не идут, чтобы получить бонус, и они не обязательно будут иметь работу, потому что ты будешь зарабатывать меньше денег.
Selkowitz: Я не думаю, что это просто берет деньги. Когда я даю свое имя в одном из отелей и они говорят: "Добро пожаловать обратно г-н Selkowitz," сам факт того, что компьютер выскочил и сказал, что я предыдущих гостей заставляет меня чувствовать себя немного лучше. Это просто маленький дело, что, когда практикуется изменения динамических немедленно. И ничего не писает меня больше, чем когда вы звоните по номеру 800 и ударить в свой номер счета и тогда, когда вы, наконец, получить человеку в первую очередь они вас спрашивать ваш номер счета. Вот пример, в котором технологии отчужденного отношения.
Рой Фугейзи (Фугейзи International): Каждый имеет кошмар истории выделяясь на 5:00 во второй половине дня пятницы под проливным дождем пытались сделать что о полете 7 часов и машину не показывает. Мы измеряем наш агентов по удержанию счета, которые имели дело с ними в этих проблемных областях. Так Felicia или Джон получает по телефону и говорит: "Г-н Поллард, мне очень жаль, автомобиль будет там через полчаса, но вы лучше пытаясь остановить такси сейчас". Там до сих пор не может заменить, что прикосновение человеческой руки.
Selkowitz: Мы также знаем, что ситуация становится более и более гомогенизированных массовым, это те небольшие различия - это маленькая дополнительная услуга воспринимается в бренд, - что кто-то получает платить несколько центов больше. Он получает кто-то выбрать вашего товара лимузин по сравнению с кем-то. Это абсолютно необходимо.
Абрамс: я вернусь опять к 3 слова, честности, порядочности и ответственности. Я использую это на машине услуг, авиалинии и врачебных кабинетов. Не было бы неплохо, если бы, вместо того, ты сидишь в кабинете врача за полтора часа, секретарь отвечает достаточно снять телефонную трубку, чтобы сказать вам приехать за час-полтора? Если у вас есть ответственные люди, которые являются честными и целостности, они будут делать такого рода вещи, и вдруг эти проблемы обслуживания клиентов уехать и у вас есть реальная стоимость для вашего бизнеса. К сожалению, этого не произойдет.
Маргаритис: Лояльность клиентов увеличивается, если у заказчика есть проблема и вы ее решить. Это совершенно самом высоком уровне.
Turchan: Я помню, как читал о CRM системы Дэвид Рокфеллер - набор 4-в-6 каталожных карточек с информацией о каждом отношения, он никогда не слышал. Всякий раз, когда он посетил кто-то, он бы вытащить карту и запомнить их детей имена и дни рождения. Так этот парень был известен как г-н личной, потому что он эту маленькую ручную систему. Масштабирование, что до это не так просто, но если вы можете получить его на работу это замечательно.
Поллард: Джон, вы запустите в примеров, когда технологии на самом деле сделал разницу в управлении такими соседями?
Спектор: Federal Express является тому примером. Двадцать лет назад я назвал их из дома, и сказал: "Привет, я хотел бы отправить пакет. Это все, что я сказал. Они сказали: "Что Индекс ты отправкой его?" Я им сказал. Они сказали: "Спасибо, мы будем там в 20 минут. Вот оно, это был всего сделки. Я сказал: "Эй, подождите, прежде всего, как вы знаете, кто я такой?" Они объяснили. Я сказал: "Как вы знаете, где я? Они объяснили. Возможность сделать это в 20 секунд невероятное для их экономики, и делает его очень трудно думать о вызове другого.
Мы работаем над книгу под названием отношений героев, и один из них китайский ресторан в переулки Тайбэя. Это семейный ресторан около 5 человек. Они сегмента рынка динамического ценообразования, повышение лояльности клиентов. Он основан на целый ряд вещей, но если вы идете в другой ресторан на один день и вернуться, цена идет вверх, вы получите наказание.
Поллард: Он имеет кнута и палки.
Спектор: Совершенно верно. И это очень эффективно. Но эти отношения героев один из 100, а другой 99 то, что большинство людей испытывают.
Selkowitz: Одна из причин, очень трудно это так человека. Пример 1 телефон дама, которая здравый смысл и относится кто-то честно и справедливо и милостиво это замечательная вещь в современном мире. Стандартный снизился настолько сильно, что все, что слегка выше нормы является нирвана.
Абрамс: Наши телефонные операторы и водители грузовиков, которые доставляют продукт два множества людей, которых мы нашли у самых контакт с нашими клиентами. Мы работаем очень трудно с обоих этих людей, чтобы убедиться, что наш клиент имеет хороший опыт.
Wasilov: Что такое точка контакта? В Kodak, я продал в отрасли розничной торговли в течение длительного времени. Я имел некоторые продаж руководство кто мог бы реально общаться ценности и тех, кто не мог. И оба пошли через ту же программу обучения. Так как вы могли принести все остальные до уровня тех людей, которые способны общаться ценность? Одним из способов является большим тренеров, выйти и работать с этими людьми, но они не могут быть там каждый день. Если вы можете помочь им сообщить, что стоимость в электронном виде, то вы знаете, что последовательность в доставке сообщения.
Джон Брандт (CE): Но технологии сами по себе не сделает этого. Мои игры в гольф является тому доказательством. Какова роль главы компании в создании этого?
Smethills: Я думаю, что нужно жить. Важно, что у нас отношения с людьми в нашей компании. Вы также должны иметь механизмы обратной связи. Он возвращается в измерения, но это измерение культуры Вашей компании. Это тяжело, но жизненно важно.
Bookshester: Если когда-нибудь генерального директора, чьи отношения с его сотрудники могут быть измерены, это Херб Келлехер из Southwest Airlines. Он невероятный отношения с его работниками. Но как вы оцениваете его трудовых отношений?
Поллард: Это измеряется прямо сейчас. Они начали скольжения, поскольку он сам ногами по лестнице. Они имели сотрудника союза конфликтов в первый раз в своей истории. Они скольжения по сравнению с чем-то близким совершенства, так что не означает, что все плохо пока. Но вы не должны иметь супер сложные измерительный прибор, чтобы увидеть симптомы как оригинальные успехов и проблем в будущем.
Bookshester: Вы количественно и положил номером.
Поллард: "Я не уверен, вы делаете.
Дэн Робинсон (Пласид переработки): Я думаю, как хорошо вы можете сохранить вашу команду вместе ключевой способ измерения. В период времени, когда люди меняют работу и перейти на копейки, как хорошо мы держали наши организации вместе? Сколько они хотят остаться с нами? Я согласен с точкой зрения, что это не только вопрос денег. Они наслаждаются тем, что они делают? Люди находятся положить сейчас, потому что они боятся. Но оглядываясь назад два или три года назад, когда это не ограничение. Насколько хорошо мы были делать тогда? Если он работает хорошо, то, вероятно, это работает хорошо сейчас.
Selkowitz: я был на завтрак сегодня утром, на которой Джек Уэлч высказал мнение, что в контексте всех увольнений поэтому многие менеджеры и руководители ставят перед собой людей, которых они отпустить, что они забывают реальные люди, они должны сосредоточить внимание на верхние 20 процентов, которые собираются сделать компанию успешной, и обернулся. Ключ должен быть человечным, чтобы люди, которых вы должны отпустить, но не принимают глаза покинуть мяч из ключевых факторов в компании.
Bookshester: Некоторые из самых успешных компаний - Southwest Airlines в сфере воздушных перевозок, в компьютерах Dell, Wal-Mart и Costco в торгово-все низкими издержками для различных отраслей промышленности. Как добавить клиента соотношение сценарий без увеличения расходов на эксплуатацию? Потому что почему-то успешно представляет собой сочетание отношений с клиентами и быть низкими издержками.
FedEx не низкими издержками. Есть и другие компании, цены ниже FedEx еще потому, что их услуги мы вновь готовы платить несколько больше.
Wasiov: Мы говорим о культурных ценностей или же мы говорим о возможности связи и применения технологий для улучшения, как мы общаемся сообщение мы хотим донести? И это возможность более эффективно общаться собираемся создать лучшие отношения? Я думаю, что ответ все выше.
Smethills: Одна вещь, которая действительно ударил меня было сочетание комментарии о дифференциации и брендинга, что связь является одним из основных отличием. Мы все вроде знал, но когда вы связываете его обратно в брендинг, дифференциация продуктов и инноваций, что мощная.
Спектор: Если вы думаете обо всех различных моментов, которые делаются за столом о том, что оно принимает для того чтобы сделать этот материал работы, это не удивительно, что ничего не получается. Потому что на самом деле принимает, что все говорят по-настоящему заставить ее работать. Она принимает, имеющих право таких людей, измерение, что вы ищете, технологии поп информации вверх, интеграции в рамках всей организации, чтобы убедиться, что если вы получаете передаваться от одного агента к другому они не должны повторить все это, и культуры Генеральный директор на диске это вниз и сделать его важным.
Те, по крайней мере, пять факторов, каждый из которых на самом деле довольно сложно организационно. И если взять один из этих пяти факторов вон, вероятно, будет повторно поставить программу на довольно серьезный риск. Возьмем две из них, и это, вероятно, мертв. Вот почему ничего не получается. Потому что очень трудно получить все пять вещей, чтобы работать
Статья: Кто есть кто
* Ли j. Абрамс является президентом и главным исполнительным директором Уайт Плейнс, Нью-Йорк основанные Дрю Industries, $ 300 млн рекреационных-изготовителем транспортного средства.
* Денис Bookshester является генеральным директором чикагской Плод ткацкий станок, $ 1 млрд одежды компании.
* Рой Фугейзи является президентом и главным исполнительным директором Фугейзи международные поездки, поставщик туристических услуг на базе в Нью-Йорке.
* Джон Маргаритис является председателем, президентом и генеральным директором Файербранд Financial Group, инвестиционно-банковские услуги фирма, базирующаяся в Нью-Йорке.
* Дэн Робинсон является президентом и главным исполнительным директором Далласе Пласид Переработка Ко, $ 800 млн нефтеперерабатывающей компании.
* Артур Selkowitz является вице-председателем группы Bcom3, 1,9 млрд. долл. США маркетинговых коммуникаций компании, базирующейся в Нью-Йорке.
* Гарольд Р. Smethills младший президент и генеральный директор Нина, WI-основанные Менаша корпорации, 1,1 млрд. долл. США производитель лесной продукции, упаковки и пластмассовых деталей.
* Джон Спектор является генеральным директором Сера Ко, фирма Boston Consulting специализируется в отношении капитала.
* Марк Turchan является управляющим директором Сера Ко, фирма Boston Consulting, специализирующаяся на отношения капитала.
* Алексей Wasilov является президентом и главным операционным директором в Филадельфии Розенблюта International, 5,5 млрд. долл. США путешествия управляющей компании.
