Думая о будущем, двигаясь впереди: ведущий к примеру, генеральный директор должен активно общаться электронного бизнеса видения в масштабах всей организации - Лидерство

В процессе перехода к электронной торговле, Есть много мест, чтобы начать и многих подходов, которые могут быть приняты. Действительно, трудно определить единую стратегию реализации, которая будет работать для всех. Для продвижения вперед в зависимости от конкретной компании и конкретные инициативы по конкурентной среды, необходимость усилий, ресурсов, имеющихся в организации и целый ряд других факторов.

Более того, путь осложняется тем, что компании часто наступить новые горизонты. По данным опроса, проведенного исследовательской фирмой Cutter Consortium, "д-проект" менеджеры должны найти свой путь вокруг ряда собственных задач электронного бизнеса, в том числе "постоянно меняющимся условиям", "чрезмерное сжатие графика" и "отсутствие четко определить продукт развития процессов ".

Эти тактические соображения имеют важное значение. Но, несмотря на внедрение методов, руководителей, которые разрабатывают стратегии для продвижения вперед следует иметь в виду, что е-бизнеса означает преобразованиями. А это, в свою очередь, означает, что высшее руководство должно уделять время и энергию, чтобы помочь организации прогресса - активное воспитание и дальнего трансформации.

"Если есть один критический фактор успеха", говорит Холлис Бишофф, директор электронного преобразования бизнеса в исследовательской компании META Group, "это не какой проект вы выбираете. Это не то, сколько денег вы тратите. Это есть ли у вас хорошее управление изменениями и связи на месте ".

Элементы успеха

Первое правило управления электронной трансформации бизнеса заключается в рассмотрении всех элементов организации, которая будет зависеть от изменения - систем, человеку навыки и умения, а также процесс разработки - и решать их одновременно.

"В этом и заключается как наибольшие опасения со стороны высшего руководства, и величайшая возможность", говорит Александр Ли, вице-президент и главный директор по маркетингу компании Unisys. "Компании, которые видят всю картину, и как все части работают вместе те, которые действительно собираетесь пользоваться преобразования усилий. Вы должны рассмотреть все соприкосновения внутри компании, которые будут затронуты, и которые должны быть комплексной ".

Этот всеобъемлющий подход также имеет важное значение в поддержании ведения бизнеса в то время как преобразование ведется работа. Это хороший урок, Дэвид Aker, старший вице-президент Unisys 'мировых человеческих ресурсов. В стремлении переделать HR функции в Unisys, напоминает он, новые процессы и процедуры, кратко вышли перед технологии, что делалось для автоматизации HR сделок. "Мы продвинулись вперед в ряде областей, прежде чем мы все решения и программы комплексного и связаны между собой", говорит он, "поэтому мы вынуждены были краткосрочные спада в удовлетворенности сотрудников с нашими услугами. Мы узнали, что если вы заходите слишком далеко и слишком быстро всего за один кусок этой организации, можно в конечном итоге потерять контроль над основными принципами. Надо делать все это, вы должны работать на стратегическом фронте изменить и добавить ценность для бизнеса, и в то же время поддерживать изо дня в день, услуги, которые люди ожидают от функции ". (См. историю, слева).

Ключевым элементом в формуле для гладких, успешная трансформация явно человек. "Вы изменяете что делают люди", говорит Бишоф. "Вы просите их отойти от своей обычной работе и идти делать что-то другое. Цель эффективного управления изменениями необходимо "сделать это с людьми, а не к людям," говорит она.

В сущности, целей, которые хорошо звучат на уровне исполнительной власти - такие, как экономия расходов, повышения конкурентоспособности и т. д. - могут иметь совершенно разные кольца на других уровнях компании. Для фронта рабочих, благородные заявления преобразования часто немного больше, чем рост беспокойства индивидуальные навыки устаревают и отдельных рабочих мест устраняются.

"Люди в организации стало страшно, когда они чувствуют изменения, которые собирается оказывать на них делать свою работу", говорит Лорри Скардино, директор по исследованиям фирмы Gartner исследования в Стэмфорде, штат Коннектикут "Когда предприятие ищет по преобразованию бизнес-процессов , вы действительно должны быть чувствительны к этим вопросам ... особенно со средним оперативного управления. Вы должны работать с теми, менеджеры среднего звена, так что они понимают, что философия компании будет и то, что практика компании будет для переоснащения, переподготовки и повышения переквалификации работников ".

Сотрудники сталкиваются изменения, как правило, попадают в традиционных кривой нормального распределения, по словам Александра. Около 15 процентов будет на переднем крае, она говорит: "Те люди, которые усердны, евангельской, возбужденные по изменению". На другом конце кривой будет 15 процентов тех, кто пугает и циничным. А средний 70 процентов будет "Те, кто приходят на работу каждый день, и делать свою работу, и кто может убедить той или другой стороны." Александр рекомендует поддержки и расширения прав и возможностей, что 15 процентов от передней кромки. Путем вовлечения их в экспериментальном программ, оснащению их новыми инструментами и в целом по поддержанию в тесном контакте с ними, компания может сделать этих людей в агентов перемен, которые помогают двигаться средней группы вперед.

Держите Говоря

По иронии судьбы, наиболее важным инструментом управления для оказания помощи сотрудникам развиваться в новом мире электронного бизнеса также является одним из старейших: коммуникации. Частые, последовательное, непреклонное сообщение - о том, что изменение приходит, что пособие будет для компании и что это будет означать для сотрудников - это ключ. Это сообщение, что руководители часто слышали на протяжении многих лет, но слишком немногие из них введены в действие. "Мы обнаружили, что в организациях, которые заявили, что они хорошо общаться, они на самом деле около 60 процентов от того, где они должны быть эффективными", говорит Бишоф.

"Когда я говорю о связи, люди часто думают, это означает, что рассылка сообщений или говорить о вещах, на заседании сотрудников", говорит она. В действительности, это означает, многое другое. Например, когда был Bischoff Интернет архитектор высокотехнологичная компания, она и вице-президент по электронной коммерции говорили сотрудникам постоянно толкать изменений. "Были 10000 человек в организации, и мы действительно говорили на глазах у 8000", говорит она. "Мы пошли на встречах сотрудников, и при каждом ежеквартальное обновление мы попросили 10 минут на календаре. Мы brownbag обеды каждый второй месяц в течение шести месяцев". Точки, добавляет она, просто: "Не думайте, что вы можете сказать людям что-то раз, и они это поняли. ... Общение рано и общаться часто.

Руководители также должны взять на время вперед для оценки "изменить готовность" людей в организации, говорит Aker. "Вы можете сидеть в верхней части функции и сон этот материал вверх, но вы могли бы в конечном итоге очень удивлены, узнав, что вы единственный, кто изменения готов, говорит он.

Чтобы избежать подобных сюрпризов при изменении инициативе его организации ", мы попытались выяснить, где люди в своем мышлении, об изменениях," Aker говорит. "Мы потратили много времени на выполнение оценки приобретенных навыков, чтобы понять, какие навыки у нас и как они совпадали с новыми функциональными выравнивание, что мы хотели", Unisys обеспечила подготовку заполнить любые пробелы, с специализированных курсов, которые охватывают не только новые , работу конкретных технических навыков, но и такие темы, как консалтинг, управление проектами и организационной эффективности.

Посмотрите в зеркало

Как и при любом изменении значительные усилия, успех или провал инициативы электронного бизнеса часто приходит на глубине до топ-менеджмента обязательств. Это потому, что на практике только старшее руководство имеет право работы через организационные границы и установить долгосрочные корпоративные приоритеты, которые могут конфликтовать с краткосрочными интересами отделов и департаментов, - все это необходимо потому, что сферы и кросс- организационного характера электронной трансформации бизнеса. Эти руководители также в состоянии вывести модуль на многочисленных любимых проектов, которые к отвлечению ресурсов от электронного бизнеса усилий. И они единственные, кто может действительно получить бай-ин и участия людей в организации в целом.

Исполнительный спонсорство имеет жизненно важное значение, говорит Скардино ", и он должен быть больше, чем подставное лицо, председательствующее на заседании. Там должно быть видно, устойчивый, исполнительные обязательства на уровне преобразования. Ничто не сплотились вокруг предприятия преобразования, как исполнительная команда поддержки это ".

Дело в том, если руководство не лично принимала участие в инициативе электронного бизнеса, сотрудники будут просто ожидать, что она обойдется. Это означает, что руководство не только говорить об изменениях, но, чтобы показать пример, как хорошо. "Вы должны быть первым", говорит Александра. "Вы должны быть на переднем фронте все, что вы пытаетесь получить все делать. И вы должны помнить, что сотрудники действительно обращать внимание на мелочи. Итак, когда вы начнете такого рода усилий, они будут наблюдать, чтобы увидеть, если вы сосредоточены ваше время, ресурсы и внимание на него. "

В связи с этим Александр продолжает: "руководители должны рассматривать, в первую очередь, самих себя. Они должны смотреть на себя в зеркало и спросить, есть ли у них возможностей вести изменения, что требуется. Лицемерие, невежества или апатия поступать сверху является очень заметной в войска. Если вы на самом деле не участвующие в этой инициативе сами, люди будут знать.

Руководители высшего звена должны также обратиться к тому, чтобы делать то, что они делали всегда - баланс между конкурирующих концепций и целей. То есть, даже если они усиливают их акцентом на дисциплину и рентабельность бизнеса в сфере электронного бизнеса инициативы, они должны быть осторожны, чтобы не закрывать дверь на энтузиазм вокруг новой экономики инновационного и скорость.

"Есть просто слишком много потенциальных преимуществ там, которые поставляются с будучи первым двигателем и являясь инициатором новых вещей в вашей области или отрасли", говорит Александр. "Значит, вы должны быть смелыми, а также ставить перед собой амбициозные цели стрейч для преобразования усилий, - например, 'к концу следующего года мы хотим сделать 25 процентов наших продаж онлайн" или "давайте уменьшить бэк-офиса обработки расходы на 15 процентов. Эти виды конкретных целей стрейч дать вам сосредоточиться и заставить людей понять, новые способы добраться. Вы должны выйти за рамки просто обычно говорят: "Давайте в электронных деловых операций".

Действительно, эксперименты по-прежнему неотъемлемым элементом электронного бизнеса, по мнению экспертов - это просто нужно соотносить с экономическими реалиями. Это означает, что "быть очень открыты для всех идей и изучение возможностей", говорит Скардино ", а также тщательно продуманное о обоснования вариантов через бизнес".

"Люди часто предполагают, что они могут просто перенести процессы у них и сделать их электронными, и они сделали", заключает Бишофф. Но на самом деле, руководители должны помнить, что: "Это невероятная возможность бюст старого процессы, чтобы превратить их в нечто совсем другое", говорит она. "То, что вы действительно хотите, чтобы люди делают это шаг вне себя немного.

Статья: управлять сверху

Недавнее исследование Cutter Consortium спросил, какие организации / руководство спонсора электронных деловых инициатив. Выводы:

* Генеральный директор / COO - 34%

* ИТ-организации - 24%

* Бизнес-операционного подразделения - 19%

* Маркетинг / продажи - 15%

* Другие - 8%

В докладе также отмечается, что компании, как правило, чувствуют, что их электронного бизнеса и ИТ-стратегии достаточно хорошо выровнены, которые Каттер атрибуты в частности, с высоким процентом бизнес-ориентированных, в отличие от ИТ-ориентированных проектов.

Источник: Cutter Consortium

Статья: Переоснащение HR для E-Business

Любая компания, которая инициирует электронного бизнеса усилия, чтобы рассмотреть все функции предприятия. В теории, преобразование повлияет на каждого сотрудника. Это означает, что один из наиболее критических областях человеческих ресурсов - со всеми его множеством функций, от набора и пособий, подготовки кадров и развития.

Корпорация Unisys начали осознавать потенциальное воздействие на HR, когда он начал переход к электронной коммерции в 1997 году. Основные вопросы, объясняет Дэвид Aker, старший вице-президент Unisys 'мировых человеческих ресурсов, были как бы HR поддержку, сдвиг и, возможно, более важно, добавить ценность для бизнеса?

Для Aker и его группы, ответ был специализации. Сегодня, говорит он, HR требует специальных знаний в ключевых областях: "Мы реорганизации функции в" компонентов ", а затем построили глубоких навыков в каждом районе, чтобы мы могли поддерживать компанию в качестве бизнес-консультирование".

Отдел HR была разделена на четыре специальности. Во-первых, обучения и подготовки кадров организации в настоящее время основное внимание уделяется разработке сотрудника навыки, начиная от технологий к лидерству. Во-вторых, партнеры HR бизнеса относятся к бизнес-единиц компании, где они находятся в тесной связи с конкретными потребностями этих подразделений. "Мы чувствовали, что мы должны были иметь львиную долю из практикующих HR выстроились с различными предприятиями," Aker говорит. "Сейчас эти люди работают со своими деловыми группами в день за днем основе".

Третий компонент HR центр экспертизы. Около 30 специалистов HR в ногу со временем по таким темам, как развитие персонала, эффективность бизнес-процессов, компенсаций и льгот, а также вербовку и штатного расписания. "Они несут ответственность за вещи, как бенчмаркинг, создания метрики для измерения HR, разработки новых решений и оставаться на связи с тем, что внешний мир делает с точки зрения HR передового опыта и лучших в своем классе решений", говорит Aker.

Четвертый компонент в функции HR по обслуживанию клиентов, который фокусируется на административную работу. "В целом, у нас есть небольшая группа ручки, которые работают на централизованной основе, мы аутсорсинг, или нам автоматизировать его," говорит он.

Аутсорсинг партнеров теперь обрабатывать США компании выгоды администрации и 401 (к) планы. С точки зрения автоматизации, компания создала централизованную веб-включен систему, которая дает сотрудников по всему миру поддержка виртуальных HR. Например, менеджеры могут использовать его для заботиться большинство административной работы, связанной с приеме на работу, увольнения, продвижения по службе и так далее. Это делает жизнь проще для работников в целом, и HR, в частности. "Это помогает нам повысить эффективность, а это значит, мне не нужно так много людей HR в поддержку организации", говорит он.

В результате, HR расходы на одного сотрудника, который когда-то стоял около $ 2000, сейчас как раз $ 993, время, необходимое для заполнения открытых позиций сократилось с 75 до 45 дней. "Как бизнес-услуг, 80 процентов людей у нас работают клиентские-с которыми сталкиваются люди", говорит Aker. "Когда мы получаем те нанимает на борту раньше, они начинают производить доход компании раньше.

Изменения, которые привели эти преимущества не были простыми, но они уже стоит, говорит Aker: "Когда вы смотрите на это, мы прошли примерно среднем поистине мирового уровня".

Инвестирование в людей

Люди играют ключевую роль в эпоху электронного бизнеса, и в течение ближайших нескольких лет, расходы на управления человеческим капиталом (HCM) решения - те, которые связаны с наймом, компенсации, льготы и обучение - будет более чем в два раза в год, в соответствии с Aberdeen Group. Говорит один Абердин эксперт: "Бизнес-лидеры признают, что эффективное управление активами людей" повышения акционерной стоимости до 30 процентов ".

[График опущены]