Как компании трансформировать сами себя: Выполнение то, что будет отличать победителей от проигравших на следующем этапе электронного бизнеса - Интервью

(Q) эпохи электронного бизнеса возникла и развивалась быстрыми темпами, и в некоторых отношениях, в начале энтузиазм, как представляется, ослабло немного. С вашей точки зрения, где электронного бизнеса на сегодняшний день?

(A) Я думаю, что электронный бизнес пережил нормальный цикл рождения и детства, а теперь мы переходим во взрослую фазу. Юношеский энтузиазм в расклеивании сайт и думаю, что все остальное само о себе позаботится сменился осознанием того, что электронный бизнес составляет около ведения дел. Таким компаниям действительно отступил и с хорошим трудно смотреть на то, что они хотят сделать с е-бизнеса, и они в настоящее время более вдумчивый об этом.

(Q) более вдумчиво, в каком смысле?

(A) С точка-ком "пузырь лопнул, действительности установил, прибавив, что реальность такова, что вы не просто выбросить деньги на что-то - туда попал быть возврат на инвестиции. Основные финансовые оценки, такие как прибыль и денежные потоки стали очень важное. Таким образом, вместо просто положить до веб-сайта и говорят: "Мы получили 100 тысяч показов в этом месяце, мы должны делать хорошо," реальный ключ сегодня с 20000 тех показов превращаются в деловые отношения с клиентами - и тогда возможности двигаться, что информация с веб-сайта на ваш корпоративных систем, чтобы каждая сделка может быть гладко обработаны насквозь доставки и сбора дебиторской задолженности. Это разница между реальной электронной коммерции и только с "е-витрина".

Начало этих систем в место занимает значительные инвестиции, так много решений об электронных деловых инициатив отошла от чистого технологов и к финансам, генеральный директор, а в некоторых случаях, даже доски. Руководство хочет, чтобы убедиться, что рентабельность инвестиций является уместным и они не просто играют последующей лидером.

E-бизнеса явно здесь остаться, - но о подлинной основой бизнеса. Мы можем увидеть пики и спады в том, как быстро она прогрессирует, но нет никаких сомнений, что это уже переходит в мир бизнеса в другом направлении. Это означает, что это не вопрос, хотите ли вы это делать, это вопрос о том, как быстро вы собираетесь это сделать. И тут я хотел бы сделать это, вам не стоит бояться, что для решения этой и начать работу. Вы можете ударил некоторых шероховатостей на этом пути, но если подождать, пока у вас есть система или план, который идеально подходит, это, вероятно, будет слишком поздно.

(Q) Какие изменения делать компаниям следует сделать, чтобы процветать в эпоху электронного бизнеса? Какие внутренние изменения должны сосредоточить внимание на руководство?

(A) E-бизнес сделал скорости и времени выхода на рынок необходимы, поэтому вам придется положить в системах и процессах, которые позволят повысить эффективность и оперативность и сократить затраты. Необходимо подчеркнуть, основные компетенции и де подчеркнуть те вещи, которые не являются основными или полностью стратегических и думать о тех, аутсорсинг. Видение и стратегии важны, но реальный ключ к успеху в эпоху электронного бизнеса является выполнение. Возможность выполнить хорошо, на повседневный основе, качества, что отделить победителей от проигравших.

(Q) Какие инициативы в области преобразований вы, принятых на Unisys, как в плане улучшения исполнения и становится все более сервисно-ориентированной компании?

(A) Когда я пришел в компанию, первое, что мы сделали решать значительный долг, мы несли и получить всю организацию за программу заплатить, с. На мой первый день на работу, я публично сказал, что мы бы погасить $ 1 млрд долга в течение первых 2 лет. Мы фактически выплатила $ 800 млн в первые четыре месяца, и достиг миллиарда около года. Мы не продавать что-либо сделать. Что мы делали, было потрудиться, чтобы люди напряжением вокруг концепции, а также тот факт, что мы могли бы сделать это, и мысль, что это сделает нас более конкурентоспособными. Так как мы живем сегодня, мы вынул почти $ 3,1 миллиарда долга и кумулятивные привилегированные акции, а также, что сокращение наших ежегодных процентных расходов и привилегированные требования дивиденды более $ 350 млн до примерно $ 70 млн, что означает, что мы экономия $ 280 млн в год наличными.

Это финансовое оздоровление позволили нам инвестировать в последующие шаги в наших преобразований - формирование новой культуры и инфраструктуры систем электронного бизнеса, что позволит увеличить поток информации и скорости бизнеса. Например, мы значительно сократили количество дней, необходимых, чтобы закрыть наши книги. Это дает нам больше времени, чтобы подумать о будущем, чтобы быть уверенным, как один может быть в этих условиях о перспективах на ближайшие несколько кварталов. Сейчас мы можем смотреть сквозь лобовое стекло вместо зеркала заднего вида. Вы должны сделать это, чтобы получить скорость исполнения и необходимы сегодня. В противном случае, вы тратите слишком много времени, анализируя, что произошло в прошлом квартале, и недостаточно думал о котором вы едете.

То, что мы сделали, это воспользоваться Интернет и инструменты электронного бизнеса сократить наши структуры затрат, ускорить наши процессы и дать нам больше "времени на обдумывание" для смотрит в будущее. И, находясь в сфере высоких технологий, мы считаем, что важно, что мы едим, наши собственные корма для собак, с точки зрения использования технологий и инструментов электронного бизнеса внутри страны. Это означает, что мы можем принести клиентам, показать им, где и как мы используем эти вещи в наших операциях, и дайте им узнать, сколько денег и времени в настоящее время сохраняется. Мы можем взять наш опыт и использовать его, чтобы помочь клиентам, которые делают такой же переход к электронной коммерции.

(Q) Вы упомянули изменения культуры. Что вы сделали с точки зрения принятия удостовериться, что люди в ногу с преобразованием компании?

(A) Мы сделали многое в этом направлении. Например, мы перешли на вознаграждения по подход производительность, чтобы убедиться, что мы правильно признания людей, которые делают все правильно. Это очень важно, но оно может быть болезненным переход, так как это означает, что если кто-то не выполнять, их возможности для роста ограничены. А в некоторых случаях, мы необходимо рассказать людям искать возможности в других местах, где они будут счастливы.

Так как компания преображается, люди должны быть готовы взять на поездку, но вы также должны убедиться, что они могут сделать поездку, и навыки, необходимые им для достижения успеха. В связи с этим, мы вложили в подготовку кадров и образования и создана Unisys университет, где сотрудники могут найти курсы и программы по целому ряду электронных бизнес-тематике.

Кроме того, мы потратили много времени на общение и обучение людей о важности исполнения. Я думаю, что мы сделали очень хорошо получать на каждый здесь, чтобы понять, что мы хорошо, что нашей основной являются, а потом ехал домой на то, что вы должны доставить каждый день.

(Q) Как компания пойдет по электронной коммерции, вы нашли себя в принятии различных стилей ведет?

(A) Я на самом деле не изменилось в моем стиле. Я всегда считал, что лидерство означает наличие точки зрения, и его готовность встать и бороться за нее, будучи в соответствии с людьми и давая понять, что основы, как контроль за уровнем издержек, прибыль и положительный денежный поток не вкусы месяц, но постоянная. Есть дни, когда вам нужно два-на-четыре, чтобы получить через точку, дни, когда вы сидите назад и все идет гладко, и дни, когда вы можете обсудить вещи в коллегиальный способ. При преобразовании компании, вы должны иметь возможность отказов взад и вперед между коллегиальности и быть самодержцем в определенное время. Я думаю, что всегда было так. Отличие от электронного бизнеса является то, что вы сейчас что-то делать в ускоренном темпе.

(Q) По вашему опыту с преобразованием в Unisys, вы узнали какие-либо уроки, которые будут полезными для лидеров других компаний?

(A) Одна из вещей, которые вы знаете интуитивно, но все же в конечном итоге переучивания, является то, что преобразование компании не идет по прямой линии. Вы не просто улучшить каждый квартал, повторно, в обязательном порядке - в основном, потому что Есть только слишком много вещей, которые должны быть изменены. Пройдя через преобразование во время работы в быстро меняющихся условиях, как меняется все четыре шины на автомобиль движется 60 миль в час. Вы просто не можете делать все это в одно время, и организация не может поглотить все за один раз. Следовательно, у вас есть взлеты и падения на этом пути. Есть всегда будет несколько ударов в дороге. Это означает, что генеральный директор должен держать все сосредоточены на долгосрочную перспективу и общую тенденцию к росту, и помочь им понять, что если мы все это правильно и у нас действовать сообща, то результаты будут следить.