Обновленное клиентов Value - аутсорсинга и управления партнерских отношений в промышленности
Оглядываясь на нижней линии, компании ищут новые бизнес-модели - и вдохновляющие лояльности клиентов - с тщательной сочетание технологий, аутсорсинг и сотрудничества.
Вы прошли долгий путь за последние десятилетия. Вы два раза сроки разработки, внедряются новые технологии, интегрированные отдаленных поставщиков в единую цепочку, и представила автоматизированную обслуживания клиентов.
Но это еще не все. Цвести в момент когда только живой выжить требует постоянного обновления. Для создания потребительской ценности сегодня, руководители должны смотреть за пределы нижней линии менее осязаемые цели - создание и воспитание корпоративной культуры, которая ищет гибкий новых бизнес-моделей, структуры и отношения.
Это не легко. И его достижения, согласился СЕО последние круглый стол проходит в партнерстве с Accenture, часто требует разорвать связи протекционизм в пользу сотрудничества. "Очевидно, что сейчас мир слишком сложен, меняется слишком быстро, и слишком конкурентоспособным для любой фирмы, чтобы сделать все функции в рамках своего бизнеса сами по себе,-сказал К. Блейк Дарси, генеральный директор CSFBdirect. "Соотношение побеждает в целом, а только так можно предусмотреть, что стоимость на постоянной основе должен быть экономически эффективным, используя аутсорсинг и партнерские отношения".
В эти дни, конечно, оба складе, в стандартной панели инструментов CEO. В аутсорсинг отношений с участием все из задач фоновых бухгалтерского учета для обслуживания клиентов переднего плана компании доверить друг с другом с конфиденциальными данными и огромная ответственность. Кроме того, партнерство развивается, чтобы включать совместное развитие интеллектуальной собственности и капиталовложений.
Но, как отношения углубить и фирмы стали более взаимосвязаны со своими партнерами, перспектива поиска, формирования, управления и расширения соответствующих отношений становится все более сложной. В конце концов, риски, присущие любому партнерству усилий - и чем глубже партнерства, хаос ее кончину. Тем не менее последствия пропавших без вести на совместные возможности и потенциал выигрыша может быть столь же ужасными.
Очевидно, что возможность наладить отношения, как и юбка опасности присущего им стал бесценный навык CEO. Как Уровень Электроника директор Дон Nigbor отметил: "Это очень страшная вещь для большинства компаний, и он принимает генеральный директор, чтобы эти решения.
Это не легко, и это не без риска, но и не обязательно.
Принимая новый взгляд
Мартина Коул (Accenture) История показывает, что аутсорсинг был про сокращения расходов. Каким образом я могу бизнес-компонента и есть кто-то еще обеспечить его по более низкой цене? Однако мы уже смотрим глубже, сказав: "Существуют ли способы для повышения скорости на рынке, прибыли на капитал, и общее положение на рынке, а также доставить росту выручки и общий рост доходности, в дополнение к достижению сокращения расходов"?
Мы делаем упор на том, как использовать аутсорсинг действенным средством для преобразования бизнеса. Британский розничный продуктовый Sainsbury, пожалуй, является главным примером такого рода трансформации бизнеса происходит на основе аутсорсинга.
Около двух лет назад, Sainsbury принес новый генеральный директор, сэр Питер Дэвис, который было поручено разработать новую бизнес-модель. Компания потеряла позиции на рынке, прибыли были под давлением, структура затрат была не по линии, а его доля в цене упала.
Мы сотрудничаем с ним, чтобы доставить значительного сокращения расходов - в том числе 30 процентов до 50 процентов сокращения в ИТ-операций - а чтобы дать ему возможность начать более эффективного веб-присутствия, где клиенты смогли ходить по магазинам для он-лайн магазинах. Глядя на эти несколько областей и аутсорсинг некоторых компонентов, Sainsbury значительно улучшила свои позиции через 12 месяцев эта программа была полным ходом.
Вопрос в том, как мы будем вести бизнес преобразования с использованием технологии аутсорсинга, и механизмы сотрудничества, как дозволителей гораздо более широкой программе, чем просто упор на сокращение расходов? Преобразование организации начинается с видения и агрессивного руководства.
Я хотел бы оставить вам два вопроса, которые должны рассматриваться как вы получаете в эти типы отношений сотрудничества. Во-первых, как обе стороны долю рисков и выгод, чтобы действительно получить рынке улучшения? А во-вторых, как вы финансов изменить? Часто, для того, чтобы сделать существенные изменения, вы должны сделать первоначальные инвестиции. Если сокращение расходов является частью вашего внимания, как вы будете делать, что инвестиции в целях обеспечения улучшения вниз по течению?
Боб Прието (Parsons Brinckerhoff): Мы вселить в наши старшие менеджеры проекта, что они действуют в качестве расширения персонала клиента. Идем в работе с позицией, что мы неотъемлемой частью этого клиента сотрудников и работать при продаже фазы, чтобы получить клиента, потенциальных покупателей наших услуг, в том же режиме, видеть нас в качестве полноправного партнера.
Кожи в игре, что на данный проект, где мы полностью интегрирована с клиентом, используя эти средства проекта сотрудничества, мы можем сделать без прибыли, или мы можем сделать в два раза, что будет типичным на основе комплексного способность команды выполнить на нашей стороне клиента, а также нашей стороны персонала.
Майкл Графф (Bombardier Aerospace): Строительство самолета млрд. долл. инвестиций, и мы взяли на некоторые из этих инвестиций, когда у нас не было много доходов, не говоря уже о справедливости. Поэтому мы не могли бы это сделать без партнеров. Вы экономите капитал партнерства, потому что другие люди положить свой капитал на риск, и вы забрать много возможностей.
Мы приняли на высоком уровне ввиду требований, что самолет должны быть в состоянии доставить, созданные подробные технические спецификации, сел и работали в рамках процесса в течение шести месяцев или дольше с каждым из наших основных партнеров, которые ставят свои собственные капитала. Затем они подробно дизайн для структуры или системы, которые они поставляются. Так было и практические финансирования.
Программа является успешной и наших партнеров доля в увеличении объемов мы можем достичь. Кроме того, очевидно, когда мы имеем успешное сотрудничество, наша тенденция, чтобы вернуться и работать с теми же людьми, снова и снова на будущие программы.
Farooq Kathwari (Итан Аллен Интерьер): один должен быть творческий подход в поиске решений и партнеров. Недавно мы внесли в союз с довольно крупной компании в нашей отрасли в Китае. Мы поможем им в разработке конструкций и изделий. Они будут принадлежать права на эти проекты в Китае, но мы будем собственных прав за пределами Китая. Они пользуются, и мы выигрываем. Одним из основных требований сегодня генеральный директор разрабатывает стратегические альянсы так, что мы можем использовать ресурсы во всем мире.
К. Блейк Дарси (CSFBdirect): Наша основная компетенция технологии, разработки продуктов и обслуживания клиентов. Войдя в Японии, например, мы знали бы хорошо, на создание инфраструктуры, строительство возможностей продукции, и понимание сервисную организацию. Мы знали, что не было бы хорошо на понимание рынка в культурном или зная, что мы должны были бы делать из маркетинговых или продукта потенциала точки зрения. Итак, мы выбрали очень сильный партнер, Sumitomo Financial Group, и она работала чрезвычайно хорошо. Мы взяли за основу тот же подход в Гонконге и на Ближнем Востоке.
Здесь, в Соединенных Штатах, с другой стороны, у нас есть одна из основных в вещах, как технологии и услуги, а также других финансовых услуг должны иметь возможность аутсорсинга к нам.
Артур Selkowitz (Bcom3 группы): лексика в аутсорсинга - поставщики, партнеры, альянсы, совместные предприятия-партнеры интересно. Вы можете иметь много различных видов связи, так как вы определяете, когда вы идете от поставщика к альянса совместное предприятие? Как вы определяете степень, в которой вы хотите получить в постели с кем-то?
Джордж Conrades (Akamai Technologies): Один из наших людей рассказал, как в углубленной потенциальных отношений может быть как: "Вы можете получить почку заменить, если дела идут плохо". Если вы собираетесь кому-то почки, лучше вам действительно нравится их бизнес-модель, и причина это делать. Там также должны быть конкретные договоренности о последствиях вниз совместной работы, а не только финансы, но как мы имеем дело с каналом конфликта? В какой набор обстоятельств, является интеллектуальной собственностью передается или не передается, и кто им владеет? Это всем должно быть ясно прежде чем вы всегда делать подобную сделку.
Прието: Он может также зависеть от вашей отрасли. Мы живем в первой фазы консолидации на глобальной основе. На этом этапе, союзов гораздо сложнее сделать, потому что вы можете получить в постели со своим основным конкурентом.
Джеффри Паркер (Genesis Capital): Марти и Джо, как вы консультировать клиентов по системной интеграции, вы принесли клиентам вместе?
Джо Форхенд (Accenture): Если ни одна компания хочет сделать ставку себя, мы часто приносят несколько клиентов вместе. Это возможно, если это не та область, где они хотят, чтобы отличать конкурентоспособным и не может быть сотрудничества в промышленности для уменьшения требований к капиталу.
Например, British Petroleum решила несколько лет назад, что крайне важно, что они мастера бурения и поиск нефти, а что все остальное было довольно средней. Мы сделали все аутсорсинга финансов и администрации, которая, помимо действительно ли поиск нефти, является одним из наиболее сложных частей своего бизнеса. Есть 10 компании, что мы делаем все, что для обработки и диски стоимости из всей структуры отрасли.
Это следующая эволюция операционной эффективности. Каким образом вы получаете эффективности работы всей отрасли фактически улучшить общее экономики целой отрасли?
Ближе лучше
Артур Миранти II (Cushman
Эд Копко (Butler International): В своем бизнесе, мы знаем, что мы могли бы лучше аутсорсинга отношения с компаниями, но мы застряли в некоторой зоне в области ИТ, покупке или другой области. Во многих случаях мы имеем дело с людьми, путь вниз в организации, которые не уполномочены принимать такого рода решения. Так крупнейшим препятствием на пути успешного аутсорсинга наших организаций.
Как директор, я не уделить достаточно времени с нашими поставщиками, чтобы услышать их идеи аутсорсинга. Вопрос о империй является препятствием для всей концепции аутсорсинга. Я знаю людей, в моей собственной компании будут думать: "Я не хочу даже подойти к этой области, потому что вы говорили о взрыве моей империи". Я не знаю, что мы можем сделать, чтобы помочь сломать такую стену, потому что мы все так заняты, у нас нет достаточно времени, чтобы сказать: "Я намерен прислушиваться к мнению всех моих идей поставщиков с каждым годом ". Я должен делегировать это, а затем, как только я делегировал это я построил стену, что я боюсь.
Selkowitz: Мы создали внутренние компании, цель которой должен был возглавить консолидации и ускорит этот процесс. Миссия этой компании должен действовать как весьма эффективные компании, выступающей в качестве внутренних ресурсов для компаний-операторов. Это помогло нам ускорить весь процесс разрушения империи и найти лучший источник, где бы он ни был.
Дон Nigbor (контрольный показатель электроника): Аутсорсинг средств реструктуризации внутри компании. Кто-то придется отказаться от ответственности и полномочий, и это не произойдет, если директор находится за ним. Затем вам нужно ввести в структуру для взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями. Но вы также должны отойти от людей, которых вы сосредоточили свое внимание на этой области.
Kathwari: Мы много говорили об аутсорсинге, связанных с приобретением товаров и услуг. Но такие компании, как Dell аутсорсинг процесса продаж, получив потребителям стать его частью. В нашей системе, мы имеем 3000 дизайнеры, которые работают для нас нечто вроде внешних ресурсов. Я думаю, что аутсорсинг не только вопрос о задней части, это на другом конце тоже.
Боб Девлин (американский генерал): Глядя на распределение стороны очень важно, и это возлагает на организации имеют программы или стратегии в некоторых областях. Мы фокусируемся на эффективности работы, которое мы называем, как предоставление продуктов и услуг потребители в той же или меньшей стоимости.
Эффективное распределение по нетрадиционным источникам распределения одним из ключевых направлений. А третий, как хорошо вы управлять структурой капитала? Потому что, если мы делаем хорошую работу с тем, он снова переходит в операционную эффективность и позволяет нам поставлять большую ценность.
Александра Lebenthal (Lebenthal
Павел Gudonis (подлинность): Мы сетевых работодателем, но мы также аутсорсинг многие наши услуги другим партнерам. То, что мы нашли работает на обоих концах уровне обслуживания гарантии, где мы гарантируем нашим клиентам аутсорсинг уровень обслуживания с точки зрения времени реакции, работоспособность, безопасность и так далее. Тогда мы делаем регулярные опросы клиентов; групп меры с нами продавец показателей. Если мы падаем вниз, мы уведомим наших партнеров, наших клиентов, о том, что и меры, что бы это ни. Тогда мы также применяются те же правила к нашим поставщикам. Это гарантии уровня обслуживания и сильной управленческой продавец.
Коул: Мы подбираем мы можем определить текущий уровень обслуживания практически в любой области. В области ИТ, а о время безотказной работы, среднее время между отказами, повышению производительности труда, и тому подобное. В HR, Есть операции, которые возникают между работником и HR функции компании с точки зрения скорости реагирования на просьбы сотрудников о предоставлении информации, доступность информации на пользу программ, а также возможность для сотрудников обновить выгоды деклараций через Интернет .
В Accenture, мы недавно внешний большая часть наших услуг, потому что мы HR определяется Есть некоторые области, которые не были основной для нашего бизнеса. Мы очень эффективной и успешной в наборе, но мы определили Есть и другие способы, чтобы сделать управление выгод и других сделок занятости.
Уэйн Купер (Kennedy Information): проблема, которую мы нашли в создании ценности на основе аутсорсинга является то, что некоторые из этих областей мягкий труднее измерить. 'Какие показатели вы используете для оценки удовлетворенности сотрудников и оперативности, и насколько хорошо кто-то в отношениях с клиентом с точки обслуживания клиентов зрения? Это было нашим препятствием в получении на следующий уровень, на добавленную стоимость аутсорсинга.
Greg Owens (Manugistics группы): Существуют различные степени значения предложений по обслуживанию клиентов, затраты и получить больше продаж там. Это уже не один фактор.
Джон Chisholin (CustomerSat): Вы можете включить вопрос анкеты: "Как ваши покупки в течение следующих 12 месяцев может измениться по сравнению с прошлым 12 месяцев? Это становится зависимой переменной, что вы пытаетесь максимизировать. Независимыми переменными являются все вещи, которые мы контролировать, такие, как обслуживание клиентов, оперативность, вежливость, оперативность, и так далее. Изолируя данных до уровня обслуживания клиентов, мы можем придумать, что рентабельность инвестиций в индивидуальное обслуживание клиентов.
Selkowitz: Мы не говорили объективности. Одна из причин, большинство компаний не делать свою рекламу в посредничества является то, что им нравится цель пары глаз. Если у вас есть хорошие партнерские отношения, у вас есть возможность посмотреть на другую компанию и быть честными относительно ее недостатки и преимущества. Объективность и способность опираться на опыт других компаний, через которые вы не могли бы иметь в доме-внутренне действительно высокой добавленной стоимостью выгоды идти на аутсорсинг.
Деннис Bookshester (Плод Ткацкий станок): Уэйн Грецки, вероятно, лучший хоккеист всех времен - потому, что он не знал, где шайба идет. Это наша ответственность, как руководителей, чтобы знать, где наши предприятия во главе, и там перед ним.
Lebenthal: Вот где объективность может быть чрезвычайно важно, потому что вы можете иметь различные точки зрения, где дела идут м точки зрения маркетинга и коммуникаций, чем те, которые фактически участвуют в нем на ежедневной основе.
Купер: Это лучшие практики тоже. Если кто-то занимается вашим бухгалтерии и делать, что для 150 других компаний, они могут иметь большие показатели и передового опыта других компаний, что вы можете подключиться к. Большинство из нас не умеют управлять каждой частью нашего бизнеса. У меня нет какой-либо метрики на нашу службу. "С обслуживания клиентов аутсорсинговой компании, это их основной бизнес, так что бы бэк-офис работника один из нас становится прифронтовым работника аутсорсинга. Там очень много сил на это.
Gudonis: Но, как правило, большинство руководителей имеет отношение: "Я сделаю это, если внутри у меня на аутсорсинг", а не говорить, мы будем искать аутсорсинг, лучшие в своем классе партнеров, а затем только если мы не можем найти, что мы будем рассматривать строительство компетенции внутри страны. "
Петр Мишель (Бринк's Home Secrity): Там действительно нет функции внутри любой компании, что вы не можете отказаться. Понимание того, что ваши клиенты хотят является истинным компетенции ядра. Если вы продолжаете думать: "Я могу управлять этим", вы никогда не получите там. Но если вы говорите: "Как мы можем обслуживать клиентов? Что потребительской ценности"? , то вы спросите, как можно доставить, что клиент наиболее эффективно. Часто с помощью внешних ресурсов. Я думаю, что ключ информационных ресурсов внутри компании. Если у вас нет, что вы никогда не сможете получить, где мы говорим о поездке.
Arnie Поллард (CE): Мы начали делать аутсорсинг связанных круглых столов ", может быть, полтора десятка лет назад. А если оглянуться на некоторые из диалога там, он описал гораздо более ограниченным, менее сложные происходит. Мы действительно вступили в виртуальный мир, где все можно ухватить, и где, если руководитель не имеет пальцы на эту тенденцию, он, вероятно, отсутствует один из великих доски будущей стратегии компании.
Девлин: ключ находится в исполнение. Многие из нас имеют схожие стратегии или модели, но как мы выполняем то, что действительно с нашим народом, нашей структуры и системы.
Lebenthal: Когда мой муж попросил моего отца, может ли он жениться на мне, мой папа поставил ногу на стол к обеду. Он был в очень красивый носок со сложным узором. Он сказал: "Посмотрите на мой носок. Внешне это красивый узор, и вот теперь". Он повернулся на носок и показал эту сеть нити и ткачества и, видимо, это была метафора того, что брак будет. [Смеется]
Но мы должны взглянуть на свою роль в аутсорсинг, чтобы представить нашим клиентам, что носок, который имеет сложную структуру и смотрит, как мы все это вместе себя, но и под ней на самом деле очень сложный узор с участием ряда поставщиков.
Selkowitz: Я думаю, что мы должны прекратить использовать термин "аутсорсинг". Она сразу же поднимает красный флаг, и это запугивание понятие внутренне. Столь же важное значение, он устанавливает поставщик-продавец мышления. А бизнес сегодня слишком сложна, чтобы думать в терминах один конец отношений.
Паркер: Для меня аутсорсинга управления сталкивающихся сфер бизнеса. Мы все можем решить, что природа нашего бизнеса, однако мы должны решить, что мы хотим контролировать, и что мы хотим, чтобы кто-то другой контроль. Если они его "завалили, - и мы говорили об обмене положительным, - они идут, чтобы помочь мне на недостатки?
Nigbor: Именно поэтому он принимает генеральный директор этого делать, потому что это большой риск. Теперь вы должны принять фамильные драгоценности, изготовление или любой другой, и дать им кому-нибудь другому.
Питер Фрэнсис (JM Хубер): Далее с концептуальная модель аутсорсинга является сравнительно простым. Трудность заключается в их выполнении. Почему? По этой же причине трудно руководить бизнесом. Потому что ты должен управлять стратегия, структура бизнес-систем, а культура все сразу. Теперь вы, что расширение в нескольких границ. Так сложности пугает, и именно поэтому так трудно и так редко сделано хорошо.
Кто есть кто
* Денис Bookshester является генеральным директором Chicagobased Плод ткацкий станок, $ 1 млрд одежды компании.
* Джон Бреннан является председателем и главным исполнительным директором ИКТ, глобальная компания базирующаяся в телемаркетинг Лангхорн, штат Пенсильвания.
* Джон Чисхолм является генеральным директором CustomerSat, поставщик корпоративных систем, базирующейся в Маунтин-Вью, Калифорния.
* Мартина Коул управляющий партнер, специализирующийся в области аутсорсинга в Accenture, глобальное управление и организация технологического консалтинга в Чикаго.
* Джордж Conrades является председателем и главным исполнительным директором компьютерного программного обеспечения и поставщик услуг Akamai Technologies в Кембридже, штат Массачусетс.
* Wayne Cooper является президентом и главным исполнительным директором Kennedy Information, Фицвиллиам, NH основе пользовательских издательской компании.
* Майкл Т. Дан председатель, президент и главный исполнительный директор Ричмонд, В. А. основе Питтстон Ко, $ 3 млрд грузовые перевозки, охранные устройства, а также материально-технического обеспечения компании.
* К. Блейк Дарси директор Jersey City, NJ основе CSFBdirect (Credit Suisse First Boston), финансовых услуг с $ 23 млрд в активах.
* Майкл Делл является председателем и главным исполнительным директором Раунд-Рок, штат Техас основе Dell Computer, $ 31 млрд компьютерной техники и оборудования сотовой связи.
* Роберт М. Девлин является председателем и главным исполнительным директором Хьюстон, штат Техас основе американского генерала, что на $ 22 млрд финансовые услуги.
* Дуглас Дик является президентом Большой PA основе Дик корпорации, в размере $ 600 млн строительных услуг сотовой связи.
* Джо В. Форхенд является генеральным директором Accenture, глобальное управление и организация технологического консалтинга в Чикаго.
* Питер Фрэнсис является президентом и исполнительным директором Edison, NJ основе JM Хубер, $ 855 млн специальности минеральных производителя.
* Майкл Графф является президентом и главным операционным директором в Монреале, Канада основе Bombardier Aerospace, $ 10 млрд гражданского производителя самолетов.
* Поля Gudonis является председателем и главным исполнительным директором Woburn, MA-основанные подлинность, $ 1 млрд телекоммуникационных услуг.
* Farooq Kathwari является председателем, президентом и генеральным директором Danbury, основе Итан Аллен Интерьер, $ 762 млн производителя и продавца товаров для дома.
* Стивен Кауфман является президентом и главным исполнительным директором Мелвилл, штат Нью-Йорк основе Стрелка Электроника, $ 12 млрд дистрибьютор электронных компонентов.
* Эдвард М. Копко является председателем, исполнительный директор и президент Батлер International, $ 450 000 000 поставщиков технических услуг и технологий.
* Александра Lebenthal является президентом Нью-Йорке основе Lebenthal
* Питер, Мишель является президентом и главным исполнительным директором Ирвинг, Техас Главная основе Бринк безопасности, 1,5 млрд. долл. США охранных систем сотовой связи.
* Артур Дж. Миранти II является президентом и главным исполнительным директором Нью-Йорке основе Cushman
* Дональд Nigbor является председателем и главным исполнительным директором Энглтон, TX-тест основан Электроника, $ 1 млрд электронных производственная компания.
* Грегори Оуэнс является председателем и главным исполнительным директором Rockville, MD основе Manugistics группы $ 268 млн управление цепочками поставок программного обеспечения компании.
* Роберт Прието является председателем Нью-Йорке основе Парсонс Brinckerhoff, $ 1 млрд по управлению строительством компании.
* Джеффри Паркер является президентом компании Genesis Capital, финансовых услуг базируется в Нью-Йорке.
* Артур Selkowitz является вице-председатель Нью-Йорке основе Bcom3 группы $ 1,9 млрд. маркетинговых коммуникаций компании.
Напрямую от Dell
Ниже приводятся выдержки из предварительного круглого стола Q
Джон Брандт (CE): Что вы видите в качестве ключевого преимущества интеграции цепи поставки Dell в?
Майкл Делл: Ну, вчера мы продали около 70 000 компьютеров, и мы знаем, что, поскольку мы продаем их непосредственно к клиенту. Итак, мы можем видеть каждое утро, сколько мы продали предыдущего дня. Когда эти заказы войти, они по существу электронных сигналов, проходящих через наши цепи поставок в считанные минуты или, в крайнем случае, несколько часов.
Вы действительно знаете в течение нескольких часов, сколько это требование двигателя определенного компонента Dell требовала в этот день. Наши поставщики и поставщики наших поставщиков получить буквально миллионы и миллионы спроса сигналов на основе точного ввода спроса со стороны наших клиентов. Так что нет полной прозрачности и невероятной скоростью в этом.
Не только пытается предвидеть спрос, а затем акции все эти материалы крайне сложно, но зачастую очень дорого, особенно, когда вы ошибаетесь. Мне жаль дурака, который должен догадаться, что люди будут покупать. Особенно это не работает, когда стоимость материалов снижается на 1 процент в неделю.
Артур Selkowitz (Bcom3 группы): Будет ли прямая модель всегда будет в центре стратегии корпорации Dell?
Dell: Она до сих пор. Наша компания 17 лет, и я думаю, какой-то момент будет еще один компонент для бизнеса. Мы всегда стараемся думать о том, что может быть более эффективным, более способным, или более ценным для наших клиентов, чем наши бизнес-модели. До сих пор единственное, что даже близко был Интернет. Мы были очень агрессивными в использовании Интернета, и, напротив, ускорил нашу способность работать для наших клиентов.
Стив Кауфман (Стрелка электроника): В какой степени Dell воспользоваться подряда с PC моделей, произведенных или собранных другими компаниями?
Dell: Мы действительно не внешний системы сборки. Подавляющее большинство системы собраний мы сами, потому что информация о клиентах имеет решающее значение как мы будем создавать продукт. Что мы делаем аутсорсинг является суб-сборки компонентов и узлов себя. Мы никогда, например, собрал печатных плат. Даже если мы разработали печатной платы, у нас есть другие строить их для нас.
Откровенно говоря, наш анализ стоимости добавить показывает, что Существуют фирмы, которые могут сделать это гораздо эффективнее, чем мы можем. Сборка этих не большую пользу нашей столицы, и было бы очень сложным для нас расти и расширяться, по курсу у нас есть, если мы пытаемся делать все эти вещи сами.
Greg Owens (Manugistics): Является частью стратегии, которая сводит вас с продаж ПК в сторону хранения данных и серверов рынков, которые вы можете предложить эту широту услуг для Ваших клиентов?
Dell: Для нас, услуг является не столько способ убежать от аппаратного бизнеса, так как это дополнение к продукту бизнеса. И мы стараемся работать в тесном взаимодействии со службами фирм, которые делают то, что мы, откровенно говоря, не имеют возможности делать хорошо. Мы считаем, что будет лучше для нас образцом, чем пытаться переложить компании в совершенно другой бизнес.
Selkowitz: Как вам расширить и обогатить свой предлагаемых продуктов, где Вы видите Dell в пять лет?
Dell: Если вы посмотрите на наш рынок в широком смысле, это $ 1 трлн рынке, и у нас есть около 3 процентов его. Так я вижу много возможностей по-прежнему применять бизнес-модель для других смежных продуктов. Пока что мы выбрали те, которые являются наиболее прибыльными, довольно дробная выбор, но Есть много других рынков, где данная бизнес-модель может применяться.
Мы видим, глобальных возможностей. Наша страна находится в совершенно другой стадии индустриализации, чем другие страны, которые все еще нуждаются в этих технологиях, но не может их себе позволить еще.
К. Блейк Дарси (CSFBdirect): Что бы конкурентов нужно сделать, чтобы бить Dell в данный момент?
Dell: Они бы быть более эффективным, чтобы иметь более низкую стоимость структуры, а также доставить большую ценность для клиентов. В нашем масштабе это немного задачу. Если вы спросите меня, кто наши наиболее эффективный конкурент, то компании в Китае называется Легенда.
Но, когда вы чувствовали себя в безопасности, что вы наиболее уязвимы. Таким образом, мы делать привычка беспокоиться все время, потому что вроде держит нас в тонусе. Мы заботимся о наших существующих конкурентов, догнать нас, и об изменениях в технологии и / или других новых участников к радикальным изменениям, которые могут возникнуть. Я беспокоюсь об этих вещах более чем обязательно наших существующих конкурентов ловить нас.
