Вращающуюся дверь талант - главные должностные лица - Круглый стол

В Исполнительном званий, в войне за таланты бушует на ожесточенные, как никогда. Вот некоторые заказы от руководителей на линии фронта.

Иордания, Пиппин, Родман, Kukoc, Керр, Лонгли. Фил Джексон и его "Чикаго Буллз набрал беспрецедентное шесть сезонов чемпионата. Верхней тренера с ведущими игроками и победа казалась легкой.

Но, конечно, набор лучших из лучших и их интеграции в вашей культуре никогда не простой подвиг. Даже в застой в экономике, нет недостатка возможностей для талантливых управленцев - так что вы можете сделать, чтобы сохранить высокого листовки? И наоборот, что вы будете делать с исполнителем, который не выполняет? Как долго вы повесить перед отправкой на его или ее торговых стол?

Генеральный директор Сегодняшний тренер - к культуре, команды, и физические лица - и его индивидуальный стиль и философия руководство работает в компании. Если ты хороший тренер, теории, самых популярных игроков станут хорошими тренерами тоже. В следующем круглый стол, организованный совместно с Центром творческого лидерства, руководители торговых стратегий для развивающихся "А" команда, и победа лояльности клиентов, поэтому хорошие игроки остаются в список выступающих.

Лили Келли-Рэдфорд (Центр Creative лидерство): Привлечение и удержание является № 1 стратегический вызов для большинства организаций, согласно последним сообщениям. "А" компании хотят нанять "" игроков. Тем не менее текучесть кадров находятся на рекордно высоком уровне. В недавнем докладе приводятся результаты, которые показывают одна треть опрошенных сотрудников будет оставить свою работу в следующем году, и дополнительные 20 процентов будет рассматривать оставить.

Там в тенденцию нанимать больше экс-руководителей из внешних решений этой тенденции найма сложно, из-за возможности срыва на высоком уровне. Согласно нашим исследованиям, руководители терпят неудачу, в целом, 34 процентов [времени], когда наняли со стороны, а 24 процентов, когда наняли изнутри - и это, как правило, в течение первых 18 месяцев. Стоимость замены руководство стремится запустить в 2-4 раза зарплаты. В одном случае клиент сказали нам, что стоит им 1 млн. долл. США для замены потерял талант. Там также ограниченное число талантов, и это усугубляется демографическим сдвигам, в частности с бэби-бумеров пенсию рано.

Вопрос в том, что вы делаете для привлечения и удержания талантов? Мы обнаружили, Есть две основные вещи, которые вы можете сделать. Люди будут привлечены к компании за деньги и из-за стратегических и культурного соответствия. Но даже если вы можете привлечь их с большим компенсации, то, возможно, не обязательно быть в состоянии сохранить их деньги.

Таким образом, вопрос, если деньги могут заманить их, но не может их удержать, то как вы работаете со стратегическими и культурной форме? Как вы создаете, что в форме? Многие консалтинговые компании проводят исследования, и более очевидным, что наблюдается различие между тем, что руководство HR сказать будет держать людей и то, что говорят сотрудники будут держать людей. Сотрудники говорят, мы останемся, если мы стратегической ясности. Это стратегическое путаницы и смешанные сообщения о приоритетов и согласования, которые делают люди хотят оставить организацию.

Так что же вы, как руководители, сделать, чтобы попытаться создать правой культуры и обеспечить согласование организационных, чтобы дать людям ощущение ясности о том, где компания собирается? Как вы намеренно создать эту культуру? Если вы собираетесь на приобретение талант в условиях сильного лидерства, и сохранить лидерство у вас есть, какие возможности и компетенции вы что искали?

Одним из них является способность работать в команде. Много руководство никогда не были на реальных групп. Вторая цель, хотя, которая должна быть смягчена. Третий знает, как обращаться изменения и адаптироваться к изменениям, чтобы знать, как искать и работать совместно с другими. В частности, это приходит с работы международных и глобальных задач. И, наконец, руководители должны показать, что в течение длительного периода времени они могут доказать превосходство в плане стабильной работы бизнеса.

JP Донлон (CE): Я буду просить четыре вопроса, как это происходит в пасхального седера: Каковы ваши представления о свой собственный стиль руководства? Что вы делаете в развитии лидерских - сознательно и бессознательно, непосредственно и интуитивно? Что вы будете делать, когда происходит срыв, когда все идет по ложному следу? И, наконец-$ 64000 вопрос - что вы действительно искали с точки зрения таланта?

Артур Selkowitz (Bcom3 группы): желание сохранить иногда приводит к чрезмерной лояльности. Потому что, как мы смотрим на этих четырех факторов, некоторые из них обучаемого, но некоторые из них таковыми не являются.

Очень часто наше желание сохранить руководство - когда в нашем сердце мы знаем, что они не могут в некоторых ключевых областях, и никогда не изменится - обещает нам ловушку, где мы стали чрезмерно зависимыми от них, а не понимая, что их стиль никогда не будет меняться. И это становится только сложнее, так как они становятся более неотъемлемой частью организации.

Даг Кэмпбелл (Башня Automotive): Как вы знаете, когда отказаться от кого-то?

Стив Поттер (TMP Worldwide): Сколько людей здесь делать 360 обзор на уровне исполнительной власти? Многие компании тратят много времени на то, чтобы спасти людей, которые могут быть доработаны в другой организации, но только не собираемся, чтобы подогнать. Я провожу пути больше времени, чем я когда-либо думал, что я в основном обучение и строительной культуры. Одного трудная вещь, которую я боролся с пытается построить культуры. И то, что я нашел это если у вас есть руководитель, который не придерживается культуры вы создаете, вы должны избавиться от него или нее. Вы не можете обучать кого-то сделать.

Кэмпбелл: Я не уверен, я согласен. Он по-прежнему не дает ответа на вопрос, как долго это слишком долго?

Марти Элбертсон (гитара центр): Может быть, когда вы, наконец, посмотрите на себя в зеркало и скажите вы дали этот человек всяческого возможного собственного личной энергии, и они не дали Вам результат в процессе или в обратной связи . Вот тогда все кончено.

Кэмпбелл: Тогда еще вопрос: Вы исчерпали все возможности, чтобы воспользоваться этой талантливой личности и его или ее помочь построить культуру?

Элбертсон: Как директор вы должны знать ваши возможности и ваши трудности. В какой-то момент нужно принять нелегкое решение.

Джудит Rogala (La Петит академия): Это не 100 процентов от директора, чтобы это решение. Я положил ответственность больше на работника перенос на них. И если я сделаю это, он или она делает его или ее собственное решение, и они придут к заключению, раньше меня.

Ли Абрамса (Drew Industries): Мы рассматриваем изменение как проблему. Это гораздо легче иметь парень сидит на стуле, который знает свое дело и идет, чтобы сделать это. А иногда это не так уж плохо. Пытаясь суперзвезд в вашей организации не всегда хорошо, потому что иногда это парень, который очень стабильно и точно знает, что он делает, кто хорошо. Проблема в том, когда у вас есть кто-то занимает ключевую позицию, кто не хорошо.

Джим Мак (Cambrex): Мы создали культуру, которая, в определенном смысле, натянутая целей. Если цели будут достигнуты, люди получают вознаграждение. Мы очень верю в награду и признание. И тогда мы проделать это с 2 отзывов силы в год, один смотрит на производительность и потенциал, глядя на других планирования преемственности, что работы эти люди могут быть разработаны в. Но через все это культура высочайшего качества связаны с клиентом производительность. Все остальное вытекает из этого.

Карл Бергер (Скотс °): Одна из вещей, которые мне интриги в том, как превратить обычный компании в чрезвычайных компании? Это начинается с моего стиля руководства, потому что я запустить четыре компании, и все они выросли. Так что я роста типа менеджера.

Я начал с моего собственного помещения, что является цитатой из своей карьеры наставника, парень по имени Тони O'Reilly - одно из ваших руководителей года - кто сказал, что пути для активизации компании является установление четких целей и большой цели.

Что мы ищем таланты? Ли отметил изменения всех сопротивляется. Я не покупаю, потому что я ищу людей, которые не сопротивляются переменам. Я ищу людей, находящиеся на вершине к переменам, потому что мы все время меняются.

Абрамс: Я не говорил, я переживаю за людей, которые сопротивляются переменам. Я сказал, изменения все страхи. Там разница.

Бергер: Я не думаю, что они делают. Я думаю, мои первые лица переменам. Они на самом деле нравится. Иногда я беспокоюсь, что они хотят слишком много изменений.

Rogala: Те люди, которых мы прокат. Я нанимаю людей те, кто хочет поучаствовать в хаос.

Кэмпбелл: Но изменения в целом приводит к некоторому уровню стресса. Это может быть эйфории, он может быть отрицательным. Это напряжение обычно диски поведения людей, и его поведение, мы должны быть измерения.

Selkowitz: Когда вы говорите о стиля руководства, самое важное, чтобы избежать лицемерие на самом верху. Потому что вы можете иметь все написано, произнесенные слова, что звучит высокопарно, но если вы не живете его и верят в него сами, лицемерие низрину тебя и привести свой народ.

Если вы хотите работать в команде, но у вас суперзвездой этой команды, которая потребляется амбиции и самолюбие и негативно сказывается на команде, то это тот человек, вы должны избавиться, даже если оно может убить вас потому что он или она делает фантастическую работу.

Ричард Филлипс (пилот авиаперевозки): Мы не говорили о признании потенциал. Когда я вижу людей, которые есть талант, который полностью привержены и добились хороших результатов в работе они в, - но что еще более важно иметь качества, чтобы сделать работу, что я ищу для них делать - я перейду их вверх. Если они 29 лет, и никто не в таком положении не был в возрасте до 40 прежде, парень, который в 29 будет по-прежнему получить работу, если, на мой взгляд, у него качества это сделать.

Вот что генеральный директор должен сделать - признать талант для заполнения этих должностей. Девяносто девять процентов времени вы заполнения позиций с тем, кто не был в этой позиции или аналогичной должности ранее. Поэтому вы должны быть в состоянии признать реальное качество, руководство талантов.

Danlon: Там еще два слоя или они должны проникнуть в целях реализации своих нововведений. Что вы будете делать по этому поводу?

Филлипс: Если у меня есть молодой человек в моей компании, который показывает мне, что он готов двигаться вверх, и я нахожу позицию я могу перевести его в, поэтому давайте перейдем его. Если у него есть некоторые проблемы роста, я буду страдать вместе с его растущей боли с помощью различных уровнях.

Одна из причин, я всегда крайне неохотно принести кого-то из вне в любые руководящие должности это делает их менее голодным, чтобы делать хорошую работу, зная, что делаем хорошее дело будет вознаграждены путем перемещения вверх.

Насколько что делать, когда Вы выходите из трек, я думаю, все мы как руководители должны иметь практический подход к нашей деятельности. Мы должны знать, что происходит. Я стараюсь не принимать решения на основе чисел. Некоторые люди могут обратиться в большом количестве и по-прежнему будет делать что попало работу. А некоторые люди могут быть поворот в плохие номера, но будет делать чрезвычайно. Если мы во главе с номерами не было бы никакой необходимости для любого из нас сидеть здесь. Мы бы кучу компьютеров, и мы бы просто накормить всех экономических данных в машине, и она скажет нам, кто наши звезды, которые должны способствовать, а кто не должен.

На Пилот я ищу должностного лица, общая приверженность к пилотным авиаперевозки и полной приверженности моей культуре - потому что я установить культуры - и полной приверженности людей, которые работают под его началом. Он должен обратно ли они правы, или они не правы, потому что я обратно не хочет ли он прав или нет. Очень важно в процессе развития, что они знают, что они собираются получить такую поддержку, потому что тогда они готовы внести изменения. Исполнительная власть, чтобы знать, что тренер не будет тянуть его, когда он пропускает четвертый бросок в прыжке. То же самое с нашими вождями.

Поттер: Одним из ключевых факторов в оборот и косвенно в привлечении людей - Я думаю, что слово "лицемерие" был использован - это когда план культуры и зрение, но не жить к ней.

Wall Street исторически подвергались критике за отсутствие приверженность принципам разнообразия и для женщин. Они говорят говорить, но они никогда не ходить пешком. Они бегают и создать инициативы, но они не будут делать принципиально, что неотъемлемой частью культуры этих компаний. И остается очень белая, ориентированных на мужчин культуры. Если вы не ходить, что ходить вам снизить талантов по всем направлениям.

Компании также не понимают, что по-настоящему талантливые люди не боятся оборота. Что заставляет их это терпимое отношение к посредственности. Если вы терпеть посредственность в вашей организации, а потом требовать, чтобы быть лучшим, я могу сказать вам прямо сейчас вы не. И если вы посмотрите на тех, кто лучше всех, что они делают, их текучесть кадров, как правило, несколько ниже, в середине рынка заканчивается.

Билл Комптон (тропической спортивная Intl.): Мы ассоциированных заседания один раз в квартал. Все лидеры говорят на несколько минут, а затем он полностью открыт для всех окружающих. Они могут задавать любые вопросы. Они никогда не будет уволен в течение, как задать вопрос. И это нормально делать ошибки, до тех пор, как вы о них. Мы никогда не была выпущена индивидуально для ошибиться, но мы уволили людей, которые не говорят нам, ошиблись. Это фактор доверия и отношений фактор.

Кэмпбелл: Когда я смотрю на талант руководства, я смотрю на квалифицированных преподавателей. Вопрос в том, кто учит меня? Стандартный ответ ваш совет директоров, но я не думаю, что это дело в долгий выстрел.

Мак: Это отличная самовосприятия, и один, что я не тратил очень много времени переживает по поводу, пока я не пошел в Центр Creative лидерства. А я думал, один из великих опыта обучения для меня было понимать, как я была воспринята другими людьми, и получите, что обратная связь.

Это создало проспект постоянно напоминать себе держать дверь открытой для обратной связи от людей, которые чувствовали достаточно уверенности, чтобы сказать мне, что они думали.

Элбертсон: Одна из черт меня восхищает в хорошем лидеров способность быть уязвимым. Я использую много моих близких сотрудников отказов мои перспективы офф, и я использую некоторые из них, как близкие союзники в мои размышления. Но я не могу получить честности от них, если я не позволить своим уязвимости подвергаться воздействию.

Донлон: А вы не чувствуете себя под угрозу, если вы это делаете?

Элбертсон: Нет, не знаю. У меня есть большое доверие этих людей. Они были со мной в течение длительного времени, поэтому отношения глубоко. Это очень личное. И я думаю, что личная приверженность к тем людям, созданный с помощью уязвимости.

Кэмпбелл: традиционные 360 обратная связь стремится помочь Вам с точки зрения производительности. Я пытаюсь найти того, кто может помочь мне развиваться как лидер, кто-то, может быть, был через опыт, который я собираюсь идти до конца. Многие из тех, кого мы полагаемся на тех видов отношений с видами обратной связи о том, как мы проводим не обладают квалификацией, чтобы иметь возможность сказать, что вам нужно сделать, чтобы развиваться как лидер.

Ян Альперт (LandAmerica финансовая группа): Что делает 360 при запуске в верхней части организации повышения уровня сознания каждого на это непрерывное совершенствование идея. И тогда вы должны держать дверь открытой. Если руководитель делает это, то вы создаете, что в рамках своей культуры. Вы будете получать постоянную обратную связь хорошо это или плохо, а потом это менее угрожающим. Это более угрожающей, если он только один раз, или когда компании в условиях кризиса. Вы не хотите, только тогда вы хотите его хорошие и плохие по некоторым длительного периода времени.

Комптон: Вот и сетей. Не только своими сверстниками и собственный промышленности, но с другими людьми на улице, а также.

Кэмпбелл: Кто-нибудь здесь используется тренер?

Келли-Рэдфорд: Мы.

Джон Александр (Центр Творческого Лидерства): Это интересно - мы знаем, большой спортсмены тренеры, официальные и неофициальные, и никто даже не думает об этом. Так почему бы не органы исполнительной власти тренеров таким же образом? Для меня это давно работает акт, который мы участвуем дюйма и я использовать формальные и неформальные тренеров. Я использую членов совета директоров, членов правления бывшего, и люди, которые находились в работе, что я есть сейчас. Потому что это правда, если они там были, они не собираюсь дать вам совет вам нужно.

Тогда ты должен думать о том, где я иду? И даже те люди не могут служить меня совершенно. Потому что, если я собираюсь глобального, например, мне нужен кто-то, кто был этот опыт. Вы должны всегда использовать обратную связь и позаботиться об этом заранее, что это мне нужно, и где я буду дальше с моего подхода?

Поттер: понятие коучинг интересно. Сейчас Существуют трех групп, которые используют модель агента представительства, и те моделирования, спорта и развлечений. Мы на самом деле думаю, что есть высокая степень вероятности в ближайшее десятилетие наполовину или так, что эта модель придет на старших конце деловом мире. Он не будет о получении вам лучше контракта. Это будет гораздо более приводом от исполнительной модель коучинга, где на ранних этапах своей карьеры кто-то зацепить вас, как "сверху 10 патриот" и помочь Вам управлять вашей карьеры.

Стигмы изменения нет. Если вы не можете удовлетворить мои потребности, как восходящая звезда, то я пойду в другое место, и у меня будет тренировка, чтобы помочь мне сказать, когда я должен это сделать. Должен ли я получить международный опыт, чтобы преуспеть в этой отрасли? Является ли это право культуры отделка мудрым для меня, и где я хочу пойти?

Война за таланты закончена; сотрудник выиграл. Культурных изменений, которые оказывали эти молодые люди и что они считают важным создал изменения мы только начали ощущать. Итак, вы собираетесь иметь дело с агентами, а не рекрутеры, в будущем.

Келли-Рэдфорд: Существуют различные формы наставничества. Существует тренинг по стратегии, где вам нужно вклада людей, которые были по этому пути. Тогда есть коучинг, что напоминает вам делать то, что вы знаете, что нужно сделать, основанная на представлениях, полученный от этих людей. А тут еще тренинг для каких-то приверженность цели у вас есть, что люди будут пытаться вытащить тебя из. И вы понимаете, что, хотя есть сопротивление и есть изменения, это путь, по которому нужно идти вперед дальше.

Это интересно, что Есть другой части нашей жизни, в других местах в нашей жизни, место, где мы могли бы получить стук в дверь, чтобы сообщить нам кое-что мы думаем только определенные люди в наше корпоративное пространство, сообщите нам.

Билл Натт (аффилированная группа менеджеров): Как вы думаете, о том, вы улучшаете как руководителя? Как вы оцениваете это? Мы находимся в такой конкурентной среде, и конкурентоспособным означает сегодня, что вы делаете быстро принимать решения и лучшие решения качества. Только так можно добиться более быстрого и лучшего качества решений, если у вас есть команда, которая у вас есть полная уверенность, дюйм

Я подозреваю, Есть два способа ли вы улучшается. Один из них, если у вас есть большая уверенность в команде "" игроков делегировать для них больше, и вы увидите их решения лучше. И второе - один я борюсь с все время - это, ты все ближе к с преемником? Если вы не получаете по пути создания преемника, вы не можете быть улучшение, как генеральный директор.

Бергер: мне повезло достаточно для запуска различных компаний. И каждый раз, когда я переехал в другой компании, я сказал, вспоминая о том, что я сделал, когда я начала бегать, что компания, что бы я сделал по-другому? Каковы мои победы и неудачи, и как можно их избежать в этой компании здесь?

Я абсолютно убежден, что я получил лучше это делать. Я сделал все работы м я уже четвертый компании, которую вы хотели бы надеяться, будет иметь место. Но, на мой второй компании, которую я побежал в течение 11 лет, около 10-й год я говорю себе, я лучше не становится в данном месте. И я думаю, что мой преемник, вероятно, может принести некоторые новые вещи к нему. И я дал себе наверх и готовится к раннему выходу на пенсию.

Донлон: Вы помните, что ваш бывший босс Тони O'Reilly, говорит о преемственности? Он сказал: "Вы найдете самое лучшее у вас есть кандидат м вашей организации, а затем огонь сволочь".

Arnie Поллард (CE): Это было в контексте его объяснить, как он получил для исполнительный директор Года, а также три принципа, которыми он руководствовался в его выдающейся карьеры. Это был первый 1.

Бергер: Но вы же знаете, Арни, чтобы не получить от парня, который мой друг, и я должен много, но за 20-летний период, как генеральный директор, он никогда не назначен главным операционным директором. Наконец, как только он ушел, сделал борту, с особой осторожности борьба, найти его преемника внутри компании.

Павел Баррингер (прибрежные Lumber): Мне было интересно, если часть этого уравнения является сохранение руководителей. Это было отмечено, что руководство не оставит цена обычно - они уходят по другим причинам. Вы можете привлечь новых руководителей, но как сохранить их?

Александр: Один из способов борьбы с ней, если речь идет о старших руководителей, является создание высокопроизводительной команды. Люди хотели быть частью чего-то большего.

Я хотел бы выделить время с этой командой на регулярной основе, чтобы отойти от боя и сказать, как мы это делаем в команде? Разве мы достижении наших целей? Почему мы здесь? Она восходит к уязвимости точки. И тогда это учение аспект. Люди учатся, они чувствуют, они растут в ответственности, они узнать о других культурах, они учат бизнес по-разному. Это захватывающее для людей. И если все это часть этой масштабной цели, вот что удерживает людей.

Ценности также являются очень важным. Люди мотивированы сильного значения. Ценности компании, ценности культуры вы строите, значения руководства в компании. Значения на самом деле это клей, который в конечном счете, имеет группу вместе с осознанием своей миссии и целей, которые в большей.

Selkowitz: Смирение не является характеристикой часто ассоциируется с руководителей. И один из ключей к сохранению и питательные звена позволяя им наслаждаться в некоторых из солнечного света, а также. Мы склонны волноваться о более молодых людей, которые у нас есть воздействие на. Но люди, прямо под вами, которые, возможно, в тени, они должны иметь в солнечном свете, тоже.

Филлипс: Я думаю, что ключ к удержания прислушиваться к своему народу. Они хотят знать, что они делают разницы. Ваши руководители хотят знать, что когда они приходят на работу каждый день, они будут иметь проблемы перед ними, и сможет сыграть большую роль в формировании решений этих проблем.

Я говорю моим руководство для поддержки своего народа во всем, зная, что я буду поддерживать их во всех отношениях. Если они чувствуют, как будто они являются частью вашей семье и вашей команде, то это идет гораздо дальше, чем финансовое вознаграждение. Я никогда не заботит потеря людей за деньги, я бы только о количестве сожженных людей, потому что они не чувствуют себя как будто они эффективную роль в команде. И до тех пор, как они чувствуют, что они эффективные частью команды, они собираются остановиться.

Мы должны иметь возможность получить наших хозяйственников искать у себя. Когда они приходят ко мне и жалуются, что их граждане не и что, может быть, они должны избавиться от, я говорю с ними, прежде чем говорить о сокращении этих людей, почему бы вам не посмотреть на себя и посмотреть, если возможно, вы В. Е. подвели их. У нас был большой процесс отбора на работу этих людей, так может быть, это не они - это вы.

Я чувствую себя так же, обо мне. Если у меня есть исполнительная, кто не выполняет мои ожидания, я смотрю на то, как я могу принести этот парень вокруг, чтобы заставить его принять мою культуру, и заставить его делать то, что я хочу его сделать.

Поттер: Есть несколько четких различий между удержания на уровне младшего и среднего звена, и на самом высоком уровне, которые имеют непосредственных подчиненных. Но на всех уровнях, первое, что вам нужно сделать, это выиграть. Вы не собираетесь удерживать талантливых людей, если вы работаете в проигравшей команды. И это не значит, вы не можете быть в поворот ситуации, но вы должны выигрывать.

Так что, как директор я думаю, что это ваша работа, чтобы убедиться, что вы выигрыш. Одной вещи мы узнаем, когда мы интервью у людей, предложив им, почему бы вам оставить свою работу, неизменно, что они бегут от чего-то столько, сколько они собираются что-то. И то, что бегут от? "Я не делаю разницы, генеральный директор не получить его, мы уже третий за 10 лет, и я не хочу быть третьим больше".

Абрамс: Я согласен с этим. Победа очень важна. Мы были № 1 в нашей отрасли в течение многих лет, и я считаю, что мы лидером. Проблема в том никто не покидает нашу компанию, так что, может быть, у меня обратная ситуация. У нас есть очень хорошие командой топ-менеджеров, которые боятся принимать решение в отношении преемника. Независимо от того, что мы сделали с борта уровень ниже, мы не смогли получить, что решение, потому что они боятся, они потеряют несколько хороших людей от наших конкурентов и захватить нашу формулу в другом месте.

Поттер: Это кредит для вашей компании при создании среды, в которой у вас много хороших вариантов. Некоторые оборот будет неизбежна, она сталкивается. Вы не всегда спасает всех. Но когда сужается найдутся люди, которые готовы сделать что-нибудь другое, и вы должны пожелать им удачи.

Филлипс: "Я не всегда заинтересованы в развитии преемника, как и я не заинтересован в развитии преемника для моей жены.

И я не знаю, что это необходимым ингредиентом, что успех основывается на разработке преемника. Ты будешь есть очень много людей в вашей компании, которые могут сосредоточиться на очень высоком уровне, но просто не вырезали быть № 1 парень. И люди, которые вырезали быть № 2, № 3 и № 4 ребята потрясающе.

Кто-то здесь сказал, вы должны иметь некоторые не звезды, люди, которые готовы играть роль крякнул. На мой взгляд, эти ребята становятся звездами. Я хочу обратить больше внимания на не-звезд, и пусть они знают, что в своем маленьком способ, которым они звезды, потому что они выполнять функции, которые действительно делают эту компанию работать.

Кто есть кто

* Ли J. Абрамс является президентом и исполнительным директором Уайт Плейнс, Нью-Йорк основанные Дрю Industries, 300 млн. долл. США производителя алюминия / виниловые окна и двери.

* Марти Элбертсон является президентом и со-исполнительный директор Агаура-Хилл, штат Калифорния основе гитары центр, $ 785 млн по специализированной розничной торговле.

* Джон Александр является президентом Гринсборо, NC-Центром творческого лидерства, международная некоммерческая учебного заведения, научных исследований и развития лидерства.

* Джанет А. Альперт является президентом Ричмонд, В. А. основе LandAmerica Financial Group, 1,8 млрд. долл. США поставщик титульное страхование.

* Paul B. Баррингер II является председателем и исполнительным директором Уэлдон, NC основе прибрежной Ламбер Ко, $ 328 млн производителя изделий из древесины.

* Чарльз М. Бергер является председатель правления и исполнительный директор Columbus, OH основе Скотс Ко, 1,7 млрд. долл. США производитель плодоовощной продукции и торфа.

* Даголд Кэмпбелл президент и исполнительный директор Гранд-Рапидс, вертолет Ми-основана башня Automotive, 2,5 млрд. долл. США металлообработки производителя.

* William W. Комптона является председателем и главным исполнительным Тампа, штат Флорида основе тропических спортивная Intl., $ 473 млн производителя одежды.

* Лили Келли-Рэдфорд является вице-президентом развития лидерства в Гринсборо, NC-Центром творческого лидерства, международная некоммерческая учебного заведения, научных исследований и развития лидерства.

* Джеймс А. Мак является председатель правления, президент и исполнительный директор East Rutherford, NJ основе Cambrex корпорации, $ 492 500 000 специальных химических завода-изготовителя.

* Уильям Дж. Натт является председателем и исполнительным директором бостонской компании Дочернее менеджеров группы, в размере $ 459 млн по управлению активами холдинга.

* Ричард Г. Филлипс является председатель правления, президент и исполнительный директор Media, PA основе экспериментального авиаперевозки, полный комплект услуг, транспорта и логистики компании.

* Стивен B. Поттер является исполнительным директором, Executive Search отдела Нью-Йорка основе TMP Worldwide, в размере $ 1,3 млрд. исполнительной фирмы поиска.

* Джудит А. Rogala является президентом и исполнительным директором Overland Park, KS-основанной Ла Петит академии, крупнейшей частной состоится в начале нации воспитания компания с годовым объемом продаж 281 млн. долл. США.

* Артур Selkowitz является вице-председателем чикагской BCom3 группы $ 1,8 млрд. услуги связи холдинга.