Обмен интеллектуальное богатство - управление знаниями

Ведь одно дело иметь знания, другой для распространения его окрестностях.

Еще в начале 1990-х годов Бакман Лаборатории позиционировала себя в качестве своего рода экспериментальной станции в то молодой области управления знаниями. Генеральный директор в то время, Роберт Бакман, был пленен понятие 1200 сотрудников компании официально поделиться своими идеями и опытом в централизованном высокотехнологичных форум, и ввело всемирной сети Интернет. (См. рассказ, стр. 9.) Он напоминает, например, как система работает, даже в тех зарождающегося дня информационной супермагистрали, которая олицетворяет собой силу того, что стали известны в КМ кругах как обмен знаниями.

управляющий директор Бакман в Сингапур по электронной почте всем за помощь в сложных предложение клиенту. Несколько часов спустя, ответ пришел с штаб-квартирой в Мемфисе, вскоре после ввода в Канаде, а затем Швеции, Новой Зеландии, Испании, Мемфис снова, Мексики и Южной Африки.

Наряду с возможной $ 6 млн продажа, отчасти объясняется быстрой помощи различных коллегами по всему миру, история иллюстрирует силу организованного сотрудничества. "Самых влиятельных людей те, кто стал источником знаний, делясь тем, что они знают, что" Государства-Бакман.

Обмен знаниями является краеугольным камнем любой программы управления знаниями. Без механизмов для работы силу передать то, что они знают, и обратно - будь-то по коридору друг от друга или на другой стороне мира - КМ становится, ну, глупо. Создание и использование этих механизмов требует творчества и приверженность со стороны руководителей, таких как Бакман, а также участия и доверия со стороны сотрудников, которые взаимодействуют с ними.

Для достижения этой цели, компаниям необходимо, чтобы убедить людей отказаться от старой школы, думая, что они в настоящее время измеряется тем, что они знают и в индивидуальном порядке. Такое мышление лишь увековечивает знаний сокровищ, непродуктивных остатки эпохи, когда рабочие были обучены играть как можно ближе к жилет. Работодатели должны принять программы, которые также определить, сколько людей обмениваться информацией, и как охотно они повторно использовать знания, полученные от других. Сложнее, являются методы, используемые для мотивации и поощрения сотрудничества.

Правильный поступок

Обмен знаниями, однако, не только произойдет с видением, вытекающих из офиса генеральный директор или один день управление семинара. Она требует тщательного планирования и целям, типа удобных интерактивных технологий и отношение сверху вниз, что обмен информацией не только повышает производительность, новаторство и в нижней строке, но и это правильно сделать для собственного значения организации.

Рассмотрим методику Делойт Туш Томацу, глобальной консалтинговой компанией, разработанных для своей налоговой практики называется клиент-сервис матрицы. "Мы собираем идеи по всему миру и распространять их каждый месяц, чтобы наши специалисты", говорит Джерри Лимон, глобальный управляющий партнер, налогообложения и права. "Значит, они вооруженные идеи для своих клиентов, а также технической документации и группа поддержки каждой идеи. Если одна подходит особые интересы клиента, то это вроде в готовом виде. Конечно, они должны быть оптимальной бит - ничего не подходит точно. Это способствовало вере в обмен интеллектуального капитала и помогли им стать более успешными в обслуживании клиентов ".

Все больше и больше компаний становятся все убеждены, что оценки их интеллектуального капитала - зная, что организация знает, - имеет смысл. Тем не менее, логика разваливается, если захватили лучшие практики и корпоративной информации, не может найти свой путь в руки людей, которые могли использовать ее в своих интересах. Такова была дилемма перед управления на Frito-Lay, 8,5 млрд. долл. США закуски разделения Pepsico. Как они могли эффективно распространять свой кэш документированных знаний, чтобы продавцы таким образом, чтобы побудить их как использовать ее и вносить в него взносы?

Было принято решение построить портал управления знаниями во внутренней сети компании, где различные продаж могут получить доступ к частной информации и данных о клиентах и отрасли в целом, а также мозговой штурм, и сотрудничать в Интернете. Портал включает доступ к руководителям ключевых департаментов в Frito-Lay штаб-квартиры в г. Плано, штат Техас - таких, как поощрение планирования, расчета затрат и разработки новых продуктов - внутренние продажи и маркетинговые исследования и защищенные паролем продаж информации непосредственно от клиентов.

Клиент компании Портал сообщества начал с экспериментальной программы, разработанные для конкретной группы продаж полтора года назад, она была настолько успешной, что эта система распространилась на три дополнительных подразделений продаж, планирует связать в других подразделениях Pepsico, а также . Помимо заметного увеличения продаж, на портале была поддержана продаж в качестве полезного устройства связи и альтернатива дорогостоящим поездки. Управление, безусловно, любит удар в бизнесе, но также находит портал нового источника производительности сотрудников и навыков оценки.

"Как руководитель группы," говорит Джо Акерман, национального менеджера, базирующаяся в Ванкувере, Британская Колумбия ", это помогает мне проанализировать где пробелы людей может быть без необходимости выезда на место другого члена". В культурном отношении система породила новое чувство товарищества среди рабочей силы, обеспечивая чувство связи со своими коллегами, которые переведены на более высокий уровень удержания.

Новые стимулы

Такие системы, как Frito-Lay продемонстрировать потенциальные возможности обмена знаниями как внутренней и внешней стратегии. Это открывает вертикальной хранилищ интеллектуальной собственности и человека "ноу-хау" в рамках компании и открывает двусторонний канал с клиентами. В последнее время числа управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) предположительно технологии выходят за рамки простой сбор информации о клиентах и в таких областях, как наем и развития.

"Организации тратят много денег положить в CRM системы", отмечает Ричард Кляйнерта, мировой лидер практики Strategies Group людских ресурсов в Делойт Туш Томацу ". "Это здорово. Вы можете потратить много денег на самолеты, но вы должны обучать некоторые струи пилотов на этом пути. Теоретически, CRM информацию фиксирует информацию о потребностях клиентов и предлагает более полное представление, но что это означает в отношении рода работников, обслуживающих эти клиентов и удовлетворения их потребностей и проблем в вышестоящий моды? Какие умения и навыки им нужно? Как вы набирать их?

"Возможно, вам придется нанимать новых типов людей", Кляйнерта предложения ", и поезд, общаться и управлять ими по-разному, с точки зрения показателей по которой они оцениваются. И ты, возможно, потребуется, чтобы компенсировать их по-разному".

Кляйнерта возникает деликатный вопрос признания окружающих механизмов обмена знаниями: Как вы вдохновить лиц принять участие, в особенности знаний работников, которые были выращены в страшный менталитет сокровищ, и менеджеры, которые рассматривают контроль за осуществлением программ, как еще одну нагрузку?

Непроизвольные ответ будет бонусов, премий или других традиционных материальных стимулов, хотя КМ практикующих опасаются, что такие награды могут увековечить сомнительной, не качественные мотив для участия. "Мы не используем много стимулов наличный расчет, так как трудно отслеживать качество взаимодействия", говорит Марк Koskiniemi, вице-президент по человеческим ресурсам в Бакман Labs. Вместо этого, компания обращается к культуре "блага", присущей обмена. "Награды, признание и льготы, что люди будут иметь возможность расширить сферу их связи, их сферы влияния, в свою очередь, и, возможно, сферы их ответственности путем продвижения по службе. Люди успеха, поскольку они используют инструменты достоверно заранее усилия наших компании и наших клиентов ".

В IBM, руководители понимают, что К. является частью работы, а не что-то связано с наградами. "Стимулы должны быть формы, которую вы не можете удовлетворить свои цели, не демонстрируя при исполнении К. поддерживающее поведение", говорит Фред Schoeps, программный директор по управлению знаниями в Big Blue. "Когда мы представили нашу новую систему управления эффективностью несколько лет назад, объединяется был представлен как неотъемлемая часть нашей личной приверженности делу.

Коучинг как КУЛЬТУРА

Хотя организации справедливо подчеркивается, что изучение аспектов управления знаниями, говорит Майкл Wakefield, старший научный сотрудник программы Центр Творческого Лидерства, в Гринвилле, штат Северная Каролина, они не должны упускать из виду другую сторону от него - передачи учебного и льготы, предоставляемые. "Когда обучение, наставничество, поддержку и тренинг стал культурным элементом, который в награду или поощрять или увеличения", говорит он, "где люди несут ответственность за обучение, а также обучение, то у вас есть циклический процесс идет в правильном направлении. "

коллега Wakefield по адресу CCL, Керри Бункер, принимает идею еще дальше, утверждая, что акт учиться быть лучше тренера или наставника фактически приносит пользу учителя. "Там в огромную роста, который происходит в основном руководители, когда вы научить их тренеров," Бункер говорит. "Они растут много только в процессе обучения, чтобы наставник кто-то еще. Это нормально для организации в целом, и это один из путей, что приводит [] управления знаниями для жизни, а не просто говорить об этом".

Изучение и преподавание, основой обмена знаниями, должно быть непрерывным процессом, в котором организация постоянно движется вперед, приобретая новые знания, навыки и поведение, и тем самым превращается в обучающейся организации. "Если я могу дать всем полный доступ к информации о компании", муз Роберт Бакман ", то я не должен сказать им, что делать все время. Организация начинает двигаться вперед по своей собственной инициативе".

Заглядывая в ближайшее будущее

Дикие двойки в компьютерном мире. Там в B2C (бизнес для потребителя, либо по электронной хвостохранилища, такие как Amazon.com), C2C (потребитель-потребитель, eBay, а), а B2B (бизнес для бизнеса рынков). Сейчас готовятся к P2P, или равный-равному вычислений. Прогноз некоторыми как очередной "убийца ок", P2P обладает потенциалом, чтобы быть максимально эффективный инструмент в сети обмена знаниями на лету ".

Это все еще находится в зачаточном состоянии, но думать о P2P как Napster с бизнес избили и без правовых багажа. Данная технология позволяет любому количеству людей собраться в виртуальный конференц-зал, при условии их доля и того же приложения P2P. Оказавшись там, они могут свободно отправлять мгновенные сообщения, обмениваться файлами, редактировать, рисовать, путешествовать в Интернете и даже говорить, все вместе в режиме реального времени, а в обход неудобных серверы и межсетевые экраны.

"С предприятий, которые так разошлись, и с людьми, и работающих из разных офисов по всему миру, есть необходимость привлечения объединяет быстро, без необходимости полагаться на его настроить", объясняет Джеймс Смит, старший аналитик порталы, сообщества и контента, при Гурвица группы в Framingham, Массачусетс

Рей Оззи, который помогал разрабатывать совместные ранее прорыв, Lotus Notes, в настоящее время прокладывает путь P2P. Его 4-летний предприятия, Беверли, штат Массачусетс основе Groove Networks, выпустила программное обеспечение Groove октябре прошлого года. "Если люди будут использовать компьютерные технологии для расширения их взаимодействия, сказал он в начале этого года", эти технологии должны иметь прямота и непосредственность телефонного звонка, визуального непосредственность факс, асинхронности электронной почты и конфиденциальность встрече за закрытыми дверями ".

Похоже, кросс-функционального типа обмена знаниями, что организации призвать коллег провести. Или сыпучих обменов, что продавцы должны иметь с клиентами. Да, за Интернет, уже существуют сетей интранет и экстранет, которые облегчают такие отдаленные обмена, но только в одном или двух измерениях, Оззи настаивает. "Задача заключается в создании технологии, которая соответствует полный спектр человеческих взаимоотношений".

-B.W.

Talking Heads

"Существует много знаний, которая существует в сознании нашего народа". Иосиф Griesedieck это не шуточный. Напротив, генеральный директор Spencer Stuart материя в чем не бывало обсуждения главных активов фирмы исполнительного поиска в - 300 консультантов по всему миру, которые занимаются с высоким уровнем соискателей и клиентов компаний, желающих нанять их.

"Информация, которая существует в головах наших консультантов является очень ценным для других консультантов, в фирме, а также других клиентов, пока он не собственности", говорит Griesedieck штаб-квартиры из Сан-Spencer Stuart Франсиско.

"Мы постарались организовать нашу чтобы убедиться, что вся эта информация становится вкладываем в нашу сложную информационную базу", говорит он, объясняя процесс фирмы по сбору и ассимиляции, что интеллектуальный капитал ", так что она может быть общей. И это еще не только информацию о клиентах и кандидатов, но и знания, собранные нашей промышленности различных практических групп, которые имеют дело с множеством предприятий и компаний на ежедневной основе. консультантом в Чикаго, может перевозить около ценные знания в своей голове, но не думаю, чтобы положить его в систему, чтобы кто-то в Йоханнесбурге может прочесть.

Spencer Stuart фактически мер сотрудников обмена знаниями в ежеквартальных данных индекса и публикует итоговые данные внутренне, чтобы придать элемент конкуренции в этом процессе. "Мы не безразлично, консультант это непосредственно или через помощника по административным вопросам и исследователь, до тех пор, как информация попадает в систему с соответствующим квалификационным комментарии", Griesedieck говорит.

Хотя все больше и больше компаний признают ценность организации их существующих интеллектуальный капитал, более сложной задачей является принятие культуры, где сотрудники постоянно обмена знаниями.

"Если вы спросите людей, чтобы принять то, что они узнали и либо ввести эту информацию в системе, запишите его в статье, или поделиться им в семинаре, что тяжело, потому что это не то, что вы платите им за", Griesedieck говорит . Spencer Stuart мотивирует своих консультантов факторинг "строительной фирмы" в его компенсации модели. "Вы можете получить внимание людей на первый говорил им, что это важно для общества, а вторая, что влияет на их компенсацию".

В долгосрочной перспективе, Griesedieck надеется удалить кнута и пряника стимулом для обмена знаниями, так что процесс станет автоматическим, так же как качество управления была вплетена в корпоративной культуре. "Если люди будут понимать, что те или информацию, которую вы пытаетесь собрать, почему это важно и как он будет использоваться, оно становится частью культуры", утверждает он.

Тем не менее, даже после того, Spencer Stuart создать свою базу данных, некоторые консультанты squirreled от информации. "Традиционно, это точно, сколько фирм работает", утверждает, Griesedieck. "Если кто-то думал, что они могут получить преимущество над парнем по коридору, они будут это делать".

Что касается культурных корабль на новый курс КМ требует твердой рукой, Griesedieck верит. "Генеральный директор должен быть прямо напротив этого, таким же образом, что он или она должна быть впереди крупных инвестиций в технологии аппаратного или программного обеспечения. Если люди не видят директор впереди, они" повторно не буду думать, что это очень важно.

Лучше знаний Through Chemistry

-B.W.

Он был не только знания, Синда Холман о химических веществах бизнеса компании Дюпон, что привел ее к Spherion в качестве нового генерального директора в апреле. Химия это то, что Spherion, Форт-Лодердейл, штат Флорида основе, $ 3 млрд человеческого капитала, управление фирмой с более чем 1000 отделений по всему миру, предлагает своим клиентам, когда она мест сотрудников с ними.

Часть того, что Холман привносит в ее новой работе является 30-летним опытом - 20 с DuPont, 10, ранее с Conoco - создание и внедрение бизнес-моделей, а также солидный опыт в области информационных технологий. "Я также понимаю, заказчиков, что является очень большой плюс, что я подавать на стол", говорит Холман.

Чтобы помочь сотрудникам Spherion лучше понять потребности своих клиентов, Холман ведет знаний компании усилия руководства. "С точки зрения обмена информацией, как это воспринимается, тон, чтобы начаться с самого верха", говорит она. "Люди, как узнать меня лучше, понимаете, что это очень важный компонент, как я работаю".

Не то, чтобы Spherion действует в обмен знаниями вакуума до прибытия в Холман. "Хорошо, что окружающая среда является право на обмен знаниями и компонентов оно поддерживается, как мы работаем", говорит она, ссылаясь на три компании бизнес-единиц: информационные технологии, профессиональные услуги, кадровые и традиционного коммерческого персонала.

"Одна из вещей, мы делаем это по продаже этих предприятий время от времени, в том, что мы можем иметь коммерческое взаимодействие расписание с клиента, который решит, что им нужно что-то, например, услуги по трудоустройству, которая будет включать в другом бизнесе в Spherion", объясняет она. "Таким образом, наша рабочая сила, как ожидается, участие в консультативный подход, который включает, имеющих обширные знания о том, что другие компании в рамках Spherion делают, когда вы разговариваете с клиентом".

Холман поощряет сотрудников шире использовать технологии, особенно в строительстве хранилищ в областях, представляющих важное значение. "Некоторые предприятия уже делают вещи", говорит она. "В области традиционных штатное расписание, людям обмениваться информацией по текущей тенденции в этом бизнесе, последние победы, изменения в производительности, изменения в технологии и возможные перспективы. Но мы можем сделать еще больше".

Так, например, хранилищ может включать в себя дополнительную информацию клиента и данные из внешних источников. "Как мы можем интегрировать то, что производители делают с тем, что мы делаем, и помогаем нашим клиентам сделать еще лучше?" говорит она.

Один неотъемлемым источником знаний, которые в общей как внутри, так и за ее пределами является Саратога институт блок на рабочем месте исследования Spherion расположенных в округе Санта-Клара, Калифорния Он ведет исследования по человеческим компетенции ресурсов, сотрудник обследования и показателей эффективности. "Это еще один аспект в рамках компании, которая окажется полезной во многих наших предприятий", говорит Холман.

Даже в передовых обмена знаниями технологий, Холман знает, что жесткие части становится людей для захвата знаний. "Это не естественно для большинства из нас", признает она. "Похоже, добавил задачу. Способ поощрения это, предлагая некоторый тип стимула. Это может быть денег, он может быть признание, хотя лучшие стимулы, если они видят, что эта информация может помочь им быть более успешными. Одна из вещей, я сделаю это убедиться, что люди понимают ценность информации, особенно когда дело доходит до потребителей. "

В конце концов, настаивает на том, Холман, она всегда о клиенте. "В конце концов, мы будем очень успешным, если мы помогаем другим людям быть очень успешным в управлении своими ресурсами".

-B.W.