Сбор Ваш человеческий капитал - управление знаниями

Управление знаниями начинается с людей, которые создают и используют.

Наш интеллектуальный капитал выходит из двери каждую ночь, так что ключ, чтобы убедиться, они возвращаются ", говорит Аарт де Гэс, генеральный директор компании Synopsys, Inc, поставщик Силиконовой долине технологий и решений для производителей электроники. Synopsys продает ничего, кроме знаний, подготовленные коллективных мозгов своих сотрудников - что делает управление ими особо важное значение.

Ли компания продает мозга или бульдозеры, сохраняя помочь счастливым всегда была проблемой. В век информации, хотя, найму и обучению, мотивации, компенсации и удержания талантливых сотрудников стали столь же необходимым, как строительство заводов и покупку машины были во индустриального века. Сегодня, как никогда, совершенных, занимающиеся рабочей силы создает ценность для компании и лояльности среди клиентов, что отчасти объясняет жесткую конкуренцию за наиболее талантливых специалистов.

Как корпоративного сегодняшних лидеров бороться с человеческим фактором их интеллектуального капитала - включая широту знаний, опыта и ноу-хау, которые находятся в сотрудников - новые стратегии рабочей силы появляются. Они подчеркивают, всей организации усилия для воспитания людей в той степени возбуждения культуры работодателя или торговой марки. Многое, как создание корпоративного имиджа и идентичности среди потребителей основывается наименований товаров и услуг, брендинг работодателя попытки сделать привлекательным для компаний текущих и перспективных сотрудников.

"Задача, стоящая перед работодателями не только, чтобы потенциальные работники осведомлены о компании, как хорошее место для работы и принести лучшее заявители успешно посредством набора и найма процесса, но и сохранить их и обеспечить их понимание целей компании и приверженность к ним ", объясняет Дэвид Dell, директор по исследованиям возможности управления Conference Board и людских ресурсов Стратегии области. "Компании, обнаружили, что работодатель брэндовых программ обеспечить реальное преимущество в конкурентной борьбе за таланты".

Исследования Conference Board брендинга опыт 138 ведущих компаний, выпущенный в феврале, указывает на согласованных усилий в этом направлении в течение последних 5 лет. Хотя корпоративных брендов остается более распространенным, различных работодателя брендинга - даже если он не упоминается в таком качестве - переживает всплеск роста.

СТОИМОСТЬ самых талантливых

Некоторые организации присоединились корпоративного брендинга и работодателем. Charles Schwab, например, развивает свою ранее стратегии желающих сотрудников сосредоточиться на своих клиентов за рамки просто операций. "Для сотрудников относиться к клиентам и организация должна относиться к работникам, говорит Бет Сави, главного административного должностного лица в Сан-Франциско инвестиционная компания. "Наше видение и ценности были сформированы как способ сказать, как мы хотим, чтобы лечить наших сотрудников, чтобы они чувствуют себя уважать, а потом зеркало положительных эмоций нашим клиентам."

Многие компании возможность "жить до их исповедуют верность сотрудников была опробована в последние годы. Точка-ком явление в конце 1990-х вызвало сумасшедший прилив приеме на работу, в том числе highfliers ухаживал от старой экономики работодателями обещанием не только драматические богатства, но и личные приключения и роста, а также. Он стал своего рода рынок покупателя, и люди охотно работу прыжка, как более выгодные сделки появились. Они увеличили стоимость человеческого капитала. Работодатели, в свою очередь, было предложено выделить себя на рынке труда.

В настоящее время экономический спад, представляет собой тест на другом конце спектра. Как точка-КМ лопаются и падение доходов силу оставшихся в живых и другие компании, особенно в области высоких технологий, чтобы сократить и уволить сотрудников, культуры работодателя является серьезным испытанием. На основе их бизнес-стратегии, они могут точно оценить свой человеческий капитал, с тем чтобы определить, кто является слишком ценно, чтобы потерять? Они честно сообщить свое положение со всей рабочей силы? Если они вынуждены увольнять людей, смогут ли они сделать это честно и с уважением? Есть выжившие мотивированы делать больше с меньшими затратами, как это часто становится случае? Или они боятся, что они будет дальше?

"Оценка талант у вас в организации должно быть непрерывным процессом", говорит Джозеф Griesedieck, генеральный директор Сан-Франциско Executive Search компания Spencer Stuart. "Это не должно занять нисходящего тренда, чтобы заставить вас сделать это. На всех уровнях, вы должны иметь постоянную оценку, чтобы убедиться, вы знаете, кто делает хорошо, а кто нет, так что, когда вы получаете в трудные времена, вы знаете, маргинальных игроков. Просто для преемственность целей и мотивационных целей, это всегда хорошо, чтобы оглянуться назад и сказать, OK, кто придет вместе? Они не хотят, чтобы лишить людей, которые имеют реальное значение будущей стоимости, поэтому компании, которые сделали эту часть их культуры будут в более выигрышной ситуации, когда бизнес возвращается. (См. рассказ, стр. 23.)

Тонкая настройка КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

Это слишком рано говорить, как это бум-спад опыт повлияет знаний рабочих, оказавшихся в центре ее - особенно молодые, которые никогда не прошли бизнес-цикла. "Для тех, кто были страшно товарной или в значительной степени признается в своей области, он был свободным агентом-тип возможности", объясняет Майкл Wakefield, старший научный сотрудник программы для Центра Creative Лидерство в Гринвилле, штат Северная Каролина "Но я не думаю, что это было в случае большинство людей большую часть времени. раздевалке разговор: "Да, я могу уйти, когда захочу. Я не подключен к этой организации очень глубоко. Но это не так, как люди чувствовали. Они стало страшно. "

К сожалению риска, говорит Wakefield, что сотрудники "будет хранить их интеллектуального капитала, потому что это один их немногих торга. Такого рода условия работы в отношении организаций возможность добывать и использовать и делиться своим внутренним интеллектуальным капиталом".

Запутанной картины занятости имеет по крайней мере один пятно, однако. Она предоставляет компаниям возможность пересмотреть и оптимизировать свою культуру - в интересах каждого. Центральное место в этой новой трудовой договор, так как он, о которых говорится Керри Банкер, коллега Wakefield и также старший научный сотрудник программы в Центре творческого лидерства, следует двигаться ", чтобы разработать более здоровой среды обучения и создания более эффективного обучения людей". Если работодатели действительно можем создавать такие условия, где яркие, творческие, безопасного люди могут учиться на своих и приземляются на лапы что бы ни случилось с ними, говорит Банкер, то "люди почувствовали бы себя намного меньше, угрожали и много более устойчивой. Но это не происходит по мановению волшебной палочки ".

Это происходит, утверждают Wakefield и Банкер, когда руководство команды вступает в новый психологический контракт с его рабочей силы: Вот то, что компания выступает за наши ценности и стандарты в отношениях с работниками в качестве основного компонента нашего интеллектуального капитала, а вот то, что мы делаем, чтобы привлечь и удержать людей и заменить старые сделки. Но будьте осторожны, бункерным предупреждает, выйти за рамки простой констатации этих новых стандартов в корпоративной электронной почте или в ежегодном докладе. Докажите это в том, как вы имеете дело с сотрудниками, постоянно, пока она не станет интегрирована в структуру этой организации.

"Психологический контракт, по определению, психологическое," Бункер говорит: "и если вы попытаетесь записать его, это может показаться оскорбительным и ограничительным. Вы будете знать, у вас есть новый психологический контракт с людьми, когда они могут чувствовать себя она работает. До они считают, что прикасаясь к ним лично, что и другие вещи кажется дыма и зеркал к ним ".

"Работодателя"

Война за таланты будут продолжаться в течение следующего десятилетия или около того, утверждает Ричард Кляйнерта, мировой лидер практики стратегии Группы по персоналу "Делойт Туш Томацу", по предоставлению профессиональных услуг. "Предложение рабочей силы, по прогнозам, вырастет от 6 до 7 процентов, в то время как спрос на труд возрастает от 9 до 11 процентов", говорит он. "Если развернуть дальше в некоторых классов таланта или навыков, разрыв гораздо более острой, в частности для работников умственного труда. Поэтому, если вы хотите быть жизнеспособной бизнес долгосрочной перспективе, у вас есть, чтобы иметь возможность привлекать и сохранить необходимые бизнес-талант ".

Делойт сознательно поддельных собственного бренда работодателя за последние десять лет, чтобы стать, что она называет "работодателя". При том, что Кляйнерта считает, происходит посвящение в области управления знаниями и рабочей силы планирования со стороны высшего руководства. "У перечня типов критически важных бизнес-навыков и профессиональных качеств вам понадобится в будущем", говорит он, "поэтому убедитесь, что набор модели, непосредственно направленных на них. Кроме того, убедитесь, что ваше обучение и развитие модулей вносят свой вклад в эти знаний и навыков. "

Criesedieck, чей опыт поставляет клиентам интеллектуального капитала, говорит, что компании должны быть всегда смотрит в будущее. "Надо инвестировать в будущее своего народа", он советует. "Так ты должен быть уверен, что вы инвестировать в технологии, чтобы убедиться, что они имеют право инструменты, инвестирование в системы, которые позволят им обмениваться интеллектуального капитала и дать им какую-то пользу, когда конкурентоспособной речь заходит о с клиентами и заказчиками. Если они не имеют, что это не имеет значения, сколько денег вы платите им. Они не останется, потому что они пойдут куда-нибудь, где они есть. Каждый хочет быть хорошо оплачиваемыми, но вы также хотите быть на месте, где вы можете иметь конкурентное преимущество на рынке ".

В противном случае, как Аарт де Гэс поддерживает, когда они идут на то, что дверь на ночь, ты давал покоя вопрос, будут ли они вернуться в первой половине дня. "Чем больше вы можете подключиться к естественным желанием людей стать чем-то", заключает он, "чем больше они будут выдвинул полный энергии и быть мотивированным."

Создание Работодатель культуры, "Семь шагов в то время,

Назовем его преобразования культуры. Пять лет назад, "Делойт Туш Томацу операции в Австралии приняли трудно смотреть на себя в зеркало, и не нравится то, что он видел. "Мы не достижении наших целей", говорит председатель Боб Уайли, "быть лучшей профессиональной фирмой в Австралии услуг". После дальнейшего обсуждения, Уайли и других старших руководителей считает, что ее нечетких культуры работодателя - как люди чувствовали о работе "Делойт" в Стране Down Under - как одна из причин.

"Были некоторые упущения", Уайли говорит, "такие, как расширение прав и возможностей людей и доверяя им. Мы были не очень хороши на признание успеха людей".

Изменение этой культуры начал путем введения ряда основных принципов которого все 3800 сотрудников в 15 офисах по всей Австралии - от старших партнеров для помощников по административным вопросам - будут руководствоваться в своей повседневной деятельности. Эти общие убеждения, называют семь сигналов, должны привлекать и удерживать лучших; говорить прямо, полномочия и доверие; постоянно расти и совершенствоваться; стремимся быть известным; играть на победу, мыслить глобально, а веселиться и праздновать.

Реализовано четыре года назад, семь сигналов, вездесущи. Они подчеркнули в официальных документах на заседаниях совета директоров, они признакам в рекламных кампаниях, они напечатаны на обратной каждого визитную карточку. Сигналы чемпионов вознаграждены на ежегодных совещаниях партнера. В прошлом году фирма миру, 7-недельная программа сосредоточена на один сигнал в неделю, по поводу анекдотов представленный сотрудников и размещена на внутренней сети компании.

Клиенты имеют взял сигналы, слишком. "Они создали новый уровень общения с клиентами. Они знают нас лучше, и вижу, что мы увлечены все эти вещи", Уайли докладов. Действительно, Deloitte в настоящее время занимает второе место среди Большой промышленности Пять в Австралии ", где пять лет назад мы были шесть из пяти", председатель муз.

В семь сигналов, в качестве культурного краеугольным камнем, Deloitte считается основным работодателем выбора. "Мы увеличили наши удержания размере 50 процентов, которые оказали существенное влияние нижней строки, говорит Уайли. "Сейчас люди видят в нас отличное место для работы".

Власть народу

Call Аарт де Гэс людей человека. "Он всегда был очень для меня ясно, что, в частности, в отрасли программного обеспечения, капитал людей", говорит он, ссылаясь на свою стратегию, когда в качестве соучредителя Synopsys в 1986 году. "Так что, если у вас есть процесс, который начинается с привлечением высоких талант, у вас есть хороший старт."

Через пятнадцать лет после инвестирования в верхней человеческого капитала, Mountain View, Калифорния основе Synopsys является $ 800 млн мировым лидером в поставках собственной разработки программного обеспечения и процессов для руководителей компьютерных чипов. Большинство ее 2900 сотрудников инженеров, программистов и других работников умственного труда. Они востребованных людей в Силиконовой долине компании окрестности, которая сделала их сохранения, особенно в те счастливые дни дот-мания монеты, а важно, как и в привлечении их. Так, кроме разработки формализованной процедуры найма, де Гэс также смотрит на другом конце спектра: люди, которые ушли.

"Мы создали выпускников список людей, которых мы хотели бы иметь назад, и недавно опросили примерно 50 из них," говорит исполнительный директор. Когда разговоры касаются чего им не хватает больше всего Synopsys, "неизменно это культура компании", добавляет де Гэс, который описывает, что культура ", по крайней мере в идеалистические термины, как лучшее место для работы".

Для де Гэс, что не означает, что машина капучино или менеджеров езда велосипеды в коридорах - атрибуты, которые заманили многих работников, особенно молодых, к штрих-монет. "Это стало резкое конец", говорит он. Вдруг люди ищут больше на свой бизнес и менеджмент ".

Он определяет культуру Synopsys, или работодателя, бренд, как первый технологический лидер, а второй, как "этические, высококачественные компании, которая выполняет хорошо. Если вы можете сообщить, что, то вы будете хорошо резонирует с людьми, которые эти чаяния в сами. В конечном счете, ДНК компании является суммой всех индивидуальных ДНК. "

Новый нанимает на Synopsys знакомятся с культурой компании через 90 дней направленность, что имеет ряд курсов, посещение каждого отдела и знакомство с ключевыми руководителями. "В сущности, это дает человеку обзор компании, а также наши ценности и ожидания", де Гэс объясняет.

Synopsys сохраняет вкладок на ее человеческого капитала на основе два раза в год организационных обзоров, проведенных де Гэс, президент компании и руководитель человеческих ресурсов. "У нас есть категории для каждого человека", говорит де Гес. "Какие из них являются ключевыми компонентами? Какие это то, что мы называем" свободные в седле '[означает, что они не могут повесить на их] работу? Какие из них необходимо поощрять или могли бы взять на себя больше ответственности? Отзывы были чрезвычайно полезным потому что они помогают нам не только понять интеллектуальный капитал у нас есть, но и де-факто поезд нашего руководства в постоянно пересматривает его, "говорит он.

Компенсация еще в верхней части списка, что мотивирует работников, де Гэс допускает, но близко второй является "это нечеткие тему культуры, в том числе работы вызов, обучения и менеджер качества. Проще говоря, это способность к росту. Чем больше Вы можете подключиться к естественным желанием людей стать чем-то, тем больше они будут выдвинул полный энергии и быть мотивированным. "