Инвентаризация What You Know - интеллектуальный капитал - статистических данных, включаемых

Какова стоимость интеллектуального капитала в вашей организации?

Когда поразительные новости сломал в январе 2000 года, что Time Warner и America Online были объединения, одним из основных финансовых сети телевизионных аналитиков первоначально сообщило, что медийный конгломерат решила поглотить вездесущий Интернет-услуг. Вскоре он сам отменил после подробной показали, что наоборот, и что AOL делает пожирать. Путаницы, а достаточно невинных, не оставляет сомнения, что информационный век завладела. Это был милый выскочка, который дал нам "у вас есть почта" приобретает титан отвечает за время, Warner Bros и CNN. Стив Кейс затмила Генри Люс, и делового мира никогда не будут одинаковыми.

AOL Time Warner пример 21-го века действительности то, что вы знаете, перевешивает то, что вы есть. Конечно, "Тайм Уорнер владел конюшней верхней журналы, ТВ свойства и огромную библиотеку фильмов. AOL, однако, имел самый большой кусок от Интернета на своем виртуальном пластины и невыразимые потенциалом роста. Это огромный интеллектуальный капитал, который в информационный век имеет больше вверх, чем физические и финансовые активы.

"Информация и знания являются конкурентоспособными термоядерного оружия нашего времени", пишет Томас А. Стюарт в предисловии к его книге 1997, интеллектуального капитала: новые богатства организаций (Бентам). "Знания ценнее, чем природные ресурсы, крупные заводы или жира денежных средств".

За последние несколько лет, эта концепция вторглись в корпоративной лексике. Ты как ожидается, сознательно кивают головой при упоминании таких терминов, как интеллектуальный капитал, управление знаниями, человеческий капитал, организационное обучение, интеллектуальной собственности и обмен опытом - даже если вы не уверены, что они означают. Последнее дополнение к многим C-апартаментов CKO, или главный знания, человек, который отвечает за использования коллективных знаний компании. Исследования изобилует статьи появляются, семинары созвать и консультантов рекомендации о том, что, несомненно, является основной шум директоров.

Там какая-то мощный укус за этим шум, однако. Используя все ядра, что компания знает, - а также люди, которые создают, захватить и использовать ее для получения прибыли - делает естественный с точки зрения бизнеса. Думайте об этом как корпоративных экология - симбиотические сосуществования все в пределах определенной территории, процветающей, когда все это собирается вместе.

"Если мы получим это право, то это будет клей, который связывает наши компании вместе, как подлинно глобальной практики", говорит Джерри Лимон, глобальный управляющий партнер, налогообложения и права, "Делойт Туш Томацу", консалтинговой компанией, которая сделала управления знаниями всей организации инициативы. "Это означает, обмена информацией и передовым опытом и создания виртуальных единиц практике, мы обслуживаем клиентов по всей границы".

Потребность в знаниях

Исследования Conference Board, выпущенный в конце прошлого года показало, что хотя 80 процентов из 200 опрошенных руководителей признают, что их компании есть тип управления знаниями (КМ) усилия, прилагаемые только 6 процентов использовать их в масштабах всего предприятия. Четверть компаний используют CKO или главный обучения офицера, но половина из них не поддерживают специальный бюджет или персонала. Немногим более 20 процентов имеют сообщил стратегии УЗ.

Из компаний, которые приняли крупномасштабных управления знаниями политики, в том числе Coca-Cola, Ford, General Electric, IBM, "Монсанто" и Xerox, руководители играть активную роль. В целом, однако, только 13 процентов руководителей и начать прямые КМ усилий. Более половины из них имеют лишь ограниченное участие.

"Чем лучше инициатив по управлению знаниями", говорит Брайан Хакетт, старший менеджер программы на Conference Board и автор его доклада о КМ, "это те, в которых компания понимает, что знания в их бизнес - что это их дело Значит ли это, основанной на знаниях ".

Так, прежде чем вкладывать необходимое время, энергию и деньги в КМ, важно сначала понять то, что интеллектуальный капитал, это все о и как она может не только повысить эффективность организации, но и привести к прорыву идей. Начните с суммы так называемой интеллектуальной собственности компании - патенты, торговые марки, процессы, руководства, чертежи, доклады, научные исследования, технические данные и другую личную информацию явной. Добавьте к этому исторических и текущих данных, собранной с помощью сделки с клиентами, в том числе передового опыта и конкурентной разведки. Тогда существует молчаливое информации, размещенной в голове каждого сотрудника - узнали навыки, интуицию, опыт и знания, - что включает в себя постоянно меняющиеся знания рабочей силы.

После того как вы оценили свои интеллектуального капитала, согласно теории, как вы положили его на работу определяет реальную СМАРТС компании. "Трудно определить и еще труднее развернуть эффективно", пишет Стюарт ", но как только вы ее найти и использовать его, вы выиграете."

Фундаментальный сдвиг в СТРУКТУРА

Информация Возраст работает на собственность и обмен явных и неявных знаний, как в рамках компании, а также между своими клиентами. Как это происходит, сложный характер управления знаниями, тем более, что связано с человеческим фактором. Как ни странно это может показаться некоторым, департамента США армия при условии разумного определения УЗ пару лет назад: "Управление знаниями является комплексный, системный подход к выявлению, организации и совместного использования всей информации предприятия активов ... . По сути, речь идет о коллективных решений информация и опыт предприятий, имеющихся в распоряжении отдельного работника знаний, который несет ответственность за использование ее мудро и для пополнения запасов. Это непрерывный цикл призывает организации обучения, стимулирует сотрудничество и дает людям возможность постоянно повышения, как они выполняют работу "

Подчеркивая огромное значение УЗ в содействии фундаментальный сдвиг в корпоративной структуре, Ричард Кляйнерта, мировой лидер практики стратегии Группы по персоналу "Делойт Туш Томацу", предлагает спортивный метафору: "Я думаю, мы переводим от футбола до футбола. Футбол это игра, мы играли исторически, где мы будем собираться вместе в сговор, говорить о вещах, назначать роли, а ты отзыв к линии и выполнить. Футбол предполагает постоянное взаимодействие, постоянных инноваций, мне кормление Вы, поправляя друг друга. Мы не полностью взаимозаменяемы, но мы поддерживаем друг друга в текущих и неиерархический моды ".

Объясняя участие различных организационных вопросов в области разработки и использования стратегий УЗ, Кляйнерта предупреждает руководителей в отношении опираясь слишком много на технологические инструменты для захвата, обработки и обмена данными. "Технология реального важной частью решения", говорит он, "но я думаю, что люди его стороны является более важным. Вам понадобится хорошая технологическая система, но вы должны мотивировать людей, чтобы использовать его, чтобы поделиться своим лучшим практики мышления, чтобы заполнить его. "

Открытые линии связи

Обмен является необходимым, но иногда бывает трудно осуществить, особенно в старой среде экономики, где культура накопление знаний, доминирует и часто остается серьезным препятствием. Чтобы преодолеть его, карманы знаний в настоящее время хранится в вертикальных бизнес-единицы должны быть открыты, и их содержание распространяться по всей организации. Но такое сотрудничество не может произойти, пока руководство совершает организации обучения усилий. Часть этой Хитрость заключается в поиске метода оценки и поощрения участия, тщательный баланс денежных и других традиционных стимулов с признанием ценности командной работы и знания взаимности.

"Некоторые фирмы создали группы по вопросам стратегического КМ с представителями от человеческих ресурсов, информационных технологий и по крайней мере один стратегический руководитель бизнеса", отметил исследования Conference Board. IBM, например, создала подход руководства сети, в которой К. лидеров и исполнительной чемпионов относятся к каждой группе бизнеса и предпринимательства процесса. Исследование показало, что "Эта команда отвечает за интеграцию КМ в рамках своих подразделений, а также через IBM. Закрепленные в корпоративный офис проекта КМ, сети определяет общие проекты кросс-бизнеса, которые затем совместно разрабатываются и осуществляются КМ лидеры во всем бизнеса ".

Управление знаниями требует принятия культуры, посвященный созданию и обмену информацией по каждому человеку в компании. Она требует набора, развития и удержания силу знания работы - сотрудников, менеджеров и руководителей - это сосредоточены на поиске лучшего, более эффективные способы обслуживания клиентов и развития бизнеса.

В век информации, IBM Луис Герстнер Председатель-младший, сказал Conference Board ", наиболее успешные компании ... будут те, кто ... использовать знания о поведении потребителей, рынки, экономика и технологии быстрее и эффективнее, чем их конкурентов. Они будут использовать знания, быстро адаптироваться, использование возможностей и совершенствования продуктов и услуг, конечно, но так же важно, повторяя, как они определяют себя, думать и действовать ".

Задача, добавляет Дэвид Оуэнс, CKO и вице-президент по обучению и развитию в компании Павла, Миннесота основе страховой компании, "является создание условий работы, которые позволяют и поощрять обучение и обмен знаниями провести в любое время и где бы она ни необходима для производительной и конкурентоспособной деятельности. Обучение и обмен знаниями должны быть неразрывно связаны между собой, если мы хотим развивать гибких организаций, которые могут реагировать на постоянно меняющиеся требования конкурировать на глобальном, основанной на знаниях экономики.

"Управление знаниями является эволюционным дело", соглашается Джон Каллахан, директор по глобальным КМ для Deloitte Consulting. "Генеральный директор лучше бы в порядке примера, говорить это вверх и внутренне и внешне, и понимание важности этого вопроса. И это не может быть просто CEO. Лидеры по всей организации также должны служить примером и распространять послание обмена знаниями и управления знаниями. "

[График опущены]

Нетрадиционные Мудрость

Управление знаниями дискуссии часто связаны с абстрактным, эзотерических концепций. Но когда в Мемфисе компании Бакман Лаборатории искал пути, чтобы положить знаний компании для работы, она была нацелена на очень приземленный вопрос бизнеса. "Мы намереваемся решать проблемы клиентов быстрее", говорит Роберт Бакман, бывший генеральный директор, а теперь председатель исполнительного комитета совета директоров компании.

Бакман лаборатории делает специальных химических веществ для промышленного использования, а также вопросы клиентов могут быть комплексными. Компании обычно содержатся сотрудников до скорости, направив экспертов в этой области, и это было получать громоздким. "Мы собираемся докторов по всему миру, обновление собственной базы знаний по всем лицом к лицу" основе ", говорит Бакман. "Но мы не могли нанять достаточное количество кандидатов наук, и мы не смогли выполнить их по достаточно быстро.

"Мы увидели, что люди, которые знали, как решить эти проблемы вышли на линии фронта, разбросанные в 90 различных странах", Бакман продолжается. "Поэтому мы хотели выяснить, как соединить их вместе в действующую группу, где они могли бы поделиться знаниями друг с другом".

В начале 1990-х годов Бакман лаборатории создана глобальная система передачи знаний, названный K'Netix, что фронт сотрудники могут использовать для доступа к технической форумах и работать напрямую друг с другом для решения проблем клиентов. Значение усилий стало ясно, говорит Бакман. Времени для решения проблем клиента, было сокращено с нескольких недель до несколько часов в большинстве случаев, и компания удвоила скорости "инноваций", определяемого по продаже новых продуктов - тех, менее 5 лет - в процентах от общего объема продаж.

На сегодняшний день компания часто приводится в качестве пионера управления знаниями, а Бакман дает ключ посоветовать другим руководителей рассмотрении таких инициатив: "Это около 90 процентов изменений в культуре, потому что у вас есть, чтобы люди комфортно делать вещи очень по-разному. "

Например, чтобы получить поддержку от менеджеров среднего звена, которые традиционно контролировали поток информации, компании пересмотреть свою работу, чтобы перенести акцент с бумажных шаркая наставничеству. "Когда мы объяснили это таким образом, они получили очень комфортно с ним", говорит Бакман. Компания также добилась активного обмена информацией, требование для продвижения по службе.

Бакман утверждает, что личным примером также играет важную роль в формировании новой культуры, - и он уверен, что как генеральный директор, он был активным и видимым пользователем системы K'Netix. "Вы должны показать, что это может быть сделано, и что вы готовы работать в этом новом пути", говорит он. "Вы не можете просто говорить об этом, ты должен это делать".

Заглядывая в будущее, Бакман считает, что обмен знаниями системы компании и культура могут стать платформой для будущего повышения производительности труда. "Я думаю, что мы видим все больше глобальных групп формируется вокруг глобальных клиентов, с членами группы ближайшие из нескольких компаний, работающих", говорит он. Бесшовные, эффективного обмена знаниями между такими группами обещает "принять затраты времени из рабочего дня .... Это действительно оснований для применения знаний [управления] технологий", говорит он. "Вы применять ее по-новому определить скорость, с которой можно делать бизнес и получить повышение производительности труда. В противном случае, это просто пустая трата денег".

- Петр Haapaniemi

Особое внимание по доступу к

Несколько лет назад руководство на Steelcase изучают пути для управления знаниями, а также генеральный директор Джеймс Хакетт не был впечатлен стандартных решений, что он видит.

"У нас было много предложений, чтобы собрать все знания, у нас есть, но я бы не подвести черту, потому что я чувствовал, что как только мы завершили ее, уже на следующий день новая серия идеи будут разработаны, что делает его устаревшим, "Хакетт объясняет. Короче говоря, структурированных хранилищ и баз знаний, были слишком жесткими для организации ", которая находится в постоянном движении", добавляет он.

Вместо того, чтобы построить отдельную инфраструктуру управления знаниями, Гранд-Рапидс, штат Мичиган-компания решила Web-позволить свои существующие системы, позволяя людям для поиска и обмена знаниями на более гибкой основе.

"Мы хотели, управление знаниями, чтобы начать с теории, что мы уже это один раз в жизни-инфраструктуры называется Интернет, и теперь мы должны заложить основу для обеспечения доступа через эту инфраструктуру, Хакетт говорит.

На Steelcase, управление знаниями имеет особенно ясно, ссылка на рынке. "В нашей миссии, мы говорим, что целью компании является помочь трансформировать образ жизни, работы, помогая им работать более эффективно", Хакетт говорит. В результате, компания проводит много исследований о том, как люди учатся и взаимодействия в работе. Это знание затем используется для поддержки инноваций в предложениях компании, которые выходят далеко за пределы офиса мебель для слияния архитектуры, мебели и техники в полной среде.

В дополнение к знаниям своих сотрудников, Steelcase опирается на ноу-хау и опыт клиентов и партнеров по альянсу, чтобы создать эти среды. Например, Steelcase тесно сотрудничает с IDEO, которая специализируется на оказании помощи клиентам выработать инновационные разработки продуктов и концепций.

"Мы идем в рамках процесса с ними называемых" глубоких погружений. За очень короткое время, вы очень интенсивный вид на решение конкретных проблем ", Хакетт говорит. "Вы можете взять сложный предмет, например, как беспроводной будут влиять на будущее в офисе, и построить ряд сценариев, которые получают свое отражение в конкретных прототипов".

Steelcase применил идеи от своих усилий исследований внутри страны, а также в предлагаемых продуктов. "Мы переехали всей команды руководства в пространстве, называемом Лидерство сообщества", говорит Хакетт. Это пространство предназначено для содействия обучению и инновациям, с обилием вертикальных областях дисплея и разнообразные настройки работы. Компания также создала инновационный Steelcase университета Учебный центр, который предлагает как класс и практическое обучение, а также отражает исследования компании показывают, что около 70 процентов обучение проводится неофициально, а не с помощью традиционного обучения.

Генеральный директор может играть важную роль в оказании таких внутренних усилий по управлению знаниями работы, Хакетт объясняет. Неформальное обучение часто происходит с помощью связей, которые невидимы в формальную структуру организации, а руководители могут помочь найти и развивать эти связи. "Они должны видеть эти связи, где они не очевидны", говорит он.

Все: "Я думаю, что это наивно полагать, что вы можете создать свой собственный четыре стенки, запер баз знаний и полностью удовлетворить требования всех, кто нуждается в информации", Хакетт говорит. "Акцент следует делать не на сбор. Акцент должен быть сделан на доступ".

- Петр Haapaniemi