Использование скрытых Brainpower - управление знаниями - Круглый стол

Использовать эти знания для Вашей компании, прежде чем она выходит из двери - и принимает вашего бизнеса с ним.

Поскольку компании искали новые бизнес-модели, побежал к выходу на новые рынки, и толкнул для разработки инновационных продуктов, управление знаниями стало ключевой проблемой для все большего числа руководителей. Важность знания в бизнесе, ясно - и, действительно, фондовые рынки регулярно уделять больше внимания на такие нематериальные активы, чем на материальные активы.

Еще менее ясно, однако, как раз то, что руководители должны делать с этим знанием. Поскольку этот круглый стол показывает, вопросы, генеральных директоров по управлению знаниями о перешли от "Почему?" , "Как?" Их компаний пытаются создать прочные процессов для поиска, совместного использования и повторного использования знаний - и для измерения результатов держать улучшения этих процессов.

Руководители также находят, что управление знаниями является многогранной, далеко идущие усилия. Базы знаний, сетей и других технологий, важны, но они просто один кусок головоломки. При развертывании системы на многочисленных компаний, Луиза Киркбрайд из бела дня было установлено, что "та же технология, в некоторых организациях работает блестяще, а в некоторых он не жалко". Дело, конечно, является то, что "это организация вопроса, не только технологии вопрос", говорит она.

"Сейчас я ищу практические подходы", сказал Джон Харкер из ИнФокус. "Что мне не хватает? Что нужно сделать, чтобы сохранить интеллектуальный капитал"?

В значительной степени, что может быть потому, что ценные знания не ограничиваются патентами или конструкции изделий, или какой-либо одной части организации. Часто, есть неиспользованный потенциал знаний компании о процессах, клиентов и операций цепи поставок. Для покрытия столько территории, управление знаниями должно включать в себя все: от системы вознаграждения и подготовки кадров для культуры и лидерства. Как Джеймс Копленд Делойт Туш Томацу "поясняет:" Чтобы сделать эту работу и требует фундаментальных изменений в способах ведения бизнеса. Мы либо изменить наши организации или другие изменения их сосать таланта и интеллектуального капитала из них. "

Короче говоря, высшие должностные лица в процессе слияния основных и часто эфирных концепций управления знаниями с основными принципами ведения бизнеса и приносит свои плоды. Они все еще на ранних этапах этой деятельности, и многое еще впереди, - но для тех руководителей и компаний, что разобраться, награды должна быть большой.

- Петр Haapaniemi

КМ императив

Джеймс Copeland (Делойт Туш Томацу "): Я начну с несколько заявлений, которые, возможно, гиперболических, но они не далеки от истины. Во-первых, каждая успешная стратегия основана на эффективном использовании интеллектуального капитала. Это не достаточно просто иметь талант и интеллектуального капитала в организации. Это как пойти общественности и повышения ее много денег. После этого у вас много денег. Вопрос: "Что вы будете делать с ним и какую отдачу можно генерировать"? Это самая сложная часть.

Другое дело, что стоимость и стоимость товаров и услуг включают все возрастающую долю нематериальных активов. Классическим примером является фармацевтической промышленности, где вы платите доли копейки за фактический материал, который входит в таблетки и инъекции, и счастье для интеллектуального капитала.

Я хотел бы также обратить ваше внимание на фондовый рынок, где между 1980 и 2000 годах соотношение между стоимостью материальных и нематериальных активов перешла от отношения 1-к-1-с рыночной стоимостью примерно соответствует стоимости материальных активов- в соотношении 5 к 1. Это может быть 4 к 1, здесь после прошлого года, но это еще не один-к-1. Так что огромное количество признание на рынке, что-то происходит в компании, которые не связаны непосредственно с материальными активами, и я думаю, что это попытка стоимости интеллектуального капитала в этих организациях.

Там реальная ценность в том, интеллектуальный капитал, но только если вы найдете способ сделать его полезным для рынка. Это может быть одной из причин дот-ком не реализовал свое обещание. Они забыли, что именно накопление интеллектуального капитала не хватает-что он, наконец, должна производить что-то для рынка.

А технология играет важную роль, но это не ответ. Моя фирма продает технологии, так что мне сложно сказать. Вы можете иметь лучшие системы обмена информацией в мире, и это может помочь устранить некоторые барьеры, и некоторые из совместного сопротивления, но это все он делает.

Культуры организации следует признать ценность знаний, созданных и обмен ими. И снова, что вернется к этому понятию, почему нет больших различий между компенсации людям, которые создают ценность в малых, так или маленький, инкапсулированные путь и тех, кто разделяет его и поделиться им в значительной степени.

Джек Дэвис (Вентура Foods): Мы все, вероятно, неплохо на выявление интеллектуального капитала, а также из-за отсутствия лучшего слова, талант. То, что я думаю, мы все не отвечают на это получить, что талант целенаправленный характер, и я считаю, что внимание, где реальный выигрыш. Если мы говорим о мобилизации этот интеллектуальный капитал, это талант, нам необходимо получить он сосредоточил свое внимание на перемещении, что точкой опоры ближе к концу на рычаг, чтобы мы могли получить, что рычаги давления. Это ответственность высшего руководства. Они должны собраться вместе и принять талантливых у них и определить, где мастерство наборы, потому что каждый человек имеет свой набор навыков. Затем они должны получить, что талант целенаправленный характер.

Мы должны быть осторожны с людьми, которых мы набираем и положить в эту группу. Мы должны быть крайне осторожны при-1 дефектов из этой группы, и мы приносим замены, потому что если мы нажав точкой опоры в этом направлении, мы не хотим что-то нарушить его в другую сторону. Это настоящий вызов.

Эдвард Кан (EKMS): Каждый борется с тем, что я называю процесс системных изменений, что сказать вам, когда вы не передачи знаний или, если у вас есть, анализ того, что у вас есть. Вы не можете делать, что без процесса. А у вас есть, чтобы доказать себе, что она превратится в деньги, потому что приверженность корпоративной руководства или совета там не будет, если вы можете связать его обратно в деньги.

Аарт де Гес (Synopsys): Главное, меня интересует в том, как связать интеллектуальной стоимости и капитала, что у вас есть в людях, в интеллектуальный капитал, у вас в компании? Вы назвали его "коэффициент умственного развития компании" С одной стороны, вы хотите создать индивидуальный как можно больше, чтобы вырастить их и так далее, а с другой стороны, вы не хотите зависеть от какой-либо из лиц, так разведки действительно внутри компании.

Эдуард Копко (Butler International): управление знаниями напоминает мне качество движения 20 лет тому назад. Тогда мы говорили: "Я абсолютно стремится к высокому качеству, и я скажу, наши все время, чтобы сделать ее лучше." Но реальность такова, что не было процесса. Существовал никакой системы качества в большинстве компаний, которые могли бы последовательно и регулярно развивать желаемого качества. В течение последних 20 лет мы значительно расширенный в этом арене.

Похоже, то же самое и здесь. Это не достаточно хорош, чтобы просто сказать: "Я хочу иметь больше моих знаний заемных средств в рамках нашей организации". Первое, что сказал в качестве движения руководство совершить. И когда они говорят "совершать", они не означают, случайно совершить. Вы должны взять на себя обязательство полномасштабный процесс, ресурсов, и иметь его измерить. Так звучит для меня, что если вы действительно хотите получить страстный об этом, вы должны быть страстным о том, это будет процесс на уровне высшего руководства.

Копленд: А если вам нужна поддержка, что, просто перейдите найти один из тех мест, где люди не обмена знаниями и спросите их, почему нет? То, что вы найдете то, что это не очевидно, в их же интересах сделать это. А вы говорите: "Ну, что мы должны изменить для того, чтобы исправить это? И тогда он получает страшно.

Ричард Kielnert (Deloitte

Аллен Лауэр (Varian): Я согласен, есть сходство между управлением знаниями и управления качеством процесса. Мы должны сосредоточить внимание на процессы управления знаниями и попытаться выяснить, что они должны быть в состоянии добиться определенного прогресса. После того как мы сделали это, мы должны признать, что это программа постоянного усовершенствования. Это бесконечный потому что ваша организация и ваши рынки постоянно меняются. Поэтому вы должны сделать непрерывное совершенствование.

Кан: "Я начала погреться на аналогию между более широкой управления знаниями или интеллектуального управления капиталом и то, что я знаю, что его младший двоюродный брат, управление интеллектуальной собственностью.

Я думаю, что в 1993 году, содокладчик мой, который строил лицензирования определены организации "управления интеллектуальной собственностью", как прямое соединение. Это лучшее определение я когда-либо слышал, и я думаю, что это относится и к управлению интеллектуальной столицы аналогично и управления знаниями. Они прямое соединение R

Так что я аналогии в том, что управление знаниями имеет прямую связь с каждым сотрудником организации.

Джон Брандт (CE): Дик, ты борьбы с этим прямо сейчас. Ваш поставленной цели, я считаю, что каждый клиент в конечном итоге купить восемь других продуктов от вас, если они покупают один товар, и кажется, что требует некоторых из этих рамках всей организации. Что такое Wells Fargo делать?

Ричард Ковасевич (Wells Fargo): Ну, все, что мы делаем, мы не делаем, а как нам нужно, но у нас есть лучшие практики программы. Один из моих вопросов: Как измерить успех? Если вы не измерить, это не произойдет. Он по-прежнему кажется мне, что мы говорим очень качественно, и это труднее измерить, и легче Есть чем заняться.

Но, как мы оцениваем успех, мы видим ее и выяснить, как это достигается, а затем поделиться им в рамках всей системы. Вопрос состоит в том, "Как вам награду, что обмен и не кто-то еще нужно выяснить, почему вещи не разделяются автоматически?" Если вы что-то измерять и вознаграждать его, есть шанс, что в культуре, и это будет работать.

Кан: Это культура-это компания действительно считаю, что в своей душе? Думаю, что я поэт, а не инженер, но она должна быть душевная вещь, а также блестящая вещь процесса.

Джон Харкер (ИнФокус): Я в области высоких технологий и были в течение 9 лет, и накладывается на все эти вещи, которые мы работали усердно на интеллектуальный капитал, интеллектуальная собственность, и создание условий-это ужасное чувство срочности. Это полное время работы у руководителей, и в последнее недомогание ударил Америке, он ударил с внезапностью в декабре, что говорит нам: "Вы не имеете много времени." То, что происходит для меня является то, что мой друг и другие воедино диагностические материалы и аналитические материалы, что когда-нибудь позволит сжать время и узнать, что это на самом деле означает.

Есть и другие вещи, которые мы сделали, что помогли нам перестроить культуры. И один из них, казалось, работали очень хорошо. Мы работает, как все компании-видимому, иногда в молчании. Инженеры мысли производство ребята покойничков, производство ребята знали, что инженеры никогда не любил, никто не любил маркетинга, а также полицейские из финансовой никогда не любил, не говоря уже аудиторов.

Копленд: Летом это мухи, а зимой это аудиторов,

Харкер: Да. Таким образом, мы привели в пределах посредника, чья книга "Я читал о том, как получить качественную программу выплатить не в пять лет, но в один год. Все руководители пошли-сайте в течение трех дней, а в конце того времени, мы решили, что лучше работать кросс-функционально, и если мы когда-нибудь добиться успеха кросс-функционально, нам пришлось изменить свое поведение. Они начали перечислять множество моделей поведения, что мы все должны придерживаться, чтобы мы были когда-либо работать перекрестного функционально достигнуть величия, что эта компания должна быть.

И вот в конце концов, у нас их вернуться назад и изменить формулировку так было не более десятка, и мы попросили их подписать это. А потом мы попросили их встать и сказать: "Я верю в это и буду поддерживать это, и если я не буду, это будет означать, я ухожу в отставку." И это было то, что последняя часть, которая помогла нашей культуре изменений.

Копленд: Один из путей мы попытались захватить и использовать знания, чтобы найти и создать новые идеи для услуг через то, что мы называем предприятие борту. Это внутренней организации. Мы хотели бы предложить новые, ценные услуги на рынке, и мы поняли, что лучше найти в сознании нашего народа. Итак, мы рассказали людям посылать в свои идеи, и, конечно, ответ был меньше, чем подавляющее. Так что же мы выяснили, нужно было выйти в офисах, созывать собрания и спросить: "Что ты делаешь, что умная для своих клиентов?" Мы нашли настоящий золотой прииск идеи стоимости, которая уже была создана для клиентов. Мы знали, эти идеи работают, и нет никаких причин мы не могли использовать их для тысяч наших клиентов, а не только два наших клиентов,

Arnie Поллард (CE): Если эта идея активно преследовать идей и людей, то почему бы не расширить возможности организации кто-то внутри компании, чтобы стать чемпионом в этом? Почему бы не создать свободные кто такой, что его или ее деятельности тесно связаны успешно используя те виды отдельных идей, а также признавая, в некоторых осмысленно источников идеи, которые работают?

Копленд: В некотором смысле, мы сделали это с венчурным борту, председатель. Понятие, что мы будем в основном ему бюджет и карт-бланш поехать туда, куда хотел, поговорить с которым ему нужно, и представлять людей выходить на улицу и говорить с другими людьми.

Наша консалтинговая группа имеет команды, и их работа заключается в основном выходить на улицу и будут журналисты важные знания из обязательств по обслуживанию клиентов к центральной организации. Так что, если мы делаем основной участие обслуживания клиентов, скажем, мы будем устанавливать SAP системы для компании, и связывание во многих бизнес-процессы и три уникальных идей, народ Мой, из такого подхода, то, что ответственность членов команды, чтобы увидеть, что информация становится подается в систему управления знаниями в хорошие и эффективным способом.

И вся концепция предприятия борту должно было работать в связи с созданием бизнес-плана, маркетинговые исследования, проверки бизнес-плана. Все это было сделано, и призвал через это предприятие борту. Тогда идея будет поступать из предприятия борту, а не от отдельных партнеров. Было бы поддержку предприятия борту, когда он пришел в наш менеджмент и совет директоров.

Обучение Доля

Brandt: Для использования спорта метафора момент истории спорта усеян групп, которые много отдельных звезд на них, но так и не добрался до чемпионата игры. Они никогда не сделал его там, потому что они не знают, как заставить всех играть вместе - они не знали, как сотрудничать, они не знают, как доля творчества. Как вы делаете, что обмен происходит в вашей организации?

Копко: У нас есть ряд передовых методов инициатив и обмен процессов в компании, и я был очень увлечен пытаются развивать организацию учебных планов, и все другие вещи. Но, несмотря на все эти усилия, я последовательно поразило, как мало одной части организации не знает о том, что остальные члены организации не знает. По определению, все изменения там происходит на рынке - новые технологии, новые бизнес-процессы, и люди, которые успешно работают в различных областях - это очень большая задача использовать эти знания и принять его в вашей организации более глубоком уровне, так что вы можете воспользоваться большими возможностями, которые могут быть обнаружены в одной небольшой части вашей организации.

Лауэр: Когда вы многомерного бизнес с заводами по всему миру, самое важное ломает барьеры в организации. Это просто для группы лиц, чтобы получить очень сосредоточены только на то, что они делают, и она занимает большую работу сообщения со стороны высшего руководства, чтобы люди найдите время, чтобы посмотреть, что происходит в других местах в компании. Если оставить их, не получить сделали, если честно. Это руководство вопросу, и он занимает много времени, топ-менеджеров.

Я думаю, что обеспечивает структуру для организации пытаются справиться с этим, очень хорошая идея. Мы, конечно, есть длинный путь. Одним из наиболее интересных задач мы имеем управления продаж сил в различных культурах. Это очень легко, чтобы они стали очень изолированной очень, очень быстро.

Brandt: Денис, вы приходите на это с интересной точки зрения, что вы должны сделать это внутри страны, но вы также помогать другим организациям сделать это.

Деннис Келлер (DeVry): Да. DeVry это частный капитал по инициативе университета, а мы в бизнесе помогает людям создать интеллектуальный капитал. У нас есть 21 кампусов, с 3000 по 4000 студентов на каждом студенческом городке. У нас есть давняя система обмена между кампусов в функциях - студент услуг, ученых, других финансовых услуг. Мы стараемся довести лидеров или некоторые члены каждой группы из кампусов вместе один раз в год. Это создает внутреннюю и неформальных сетей связи. Они имеют, потому что мы смогли сохранить и создать этику, что студент является сердцем усилий. Мы заботимся о студентов на каждом городке, и это помогает всех наших кампусах.

С точки зрения наших внешних клиентов, мы можем взять три или четыре человека из компании A, B, C, D и и положил их с высоким качеством ресурсов и пусть делятся между компанией линий. Они могут принести домой осознанием того, что выходит за рамки своих организаций.

Иосиф Griesedieck (Spencer Stuart): Когда вы смотрите на знаниях, в первую очередь, нужно понять, что это вы пытаетесь захватить и как важно, что это для вашего бизнеса, - а также то, что стоимость культурном, структурно , и в финансовом изменить организацию, чтобы захватить то знания.

Поллард: Все компании разные, так что вам нужно, чтобы диагностировать, где можно лучше использовать отдельные знания, которые изобилуют в вашей организации, чтобы действительно сделать влияние. Я думаю, что вам нужно сделать, что диагноз, а затем изменить ваши процессы с точки зрения вещей измеряются и то, как люди будут возмещены.

Копленд: Да, и зная, что необходимо делиться не может быть столь же важно, как знать, что не должны быть общими. Это одна из тех ситуаций, когда вы столкнулись с огромными возможностями для обмена знаниями, а некоторые, абсолютно бесполезны. Большая часть его не собираюсь делать больше, чем, возможно, дополнительные разница в вашей организации, и есть малая часть его, которая будет революционизировать способ ведения бизнеса. Это очень важно не для разработки системы или процесса или процедуры или системы управления, которая будет совместно неважным, а также важная информация, или люди все будут сняты сообщения.

Принимая меры знаний Келлер: Если вы публично торгуемых или если стоимость Вашей организации, стоимость интеллектуального капитала, что является довольно ясно показали различие между материальных активов и рыночной стоимости компании. Для многих компаний это очень значительный актив, и это хороший способ привлечь внимание людей обращается, как важно, чтобы убедиться, что знания в корпорации разделяют, где она нужна и что ваши системы повышения этого.

Копко: Мы должны определить, сколько знаний [совместного] на самом деле происходит в этой организации. Это как измерение как счастливы мы будем делать клиентам, а затем мог сказать, хорошо, что этого недостаточно. Если мы имеем 10 примеров обмена знаниями, достаточно ли этого? Или мы можем улучшить, что, последовательно ее измерения и с процессом управлять его вместе?

Йоханнес Зиглер (Synesis): Я имел роскошь провел несколько лет думал об этом в Стэнфордском Компьютерные проекта, а концепции команды подошли с явилась организационная IQ - как компаниям обмениваться информацией, принимать решения и согласования их деятельности внутри и снаружи. Организация получает информацию от клиента, на рынке, но задача состоит в том, чтобы действительно получить эту информацию, принимающее решение, принимать быстрые и эффективные решения. Есть пять принципов, лежащих в том, что: внешняя осведомленности информации; внутреннего распространения знаний, решение архитектуры; организационной направленности и согласования, и, наконец, постоянные инновации. (См. панели справа.) Теперь эти вещи имеют смысл, но вопрос состоит в том, как реально управлять и измерять их.

Поллард: у вас есть волшебный прибор, который измеряет все, правда?

Зиглер: Мы работаем над этим. Я думаю, что проблема заключается в определении коэффициент умственного развития , где происходит действие. Метода мы используем это, чтобы заставить себя перевод этих концепций на очень конкретные вопросы, для людей на рабочем уровне. В разработке продукта, например, мы будем просить людей о состоянии проекта, отзывы пользователей, кто несет ответственность за какие решения и каким образом информация становится доступной для них. Кто делает определенные ключевые решения? Сколько времени нужно, чтобы это решение? Как часто вы взаимодействовать с определенными типами клиентов? Задавая сечение рабочего уровня людей на эти вопросы, а затем сравнивая ответы тем, кто в сопоставимых компаний, то, по крайней мере можно увидеть, какие виды практики перешли нас вперед.

Это диагностический инструмент, который затем дополняется совершенствование инструментов, где мы возвращаемся 6 месяцев спустя, и говорят: "Что же вы на самом деле сделали? Вы эту инициативу, движимый этим человеком, с этим объем ресурсов, и эти функции были вовлечены в ней, так, другими словами, у вас есть качественное описание. Затем мы возвращаемся и перемерить и задавать те же вопросы и посмотреть, если они действительно улучшились.

Дэвис: Как наши предприятия становятся все более сложными, но гораздо труднее определить реальную стоимость интеллектуального капитала и нематериальных активов. В данном случае речь: Мы смотрели на покупку основных брендов, и это все нематериальные активы и нематериальные активы, а продавец понял, что ценность бренда. В должной осмотрительности, мы обнаружили, что более трети продаж марки являются прямым результатом отношений между клиентом и средним уровнем лица в этой компании, которые оказывает некоторых консультативных советов для этих людей. Мы решили не покупать марку, хотя мы наняли парня. [Смеется] владельцы не понимают его значение.

Харкер: Это обнадеживает то, что Есть люди за этим столом в центре внимания которой по этому вопросу на научном уровне. Когда это произойдет, нажмите будет двигаться это намного более быстрый путь, чтобы выяснить, как мы получим возможность компаниям, как мы получим обязательств в компании, и как нам сохранить знаний [] там так не ходить из двери каждую ночь.

Зиглер: вопрос о внесении его реальные и поддающиеся измерению действительно играет ключевую роль. До тех пор, как он мягкий и нематериального, он не будет получать управление внимания, которого она действительно требует, день за днем.

Люди, знания и награды

Копленд: В конечном итоге, сделать знания работы в области управления и хорошо работать, он будет требовать кардинального изменения, как мы работаем и как мы награждаем наших людей. Ключевых показателей деятельности ... все эти вещи придется изменить. Это не особенно аппетитный перспективу, поскольку никто не любит, чтобы пройти через это много изменений, но я думаю, что мы либо изменить наши организации или другие будут менять их, высасывая из таланта и способности и интеллектуальный капитал.

Норма Шокли (Награды технологии): А как ты это делаешь? Когда парень может куда-нибудь еще и заработать миллион долларов, а вы говорите: "Ну, как же я буду делать, когда есть экономика это из равновесия, и я получил эти точка-КМ просто сходит с ума и тратить деньги и расходы на все не в порядке? " Вы не можете платить людям за такие деньги и быть прибыльным.

Копленд: Ну, вы не можете платить им такие деньги, в Вашей нынешней бизнес-модели. Вы должны иметь различные модели. Это одна из вещей, мы боремся с прямо сейчас.

Важным шагом в управление знаниями является преобразование мышления в рамках организации признают, что люди не стоимость, а они Enabler для создания доходов и богатства. Если вы не верите, что и вы не планируете таким образом, и которые так думают, то эта организация на самом деле не ценит ее интеллектуальный капитал. [Вы также должны] знаю, кто это такие, кто наиболее важное значение для успеха организации. Я думаю, что большинство компаний не знаю. Большинство организаций, даже на данном этапе развития этого хозяйства не знаю, народ взад и вперед по организации, которые имеют критически важное значение.

де Гэс: Кто-то сказал, что отличительной будущего будет иметь сотрудников, которые заботятся о компании, и которая начинается с заботы компании о своих сотрудниках. Забота значит найти талант, стимулируя его, и приведения его в соответствие. Я хотел бы предложить, что поиск и стимулирование должно быть сделано во всем мире, и что согласование должно быть сделано сверху вниз. Если у вас есть люди, которым небезразлично, много знаний становится доступной только очень легко.

Человеческий капитал не распределяется равномерно, то есть некоторые люди стоят чертовски много больше, чем другие. Чтобы найти талант и ключевых людей, мы должны иметь организации, которая продолжает находить их самостоятельно - поскольку, как командой топ-менеджеров, нет, как вы можете получить все ключевые фигуры, а затем отсортировать по содействию их самостоятельно. Там нет образом, мы можем делать все это. Мы всегда знаем, те же люди. Мы знаем, что те же звезды, - но где новые звезды?

Одним из механизмов, мы обнаружили, хорошо работает регулярный обзор HR с топ-менеджерами, где вы говорите по всей [конуса организации], все, вплоть до самого низкого уровня человека. Все это цветные точки зрения, которые являются основными участниками, который имеет высокий потенциал, который был в работу слишком долго, которые могли бы куда-нибудь еще. Для верхнего слоя 3, Есть преемственность планов с именами на месте, люди внутри организации, но и самое главное, из-за пределов организации. Мы хотим, чтобы менеджеры говорить обо всем этом-просто говорить об этом. И из этого, мы понимаем, что некоторые люди знают свои очень хорошо, некоторые нет, и, самое главное, вы найдете все эти самородки можно мотивировать просто перемещая их немного.

Копко: искусство, я думаю, вы правы на деньги. Я смотрю на бейсбол в качестве модели. Нью-Йорк Янкиз, вероятно, один из лучших человеческих-управление активами организаций происходит. Если бы вы попросите их сделать оценку того, что их организации, как они могли бы назвать, кто является их верхней перспективы, сколько кувшинов они имеют, как многие первые basemen они, сколько новых outfielders у них есть. Они очень, очень подробный обзор их человеческого капитала, регулярно, и они обсуждали, что очень сильно с точки зрения того, кто собираются приехать до "большой команде" в определенный момент в будущем.

Мы обзора теперь навыков, чтобы видеть в себе опыт, у нас есть, особенно в области технологий. Являются ли они старших навыками? Являются ли они ранних стадиях развития навыками? Если вы не имеете права человека активов использовать позже, то есть, если у вас слишком много "левой полевые игроки" в низкоуровневых игроков-вы знаете, что не будет иметь хорошей команды в дальнейшем.

Кан: Меня беспокоит, что это будет прихоть. Когда я рассказал, что с моим менеджером маркетинговых коммуникаций, она сказала: "Не продавайте его короткое. Управление знаниями также важно, как TQM". Существовал много закладная и слоеного и шумиха вокруг TQM, но тогда это стало реальностью. Управление знаниями станет реальным только тогда, когда председатель General Motors и дворник на краску линии и заботиться о нем. Их компенсации и их будущее в их рабочих мест должна быть привязана к обмену идеями между 1 продаж, а другой, от одного набора клиентов и другое.

Вы должны сделать это с низким и высоким в то же время.

Ковасевич: Наши награды системы на основе различных критериев, и процент отличается, где вы находитесь в организации. На моем уровне, это полностью основано на результатах деятельности компании, как можно было ожидать. Если посмотреть дальше, там индивидуальной работы, там ваша команда или группа немедленного исполнения, есть производительности на одну ступень выше вас, а тут и общей эффективности компании.

Каждая компания, которая имеет переменную системы компенсации или переменный элемент компенсации всех этих четырех, но процент разный, в зависимости от того, где вы находитесь в организации. Например, 100 процентов нашего народа, хотя бы часть времени кассиров, есть опционы на акции, так что это механизм деятельности компании. У вас есть бонус, и в моем случае это 100 процентов определяется эффективность компании. Чтобы человек работает [] банка, около 80 процентов будет основываться на том, что производительность на уровне магазина, и только 10 процентов для этого региона, и так далее. Таким образом, мы, признают, что есть не только один уровень производительности и там не одна системы компенсации. Мы пытаемся согласовать, что они обозначают, чтобы вознаградить поведения.

Когда вы, основанные на результатах это гораздо более сложная работа, для определения этого. Гораздо сложнее. Там никак нельзя оставлять это просто. Как мы попали в более сложной в том, как мы измерили его, мы должны были получить более сложный, как мы вознаграждение, и его опыт. Плохая новость заключается в это трудно сделать. Хорошая новость заключается в это трудно сделать. Тот факт, что трудно на самом деле является положительным, а не отрицательным. Единственное, что [] конкуренты не могут дублировать легко сегодня является то, что трудно выполнить.

Харкер: Мы изменили наши системы компенсации. Мы использовали для вознаграждения звезд и индивидуальных усилий. Мы пошли на почти 80 процентов и 90 награды в денежной или фонда, которое мы даем ежемесячно или ежеквартально, кто работает эффективно с точки зрения команды типа вещей и укрепление сотрудничества. Когда это попадает в свет идет.

Ковасевич: Это не тайна в нашем бизнесе, в том смысле, что мы считаем, что лояльность к людям, а не к бренду. Нашими клиентами являются верными своим банкирам, они не верны Wells Fargo. Если их банкир идет в другом месте, около 60 процентов клиентов, вероятно, пойти с ними. Вот что услуги бизнес-лояльность к физическим лицам. Тем не менее, если вы посмотрите на то, что большинство финансовых институтов делать с точки зрения того, что они тратят время на то, что и они ценят, они беспокоятся о технологии, они беспокоятся о возмещении старших людей. [Эти наши конкуренты], так что не скажу, но нет никаких отношений между тем, что действительно важно, и как они ведут бизнес.

Дэвис: Мы должны взять на себя обязательство к изучению и пониманию истинного интеллекта людей внутри нашей компании, и тратить много времени на что, что мы делаем, когда мы выходим за найти кого-нибудь новое. Я думаю, что делать, что принесет лучшее понимание, что очень важно, чтобы положить захватывающие планы и вознаграждать людей за прибыльные идеи вниз по организации на всех уровнях.

Водительские домой

Роберт Лир (CE): "Я впечатлен стоит эффективных программ знаний. Также я впечатлен хрупкость из них. Слабое звено в цепи может разрушить процесс. Генеральный директор должен быть преданный, прямой доклады должны быть посвящены все к югу от руководителей и людей, они входят в контакт, все они должны быть поражен и осведомлены о его целиком.

Луиза Киркбрайд (средь бела дня): Если по управлению знаниями будет успешной, она должна быть приведена в соответствие с общими корпоративными целями. Если он не ориентирован на общие корпоративные цели, она становится рассеянность и не удастся.

Шокли: управление знаниями, несомненно, очень важно, и это что-то мы, возможно, пренебрегали в течение длительного времени, с такой рост на протяжении последних нескольких лет. Я думаю, что будет здесь, в долгосрочной перспективе, а также технологии, безусловно, позволило нам на него сейчас, как хорошо.

Кляйнерта: На мой взгляд, знания 3: сообщение M's, средних и мотивации. Сообщение - Вы должны определить критически важных бизнес-информации в вашей организации. Средний уровень - нужно какое-то системы, чтобы обеспечить правильный тип информации нужным людям в нужное время. Но самое главное, я думаю, это мотивация стороны. Вы должны мотивировать людей, как заполнить систему и использовать его. И попадает в аморфных культурных район, состоящий из награды, как денежные, так и неденежные, связь, как тянуть и не тянуть, измерение, и, наконец, но не менее, лидерство.

Копко: Я не верю в организации, имеющие слишком много инициатив и получать слишком много бункеров процессов, которые не являются составной частью правильно, потому что они, как правило на неудачу. Так что если вы будете пытаться сделать это долгосрочные, успешные инициативы, я действительно считаю, он должен быть определенный набор вопросов качества. Поэтому я говорю, что то, что то, что мы говорили об отношении управления знаниями должны в конечном итоге появится в клиентов быть счастливым, быть счастливым сотрудников, акционеров видим возвращение. Так что если у вас есть система контроля качества, то это должно быть просто включены в него, и вы можете добавить дополнительные сложности в качестве вашей инициативы, чтобы иметь возможность распознавать и измерить его.

Харкер: Когда вы садитесь в эту часть знаний, это интеллектуальная часть капитала, на мой взгляд, необходимо способность и приверженность - вы не можете иметь один или другой. Вы должны иметь оба.

Кэрол Эванс (CE): Когда мы говорим о знаниях капитала в нашу организацию, вопрос о ресурсах появляется много. То, что я слышу здесь, что вы должны положить деньги, когда ваш рот. Вы должны потратить средства на создание базы знаний и процессов и обмена возможностей.

Киркбрайд: Люди будут делать многое, чтобы их жизнь и работу легче, и они делают очень мало только для аморфных блага. Я дам вам два примера. Один из крупнейших компаний в Силиконовой долине. Место, где [наши системы] установленной поддержки продаж за особо успешный продукт. Так 1500 продавцы называли 14 маркетологами. жизнь маркетингу были несчастны, потому что они получали звонки по всему миру, 24 часа в сутки в срочном порядке для получения информации о продукции. Они инвестиций индивидуально построить базу знаний, чтобы они все могли бы спать по ночам. Так что это проект был чрезвычайно успешным. И это было не 6 месяцев или 18 месяцев до этой базы знаний был построен - это было три месяца.

В другой компании в Силиконовой Долине, еще одна группа, которая не поддерживает успешный продукт получил устав надо найти инструмент управления знаниями. Но это, вероятно, будет на провал, поскольку никто их не называет. Единственная причина, они будут вкладывать средства в создание этого знания аморфных блага, поэтому они не сделают. У меня такое ощущение, что управление знаниями работ, где есть очевидное можно заработать, делая управление знаниями.

Griesedieck: Когда мы начинали, нажав управления знаниями, мы выступили об этом, мы постарались сделать его частью культуры. Но в конце концов, мы, наконец, просто получить серьезные и говорят, что это также повлияет Вашего вознаграждения. Сегодня, 20 процентов от общего объема компенсации человек сидит в этой области. Мне все равно, насколько велика Благодетель вы, если вы не разместить информацию в базе данных, вы будете получать 20 процентов от компенсации забрали. Так что вы можете делать все, что вы хотите, чтобы изменить культуру организации, но в конце концов вам пришлось бы связать его с какой-измерительных систем, которые мы имеем на ежемесячной основе, а также системы компенсации.

Кан: В целом, я считаю, что культура для этого создается. Инструменты создаются. Это на своем пути. Это будет много работы, но я думаю, что выигрыш будет.

Копленд: Я думаю, что это включает в себя фундаментальные, а не постепенные изменения, поэтому мы должны верить, что есть основные выгоды, которые можно было, иначе мы бы не пережить. Я не думаю, что мы сами о том, ребенок трудность достижения того, что мы хотим добиться здесь.

Я искренне считаю, что управление знаниями - совместного интеллектуального капитала, использования интеллектуального капитала, но вы хотите, чтобы описать этот процесс - может произвести еще один удивительный тур по повышению производительности труда. Если вы посмотрите на то, что произошло в США в течение последних 15 лет - кружки качества, а затем сосредоточиться на реальной реорганизации предприятий, с тем чтобы сделать их более конкурентоспособными, а потом мы пришли в масштабах всего предприятия программных продуктов, которые наилучшей практики запеченные в них. И все вдруг вы увидели эти огромные прирост производительности - не в кулуарах, но основные производительности труда и создания стоимости выгоды, которые были сделаны. Хорошая новость заключается в том, что этот район предлагает такие же возможности.

Ковасевич: Мы разные люди сегодня здесь, с различными уровнями подготовки, а также из различных отраслей промышленности, но мы все, похоже, думаю, что это важная тема, которая имеет огромные рычаги. Если мы все согласны, что что-то важное, и мы все сосредоточены на том, как мы это сделать лучше, я думаю, что с течением времени мы найдем несколько серебряных пуль.

Это дает мне уверенность, что это стоит работать и лучше с течением времени.

Кто есть кто

* Джеймс Э. Copeland, младший, является исполнительным директором Нью-Йорке основе Делойт Туш Томацу ", $ 11,2 млрд профессиональных услуг компании.

* Джек J. Дэвис президент и главный исполнительный директор городской промышленности, CA основе Вентура Foods, $ 900 млн производителя пищевых нефтепродукты.

* J. Аарт де Гэс является председателем и главным исполнительным Маунтин-Вью, Калифорния основе Synopsys, $ 784 млн электронных автоматизации проектирования программного обеспечения компании.

* Джозеф Griesedieck является исполнительным директором Сан-Франциско Spencer Stuart, $ 365 млн исполнительной фирмы подбору персонала.

* Джон Харкер является председатель правления, президент и исполнительный директор Wilsonville, OR основе ИнФокус корпорации, в размере $ 390 млн производителя данных и видеопроекторы.

* Эдвард Кан является президентом EKMS, компании по управлению интеллектуальной собственностью в Кембридже, штат Массачусетс.

* J. Деннис Келлер является председателем и исполнительным директором Окбрук Терраса, IL основе DeVry, $ 505 млн технических и бизнес-образования компании.

* Луиза Киркбрайд является исполнительным / основатель средь бела дня, производителя программного обеспечения базируется в Санта-Клара, штат Калифорния.

* Ричард А. Кляйнерта является мировым лидером практики человеческих ресурсов, стратегии группа, специализирующаяся в человеческий капитал, консультативные услуги по Делойт

* Эдвард М. Копко является председатель, главный исполнительный директор и президент Батлер International, $ 450 000 000 поставщиков технических услуг и технологий.

* Richard M. Ковасевич является президентом и исполнительным директором Сан-Франциско Wells Fargo, $ 21 млрд и потребителей банковских услуг компании.

* Аллен J. Лауэр является президентом и главным исполнительным Пало-Альто, штат Калифорния основе Varian, $ 704 млн производителя научных приборов и оборудования.

* Роберт Лир является председателем главного исполнительного Журнал Консультативного совета.

* Норма Шокли-младший, является исполнительным директором Награды технологии электронного бизнеса и поставщик технологических решений в Сан-Хосе, штат Калифорния.

* Тереза Стивенс исполнительный директор Invision Group LLC, консалтинговой компании, основанной в Марина-дель-Рей, штат Калифорния.

* Д-р Йоханнес Зиглер является президентом и исполнительным директором Synesis, фирма консалтинг базируется в Маунтин-Вью, Калифорния.

Elements Of ИНТЕЛЛЕКТ

"Концепция организационной IQ можно сравнить с IQ у человека какой-то степени", Йоханнес Зиглер из Synesis сказал главный исполнительный знаний управления участники круглого стола. "Человек с высоким IQ имеет возможность собирать информацию и принимать более обоснованные решения быстрее, чем другие, в случае организации, то очень похоже. Организация получает информацию от клиента и рынка, но задача состоит в том, чтобы действительно получить эту информацию, принимающее решение, принимать быстрые и эффективные решения ".

Циглер предлагает список из пяти принципов оценки и развитие организационных IQ

* Внешний информированности. Информация о состоянии окружающей среды на самом деле драйвер для принятия решений о новых продуктах и новых стратегий.

* Внутренние распространения знаний. Есть процессы для обмена информацией - как с точки зрения технологий и, прежде всего, с человеческой точки зрения взаимодействия - между основными носителями знаний в организации?

* Решение архитектуры. Есть люди, которые имеют лучшие перспективы на соответствующую информацию, те, принятии решений?

"Как мы все знаем, традиционно принятия решений определяется, исходя из иных критериев, кроме того," сказал Зиглер. Но чем ближе он к этому, тем лучше ".

* Организационные внимания и согласования. По сути, это способность, с тем чтобы отдельные лица и организации, чтобы знать, чего они хотят достичь, и иметь их, движущихся в одном направлении, а не отменить друг друга в своих действиях.

* Постоянные инновации. Это основное внимание уделяется выход из существующей системы - что нужно сделать, в противном случае конкурс будет наверстать упущенное.