Клиент в опасности - управление отношениями с клиентами
Основные мантры бизнеса получить клиентов и сохранить клиентов. Но как вам удается взаимоотношения с клиентами и по-прежнему следить за результат?
Невероятное количество выбор доступен для людей сегодня. Девять тысяч взаимные фонды имеются в США, однако по сравнению с примерно 1,60 в 60-х, средний супермаркет имеет 50000 наименований, с 25000 добавил каждый год, в среднем. Можно подумать, что потребители будут в восторге от всех вариантов там. Тем не менее удовлетворенность потребителей, для каждой отрасли, идет на убыль.
Компании также сводят на нет проблему предоставления удовлетворенность клиентов - и оценки результатов их деятельности. Многие сообщают, что в то время как они тратят огромные суммы, чтобы предоставлять продукты и услуги, они не видят адекватной отдача от их усилий.
Недавнее исследование Форрестера сообщили 57 процентов опрошенных компаний не могут оправдать возврат инвестиций на обслуживание клиентов программы из-за сложности измерения их влияние на прибыльность.
Участники этого круглого стола, проведенного в партнерстве с Convergys Corporation, изучить ключевые вопросы, стоящие перед руководителями учитывая возрастающую сложность эффективной и прибыльной клиента управления.
У нас по-настоящему понять рентабельности взаимоотношений с клиентом? Почему клиенты недостаток? И мы должны держать каждого клиента, или же наступает время, когда лучше, чтобы проститься?
Рик Фредерик
CRM мифы
Дэвид Догерти (Convergys):
Многие из принятых истин управлением клиента просто не поставлены на протяжении последних нескольких лет, и это заставляют компании пересматривать управлением клиента.
Истина № 1: чем больше вы знаете о своих клиентах, тем лучше вы сможете служить им. Отдача от инвестиций в CRM должно было быть очевидным. За последние три года, компании потратили $ 135 млрд на CRM продуктов и услуг. Более половины этих проектов провалились. Очевидно, что эти крупные инвестиции не окупились.
Истина № 2: Чем больше мы будем автоматизации, тем больше мы понижаем нашу службу стоимости. Автоматизация вызывает больше и не меньше контакты с клиентами. То, что происходит это вопросы потребителей просто не быть ответил, так что они контактные данные фирм снова и снова и снова.
Третья истина является сохранение каждого клиента. Правило 80/20 жив и здоров управлением клиента. В одном отдельно взятой компании, 80 процентов своих клиентов потратили $ 25 в месяц или менее на свои услуги. И в самом деле, 50 процентов потратили меньше, чем $ 10 в месяц. Так один звонок от одного из этих клиентов в буквальном смысле уничтожить несколько месяцев или даже на целый год о том, что прибыль компании.
Таковы некоторые истины, которые мы видели окажутся на обочине в последние несколько лет. И некоторые компании находят новый набор истин. Надеемся, что некоторые из тех, кто работает с нами и с другими поставщиками услуг теперь могут более эффективно управлять своим клиентам в будущем.
Рон Пондер (Ernst Cap Gemini
Петр Heffring (NCR): Это процесс перемен. Я видел несколько вещей fail, потому что я этих маленьких операций силос, и я получаю большого успеха там, но тогда они не могут пересекать государственную организацию, а ничего не получается.
Вдумайтесь: возможность для некоторых лидеров быть либо очень географически сосредоточена или продукта сосредоточены затрудняет обмен информацией. И как правило, не имеют последовательное представление о клиенте в масштабах предприятия. Лучшая технология может работать в конечном пространстве, но оно не будет работать по достаточно клиентов, чтобы получить последовательное представление о клиенте и предоставить клиенту доступ к нужной информации и правильного лечения.
JP Донлон (Dilenschneider группы): тест Давайте это. Джон имеет два типа клиентов. Заказчик торговли и конечных пользователей, клиентов или потребителей. Торговли клиентов есть много информации, и знает, что он или она будет покупать, умеет работать веб-сайт. Конечному пользователю зовет вас о какой-то очень простые вещи - вещи, которые даже в руководстве по эксплуатации.
Как вы обращаетесь, что, если это не технология вещь?
Джон Shalam (Audiovox): Одна из главных проблем состоит в том, что продукты стали настолько сложными в последнее время, и потребители не понимают, как эти вещи работают. Они требуют и хотят потратить полчаса разговаривал с вашего лица о том, как получить доступ к веб-сайт и как получить свои сообщения. В то же время вы не сможете получить достаточно подготовленных людей для решения всех этих телефонных звонков, и это основной, главной проблемой.
Крис Конде (SunGard): Проблема с большинством из этих реализаций CR является то, что к этому времени вы получите рационализации высокая закупочная цена одной системы в совокупности, все сводится к внутренним процессам принятия более эффективным. Это заканчивается доставки очень мало добавленную стоимость конечного потребителя. Они консолидации информации, но они этого не сделают что-нибудь интересное с информацией.
Джим Орр (Convergys): реальная дилемма, мы видели, что мы будем называть наши технические работы справочной службы пройти через крышу во многих случаях. В прошлом году этот кусок бизнеса вырос на 100 процентов, потому что больше технологий, продуктов Есть на рынке, тем больше людей экспертов нужна помощь.
Таким образом, вы найдете у вас есть эти люди по телефону, клиенты не довольны, и вы тратите больше денег. Но ожидание со стороны клиента в том, что у вас будет там, вы поймете, их связь с вами, и вы будете решать их проблемы. Потому что, если у вас нет, есть еще один парень по улице кто хочет.
Shalam: Я не думаю, что клиенты покидают так быстро. Вы вызываете любой бытовой электроники компании или крупного ритейлера, или массового мерчандайзера, и жалуются на продукт, который вы собираетесь быть отложено, и вы собираетесь получить оборотный. Я думаю, клиенты становятся все более и более привычные к мысли, что этот уровень - к сожалению.
Дуг Маккормик (iVillage): Одна из проблем здесь, особенно когда мы слышим по поводу высокого уровня аварии на эти проекты, часто раз краткосрочная цель оптимизации немедленного доходов по сравнению с долгосрочной целью проведения на клиента в течение длительный период времени идет вразрез друг с другом.
Ларри Гарлик (устранения): Один из парадоксов является то, что лучшие CRM происходит в середине уровня, или в малых подразделений, где лидер действительно может организовать кросс-функциональных элементов, чтобы можно было начать получать взаимодействия. И я думаю, что взаимодействие происходит многоканальных и многофункциональных. Иными словами, она не может быть обмен, что забывает лицом к лицу.
Билл Монахан (Imation): Сколько компаний действительно углубиться в правило 80/20, выяснить, где действительно ценных клиентов? Они делают достаточно один-на-один работу даже выяснить, выгодных клиентов? Не каждый клиент является хорошим клиентом.
Донлон: Каковы критерии, что позволяет видеть над горизонтом, то ли еще стоит dickering данного клиента с?
Монахан: Вам основные прибыли и убытков и возврата на инвестиции расчетов по клиентской базы. И то, что вы найдете некоторые из ваших отношений стоить вам больше денег, чем они стоят инвестирования дюйм И вы должны принять решение в этой точке.
У нас было громких торговли клиентов - и Есть много маркетинговых причин, почему мы хотим быть с этим клиентом, - но мы теряли больше денег, раз в квартал на них. Мы сделали P
Они сказали: "Не можете же вы хотите быть с наших полках, я имею в виду, что просто смешно. Вы должны быть на наших полках". И я сказал: "Нет, мы не должны быть на полке, если мы будем терять деньги на каждом заказе". Почему мы хотим быть там? А два месяца спустя они вернулись и сказали: "Хорошо, давайте работать на ценностном предложении вместе, что не имеет смысла для нас обоих".
Гарлик: Как вы оцениваете компонент стоимости этого клиента?
Монахан: Это деятельность калькуляции расходов на основе процесса, в котором, если вы посмотрите на клиента, вы посмотрите на инвестиции вы делаете в этом заказчика на основе видов деятельности затрат.
Трейси Бала (Uniprise): Я думаю, что это, где мы начинаем понимать, CRM немного лучше - все это вопрос оценки. Потому что, когда мы оцениваем CRM проекта или реализации, мы переходим к 1 мера стоимости, что мы это легко понять. Это P's
Александра Lebenthal (Lebenthal
Вдумайтесь: Большинство из нас учили, как вы успешно и как вы растете доходов является приобретение клиентов. Мы сделали анализ, мы сделали P
Shalam: Вы попробуйте и скажите менеджер по продажам вы хотите, чтобы он отрезал 25 процентов счетов, поскольку они не предоставляют достаточного объема и посмотреть, что происходит.
Арнольд Поллард (CE): не можешь решить эту проблему, 50 процентов или более, имеющих достаточно точные, сложные мера прибыльности клиента?
Вдумайтесь: если вы можете заключать в том, что вся система вместе, и у вас есть время, чтобы сделать это, и разрешения и благословения вашего управления персоналом, да, вы можете сделать это. Но это культурное дело, а не аналитический вещь.
Гарлик: радикальное предложение было бы поделиться ею со своими клиентами.
Монахан: Это все сводится к: Насколько анализа вы делаете из ваших клиентов с точки зрения эти решения? Потому что, если это плохие отношения для вас, вероятно, это плохое отношение к ним.
Итак, как вы измените значение предложения между ними? Если он не может быть изменено, то это лучше для вас, не следует делать бизнес вместе. В девяти случаях из 10, то он может быть изменен, где вы предоставляете значение, но вы получаете некоторое значение обратно в ответ. Если у вас все в общем и посмотреть на клиента общем, вы никогда не найдете, что информация из.
Поллард: Таким образом, предложение Крис - обмениваться информацией со своими клиентами.
Монахан: Вы не можете принять это решение без обмена информацией.
Гарлик: Люди в обслуживании клиентов знают, что наиболее лояльным клиентам те, для кого вы решить серьезную проблему. Многие, кто только что получил отпуск среднем службы, они никогда не было проблем, и вы никогда не делали ничего особенного, у них в качестве поставщика. Обернувшись основной заказчик часто означает, что вы получите клиента на всю жизнь.
Донлон: Александра, вы на самом деле ходьбы от некоторых клиентов? Клиенты, которые просто раздражает, к черту, вы, занимая много вашего времени, и кто на самом деле не добавить большое значение для вашей прибыли? Как вы, ребята, дело с этим?
Lebenthal: Вы ответите в течение 24 часов с состоянием вызова. Я думаю, Есть ряд шагов, мы будем принимать, прежде чем сесть и сказать, что вот, извините - мы не можем делать бизнес. Мы можем фактически достигнет точки, когда мы перейдем счетов, которые позволяют предоставить один тип человека, иметь дело с другим типом лица.
Джим Down (Mercer Management Consulting): Существует измерения времени здесь, когда мы оценке клиентов. На стороне добра, лояльных клиентов, когда вы действительно играть, что из в то время, может стоить много денег. С другой стороны, определение плохой клиент может измениться. Нам всем нужно быть очень осторожным, если вы посылаете сообщение с кем-то, что мы не хотим вашего бизнеса. Это может быть очень унизительно, чтобы вернуться через год и говорят, вы знаете, я был очень шучу, когда я рассказал вам об этом.
Том Роджерс (Primedia): переменная нам нужно больше баланс обратная связь между затратами на поиск клиентов и поддержание отношений с клиентом. Она может стоить нам до $ 40 в прямой почтовой рассылки, чтобы найти нового подписчика журнала рыбалка летать. Но теперь с онлайн свойства мы можем найти кого-нибудь, кто может быть заинтересован в лету онлайн рыбалка может быть, нет дополнительных расходов маркетинга на всех. Для клиента, который пришел старинке, сохраняя их лояльность может быть не таким ресурсоемким, как поддержание и рост лояльности кто-нибудь пришел к нам в очень низкой первоначальной стоимости приобретения.
Дэвид Пью (Прикладная промышленных технологий): Когда вы говорите о плохих клиентов, я вполне верю, мы создаем их много, приняв их требования, не попасть в действительно значение процесса, чтобы убедиться, стоимость превышает стоимость.
Монахан: До тех пор, как вы пролонгировать, и пусть клиент управлять отношения, скорее всего вы будете терять деньги в этих отношениях. Обучение ваших людей, чтобы иметь возможность ходить перед клиентами и уважительно говорить "нет" на сделку, потому что дело это плохо для компании, делает огромные изменения в возвращении вы собираетесь получить на отношениях.
Бала: И не просто сказать "нет", но и предложить альтернативу, которая соответствует вашим процесса.
Монахан: Да, абсолютно. Это не черно-белая вещь. Это долгосрочные отношения, но Есть ее части, где поставщик должен встать и общих чертах, что стоимость предложения лежит на обеих сторонах.
Донлон: А если клиент не видит ценность?
Пью: Тогда ты должен идти. Если они не хотят быть совместными об этом, сказать "нет" в наилучших интересах всех. Обычно то, что они просят нас делать новые вещи, которые действительно не прибавочную стоимость, но добавить стоимость процесса в целом. Ну, что стоимость будет течь вниз, и она будет в конечном итоге появляется в определенный момент времени.
Гарлик: Я верю в совместных диалог, чтобы они могли увидеть процесс используется, даже если это процесс понижения вас как клиента, потому что это не происходит - все эти вещи, как правило, чтобы начать строительство, что лояльность фактор. Вы увидите следующее поколение CRM процессов и технологий, поможет Вам, что постоянный диалог между этими функциями, а затем эти отношения будут полностью прозрачными.
Daniel Ciporin (DealTime): Я не мог согласиться с тем более. В нашем бизнесе, это препятствие мы принимали участие в, мы по сути вынуждены сказать: "Если мы не сможем эту проблему на основе взаимодействия мы просто не можем позволить, чтобы вы, как клиент больше.
А что случилось с реально только два исключения в список по крайней мере 15, был нам удалось вернуться, выложить экономики, выложить метрики, а реально сотрудничать с людьми, чтобы они понимают, что есть истинно партнерских отношений и диалога участие.
Скажите им: Мы должны зарабатывать деньги, у вас есть, чтобы заработать деньги, так что давайте понять, как мы это делаем вместе. Это звучит просто, но, очевидно, это не так.
Брендан Китинг (Vestcom): Мы хотели, чтобы у некоторых клиентов оставить, и как ты это сделаешь так, чтобы было не больно за них? И если они в конечном итоге в другом месте, где они также могут быть выгодным клиентом для вас, как вы поддерживаете эти отношения?
Мы вышли и нашли альтернативных поставщиков, которые бы правильно для них, когда ясно клиент не прямо на нас. И это одна из тех вещей, что мы узнали на своей шкуре. Потому что первый раз мы сделали это, мы возмущены некоторых людей, и они вышли и сказали, других людей на отраслевых ассоциаций о том, что случилось. Так было и болезненный опыт для нас на начальном этапе, но мы смогли использовать его. Надеюсь, когда наступит очередь и они снова в другом месте, они придут и хотят делать бизнес с нами.
Донлон: Что думают об этом сейчас, после некоторого времени уже прошло?
Китинг: они ценят его. Мы потеряли часть клиентов, которые мы не смогли получить обратно, но те, для которых мы сделали плавный переход были более чем готовы рекомендовать нас потенциальных новых клиентов.
Донлон: поступать правильно, не всегда безболезненным, что ли?
Билл Болстер (CNBC): Культура очень, очень важно для компании. Как только вы начинаете делать это и начать продажи во всем мире - потому что мы все в глобальный бизнес - это интересная часть опыта продаж. После того как вы получите на краю части, самое интересное, насколько я могу судить в моей карьере, и где Я, культурно продаже до конца.
Пью: Возвращаясь к созданию плохих клиентов - как же получить клиент будет плохой клиент? Были ли они плохо, когда они пришли в дверь? Или же мы их плохо?
Если мы позволим им Уипсо нас и били нас до смерти, а просто пойти как побитая щенка с на закате, мы теряем уважение. И это будет диск клиента прочь.
Lebenthal: число компаний в секторе финансовых услуг на самом деле создал ряд принципов, которые они ожидают клиентов следовать, а набор принципов, которые они будут следовать в обмен с клиентом.
Донлон: А каким образом они получили людей?
Lebenthal: довольно хорошо, потому что ожидание входя Это на бумаге. И оно охватывает вещи, которые могут, по сути, создать плохой клиент.
Джим Эриксон (Northwestern Mutual): показатель мы измеряем наиболее нашей организации является владелец полиса настойчивость. Мы бежим почти 97 процентов. Мы находимся в долгосрочной перспективе, личные отношения типа бизнеса. Так настойчивость диски практически все, что мы делаем.
Одной из причин высокого уровня стойкости это метод, посредством которого мы продаем продукт. Наши продажи силы поручили пойти и найти клиентов и стараемся развивать отношения. Мы тратим много нашего бюджета информационных систем пытается улучшить сервис, обеспечивая наших агентов с наиболее современное обслуживание через информационные системы связи и тому подобное. Вы обучать их, вы нанимаете их, вы способствовать долгосрочному занятости. Мы считаем, очень сильно о лояльности клиентов, лояльности сотрудников, а страхователь лояльности.
Донлон: Даже когда они обращаются кислый, не так ли?
Эриксон: Я думаю, вы можете позволить себе услуги кислого клиентов.
Дональд Шепард ("Агон", США): Мы обслуживаем множество различных рынках с различными системами распределения. И, хотя наша конечного потребителя важно, понимание того, что Поля, доступные в системе распределения становится очень важным для обеих сторон, чтобы сделать его работу.
Down: Мы много говорили о взаимоотношения с клиентами здесь, но есть сегмент клиентов, которые, вероятно, не хотите долгосрочные отношения. Их определение отношения к дубинкой кто-то над ценой. Там в другом сегменте, что я думаю, действительно, хотим работать с вами. И вы можете развить их в лояльных клиентов с течением времени. Но если вы собираетесь после второго сегмента, то вы, очевидно, нужно искать в том, как вы организовали, а как вы мотивируя свой народ, чтобы способствовать тому, чтобы такое поведение.
Поллард: У вас делать то, с точки зрения выбора или подготовки или стимулируя ваше силовое поле, которые предназначены для того, чтобы клиент хочу остаться с тобой навсегда?
Эриксон: Я думаю, определенную сумму профессиональной подготовки, и, конечно, стимулы есть, но и другие вещи, мы используем много фольклора является компания вещей сделала компания. У нас была молодая женщина агента в Чикаго, который получил очень расстроился, когда она потеряла ребенка к кроватке смерти. Они бы применяться для страхового полиса ребенка, но врач не смог файл формы. В то же время ребенок умер. Она была очень расстроена, что принесла в компанию. Это было сделано на очень низком уровне нижней управления, и мы опубликовали политики мертвых младенцев, а также заплатил претензии. Эта история - МЫ делать ничего платить претензии такого рода вещи - действительно создают много лояльности.
Lebenthal: Если больше компаний смогли ощутить свободу для расширения возможностей сотрудников на самом низком уровне, то, что, где, возможно, вы видите одни из лучших успехов в клиента чувство как-то они делаются клиента на всю жизнь.
Гарлик: Я думаю, это говорит тебе, что должно быть в CRM технологии. В каждой организации и каждой отрасли имеет свой набор критериев и методов для достижения лучшего лояльности клиентов. Один размер не может подходить всем.
Монахан: он возвращается к обучению и развитию людей имеют право людей перед клиентом все время.
Вдумайтесь: Я полностью с этим согласен. Инструменты и технологии доступны, если у вас есть право условия в вашей фирме для развертывания тех, и у вас есть поддержка управления и правильный план, но это ничего не будет делать, не очень, очень опытный агент или продавца.
Орр: В конце концов все сводится к тому, что делает клиент хочет? Перекрестные продажи успешно, потому что клиент либо потребности или хочет то, что вы хотите пересечь их продать. Но если у вас есть достаточно информации в вашем распоряжении, если вы сосредоточены на нем, вы никогда не знаете.
начальник Болстер, Джек Уэлч, сказал, что вы действительно получите конкурентное преимущество делает две вещи: знать больше о ваших клиентах и использования, что лучше их обслуживать. Это очень простая идея, но это правда. И CRM нет ничего более того.
Кто есть кто
* Трейси Л. Бахи является президентом стратегические решения для Миннетонка, М. Н. основе Uniprise, $ 2 млрд пользовательских здоровья пособие по уходу за программы услуг.
* W.L. Болстер является председателем и главным исполнительным директором Форт Ли, штат Нью-Джерси основе CNBC, кабель филиал NBC.
* Дэниел Т. Ciporin является президентом и главным исполнительным директором DealTime, сравнивать цены интернет-портал базирующийся в Нью-Йорке.
* Кристобаль Конде является президентом и главным операционным директором Нью-Йорка основе SunGard, что на $ 1,7 миллиарда инвестиций систем поддержки компании.
* David F. Дагерти это главный развития Цинциннати, OH основе Convergys, $ 2 млрд управления клиентами услуг сотовой связи.
* Джеймс У. Down является вице-председатель Нью-Йорка основе Mercer Management Consulting, $ 350 миллионов фирмы управленческого консалтинга.
* Джеймс Д. Эриксон является председателем и главным исполнительным директором Milwaukee, WI основе Northwestern Mutual, $ 14 миллиардов страховая компания.
* Лоуренс Гарлик является председателем и главным исполнительным директором Mountain View, CA основе устранения Corporation, $ 289 миллионов производителя помощи программного обеспечения столе.
* Питер Heffring является президентом отдела CRM NCR, $ 6 миллиардов компьютерных продуктов и услуг компании, базирующейся в городе Роли, Северная Каролина.
* Брендан Китинг является президентом и главным исполнительным директором Vestcom, Уэст-Колдуэлл, штат Нью-Джерси основе компания, предоставляющая диверсифицированные услуги во времени, чувствительных материалов.
* Александра Lebenthal является президентом Нью-Йорке основе Lebenthal
* Дуглас В. Маккормик является председателем и главным исполнительным директором iVillage, онлайн-контент-провайдер для женщин базирующейся в Нью-Йорке.
* Уильям Монахан Т. является председателем и главным исполнительным директором Oakdale, MN основе Imation, $ 1 млрд. магнитных и оптических технологий средств массовой информации завода-изготовителя.
* Джеймс Ф. Орр является президент, исполнительный директор и председатель Cincinnati, OH основе Convergys, $ 2 млрд управления клиентами услуг сотовой связи.
* Рон J. Вдумайтесь является президентом и главным исполнительным директором Morristown, NJ основе Cap Gemini Ernst
* Дэвид Л. Пью является председателем
* Томас С. Роджерс является председателем и главным исполнительным директором Нью-Йорке основе Primedia, что на $ 1,7 миллиарда потребителей и издатель специализированного журнала.
* Джон Shalam является президент и генеральный директор Hauppauge, NY основе Audiovox, $ 1 млрд. сотовых телефонов, аудио-звук, авто-безопасности изготовителем.
* Дональд Дж. Шепард директор Baltimore, MD основе AEGON США, $ 10 млрд активов управляемых страховой компанией.
