От излишней эмоциональности брак - оценка и формирование успешных деловых союзов

Игра "покажи мне твой, и я покажу вам, мои" никогда не был настолько популярен - и не так опасно - как в консолидировать-или-смерть современном мире. Так как же генеральный директор решает, сколько раскрыть?

Идти с вашего кишечника или не идти с вашего кишечника? Это вопрос, руководители должны спросить себя, при оценке альянсов с будущими конкурентами в среде, которая требует быстрого принятия решений относительно мало информации. Это ненаучный подход, по меньшей мере, но это просто может быть лучшей защитой во время встречи с руководителями других фирм для обсуждения партнерства, которые включают обмен конфиденциальной информации, такой как R

Мы попросили руководителей различных групп компаний, чтобы поделиться своим опытом с такими союзы и говорят нам: 1) как ускоренное обстановка изменилась процесса партнерства, 2), как они раскрыть достаточно информации, чтобы показать свои сильные стороны, одновременно защищая их интеллектуальной собственности и внутренней стратегии и 3) ли они имели дело с несчастным задача раскручивания партнерства испортилось. Вот что они говорили.

RICK ROSCITT я Бывший президент и главный исполнительный директор AT

AT AT

Мы оцениваем гораздо больше отношения, чем мы на самом деле войти, но основой для каждого из них должна потенциальную ценность для наших соответствующих владельцев. Поскольку мы руководствуемся рентабельности инвестиций наших акционеров, это достаточно обычный для нас сейчас, чтобы установить ограничения на то, что наши партнеры альянс нужно знать, - и когда. Например, когда мы начинаем делать бизнес с другой фирмой, это обычная практика для защиты чувствительных, охраняемой информации, пока мы не имели возможности получить меры друг от друга. Для нашей взаимной защите, мы обычно связывают наши договоренности о совместном использовании интеллектуальной собственности и рыночной стратегии в соглашение о неразглашении информации.

Когда я говорю с этими другими руководителями, мы обычно понимаем пределы того, что мы можем поделиться до достижения договора этапе.

WALTER Бакли

Президент и главный исполнительный директор группы Капитал Интернет

ХАРАКТЕР ваших отношений с вашим потенциальным партнером / конкурента будет диктовать, насколько глубоко и как далеко вы идете в плане обмена важной информацией. Если это более высокого уровня отношений, то я думаю, вы будете оставаться на достаточно высоком уровне. Но если вы пытаетесь построить что-нибудь принципиально важен для обеих сторон, со временем вы будете нуждаться, чтобы делить относительную информацию. Итак, я думаю, что это на самом деле функции, что вы пытаетесь выйти из него и что в конце-цель. Это также зависит от степени готовы поделиться вы чувствуете других партнера. Это давать-давать ситуации, и если один не дает, а другой быть не должно. Я действительно думаю, самое главное, что вы пытаетесь достичь.

Я был партнерства, которые не работали, а как бы нам того хотелось. Некоторые из причин в том, что обязательства на высоком уровне было, а обязательства по состоянию на среднем уровне и более низкие уровни, чтобы диск партнерства и отношений не было. Вы должны иметь полный бай-ин для партнерства с обеих сторон - это не может быть просто на уровне генерального директора.

CHRISTINE Хармел

Основатель и генеральный директор интерактивный ресурс

Потенциальных конкурентов также являются потенциальными партнерами. Если они в этом деле, как вы, вы можете узнать от них или они могли бы узнать от вас, или вы потенциально могут сливаться вниз по дороге. В рамках деловой веб особенно, лучше быть открытым, чем нет. Многие возможности создаются компаниями, которые имеют те же идеи, что они по двум параллельным направлениям, и они похожи друг на друга достаточно, чтобы объединить свои силы.

Когда я встречаюсь с конкурентами, я вообще к ним с точки зрения, что есть много бизнес там для всех. Если вы делаете то, что я делаю, это здорово, потому что доказывает мой модели и подтверждает мое дело. Мы могли бы иметь разные точки зрения, так что давайте делиться тех, кто не нарушает какое-либо личную информацию, которая может повредить бизнес или сделать кто-то неловко.

Это выгодно для обсуждения довольно откровенно позитивные и негативные аспекты своего бизнеса, и, стратегических партнеров, безусловно, путь прямо сейчас. Не все хорошо на каждую вещь, и если вы выбрали вашу нишу, а ты на него большое, ваши клиенты будут лояльны к вам. Если ваш конкурент имеет ту же нишу с перекрытием клиентов, то вы не сможете предотвратить это. Вы должны чувствовать себя немного конкурентоспособной, но не нереально конкурентоспособными.

Я думаю, на рынке такова, что люди не убивать друг друга больше, это больше среду для совместной работы и веб-бизнеса показали, что партнерские обычно окупаются более чем соперничество.

PAUL GUDONIS

Председатель и главный исполнительный директор подлинность

Сложно в партнерских отношениях с конкурентами. Наше партнерство с бесплатным услуг. Я, например, в партнерских отношениях с Cap Gemini, E

Мы работаем очень хорошо с дополнительными бизнеса и, в некоторой степени, мы должны сотрудничать с конкурентами, потому что мы взаимно масштабе Интернет-магистралей. Мы работаем очень осторожно с конкурентами управлять количество информации, которую мы дарим друг другу в наших же интересах, которые в конечном счете, в интересах клиента. Многие наши сделки договоренности с расширяющейся сетью взаимосвязей т.е. трафик плавно перетекает из одного интернет-магистрали на другую. Мы делаем это на основе сотрудничества с прогнозируемая интенсивность движения, и мы очень конкретных о том, что мы ожидаем друг от друга.

Если у вас обоих и ту же цель в виду, - в особенности победы заказчиков в области бизнеса или доли на рынке - you're собираюсь быть в натянутых отношениях все время. У нас были партнерские отношения с основными телекоммуникационной компании, которая, как представляется, дополняют друг друга, но потом они решили, чтобы конкурировать с нами. Поступая таким образом, он действительно нарушил характер отношений.

Вот почему мы смотрим на стратегические намерения компании и признать, что эти могут меняться с течением времени. Когда мы смотрим на партнеров, мы говорим: "Что является их основной бизнес?" Если они продукт компании, профессиональные компании услуги или программное обеспечение компании и это будет своего основного бизнеса, то эти дополнения нам. Если мы видим, фирм говорят "Ну, я действительно хочу, чтобы управлять сетью Ia подлинность", тревогу уходят, и мы держаться в стороне от них.

DAVID Лангстафф

Президент и главный исполнительный директор Веридиан

ИТ может быть сложнее. Вы должны решить, будет ли она в нужное время. С другой стороны, только зная чужой стратегии как правило, не достаточно, чтобы дать конкуренту конкурентное преимущество. Надеемся, что компания разработала стратегию, которая играет на свои сильные стороны и, если надлежащим образом оформленной, возлагает какие-то конкурентные преимущества. Но это надо опираться на сильные стороны этой компании, потому что 20 процентов работы уже стратегия и 80 процент исполнения. То, что я знаю стратегия компании не поможет мне победить его на конкурентном рынке. А венчурные капиталисты, по большей части, не ставить на технологии, они делают ставки на управленческих команд.

Если мы вступаем в отношения с другими партиями и найти им нельзя доверять, мы в конце отношений. В некотором смысле, является фактор доверия анте. Но в эти дни, когда так много происходит быстро, вы под давлением, быстрее принимать решения. Вы должны принимать решения, все меньше и неполной информацией, вы будете делать ошибки, и ключ для исправления ошибки, а не пусть ваше эго увязнуть в решении, если он не тот.

Немало лет тому назад, я сделал ошибки, потому что я хотел рассматривать работу так уж плохо. Я чувствовал, что так хорошо, и он сделал так много чувства на бумаге, что мне не удалось поднять на признаки того, что личности подходит не ходить на работу. Это оказались подвержены летальному исходу. Это не хорошая инвестиция, а не много. Но, чтобы эти ошибки, и вы восстановить из них.

Ошибки происходят чаще всего людей, чем во всем бизнесе. Я имел инвесторов в начале моей карьеры, кто инвестировал в моей компании или компании, я бежал. В конце его, они сказали: "Послушайте, мы слышим свою стратегию, мы понимаем, что вы пытаетесь сделать. Единственное, что мы абсолютно уверены, что ваша стратегия должна меняться по мере развития событий, потому что вы можете 'т предсказывать будущее. Но что мы действительно на осуществление банковских операций является то, что вы будете иметь предвидения, чтобы увидеть, что и развивать свою стратегию в условиях меняющегося рынка. " То, что они ставит на ты.

ДЖЕЙМС GELLERT

Президент SkyScout

Этот бизнес построен вокруг SPEED, отношений и творчества. Это как за рулем гоночного автомобиля, а не за рулем тихоходных транспортных средств. О взаимоотношении стороны, если вы уже представил кого-то, друг другу, или деловые отношения деловые отношения, те сделки, в которых вы, скорее всего, чтобы быть открытыми о том, что в соответствии с кимоно. Процесс пилинга назад слоев потенциальных партнеров становится танец, танец невероятно быстрым. Это означает, что вы получили решение использовать каждую секунду.

К сожалению, Есть много ужасных историй менеджеров, которые получают идеи сорвал - и это не только с партнерами. Это из прессы или потенциальных спонсоров. Вы должны быть исключительно осторожны. Например, мы отправились в нашу первую встречу с потенциальным инвестором, и не знаю их очень хорошо на всех. Они попросили нас ряд очень чувствительной и выявление вопросов, прежде чем мы имели возможность понять правила игры, мы играли с ними. Мы сказали, что предпочли бы, чтобы ответить на эти вопросы, когда мы поняли, что обе наши стратегии были за то, что в работе совещания. После этого старший лица из фонда встал, вышел и не вернулся.

Есть много эго участие, будь то со стороны финансирования или на корпоративной стороне. И эго иногда мешают сделать хороший бизнес-решения. Одна из трудностей и вызовов, чтобы убедиться, дело приходит до "я". Если вы в состоянии сделать это, вы делаете сервис для ваших акционеров. Если я "приходит первым, то вы не всегда будет принимать правильные решения.

Брюс Бакленд

Президент и главный исполнительный директор Inforonics

Если вы сможете найти ОБЩИХ ИНТЕРЕСОВ, у вас есть основа доверия идти вперед и обсуждения возможных сценариев. Как правило, мы стараемся найти палец-в-воде проект для начала отношений. Когда Inforonics начинает работать с компанией, и есть успех, то есть совсем немного доверия оставшихся для обеих сторон. После этого, мы можем быть более открытыми в отношении возможности и сильные и слабые стороны партнерства.

Но вы можете получить себе слишком глубоко в ситуацию и доверять неправильно. Вы можете сделать это слишком быстро и не пойду с вашего кишечника. Я думаю, что в большинстве случаев, он имеет много общего с народом, с другой стороны, и ли вы доверять им. Это, как правило, очень надежный - по крайней мере я нашел его надежность.

Мы никогда не грязный развод. Но мы имели множество партнерских отношений, которые не принесут свои плоды и много попыток создания альянсов. Я думаю, что Главное, что компании должны делать в нынешних условиях является создание альянсов. Врожденный экономических сил на месте в настоящее время, которые приводят к компаниям группы в совокупности единиц того или иного типа и которые, в некоторых случаях, в результате чего им разделить друг от друга и изменение их функции полностью. Границы компаний меняются и реорганизации.

ДЕБРА богаче

Президент и главный исполнительный директор

О DOT-COM SIDE, каждый говорил о том, как позиционировать компанию лучшего и более безопасного успеха, глядя на слияние. Мы считается слияние в той степени, что они уменьшают нашу скорость горения, уменьшить наши накладные расходы, и обеспечения дальнейшего взаимодействия для нашей бизнес-модели. Там в равновесие. Мы будем продолжать искать на слияние, если мы думали, будет в нее, что она может создать достаточное значение для нас.

Теперь, когда рынок более ускорился, я думаю, что имеет более короткий период времени для создания такого партнерства. Раньше все говорили о том, чтобы решения очень быстро, и быстро растет. Но теперь мы рушится быстрее. Все говорят: "Хорошо, наши первые модели не работают, какие есть альтернативы? Что мы можем и должны глядя на - слияния, приобретения или партнерские отношения с компаниями в оффлайне"? Это действительно зависит от конкретной компании.