Пребывание в TOUCH - обратная связь от линии фронта

Никто не любит давать начальнику плохие новости, так как руководители получить реальные сделки от их фронтовые ребята?

В значительной степени, хорошее руководство опирается на глубокое понимание человеческой природы. И, как многие узнали лидер, человек, как правило, не любят быть носителями плохой вестью - особенно, когда они говорили к боссу. В результате, люди часто находят способы, чтобы избежать их руководители говорят, что действительно происходит в их организациях. В ходе этого процесса они будут смягчить жесткий истины, выделите хорошая новость, и в конечном итоге краска искаженную картину действительности.

Конечно, руководители действительно нужно знать, что происходит с бизнесом - хорошо или плохо - в особенности поскольку они в конечном счете будет нести ответственность за это. Но пребывание в связи с линии фронта становится все труднее. Растущая сложность бизнес делает невозможным близкой к каждому вопросу, и глобализация часто ставит географической и культурной дистанции между руководителями и их окопы. Руководители также втянуты во все большем количестве направлений одновременно - от налаживания связей и разработки стратегии для общения с инвесторами и заботясь о результатах следующий квартал. Существует просто меньше времени, чтобы копаться в деталях, и в то же время, в баре к совершенству директор кажется ползучести выше на месяц.

Группа акционеров и советов более требовательны, чем когда-либо, держа руку на пульсе вещей стало намного больше критической. И, как правила делового изменений на все ускоряя темп и конкуренция остается с подогревом, как и прежде, компании должны быть в состоянии реагировать на угрозы и возможности со скоростью и точностью. А это означает, что руководители должны услышать об изменении фронтовой реальности раньше, чем позже.

Чтобы понять, как лидеры справляются с этой проблемой, исполнительный директор задал несколько руководителей, что они делают и оставайтесь на связи - то есть, что они делают, чтобы убедиться, что они не изолированы от неудобных, но важных истин о своем бизнесе? Их ответы показали, ассорти методами, начиная с обеспечения права людей на совещаниях, совершая частые поездки на места - и простой факт, что генеральный директор должен создать обстановку, в которой люди просто не боится говорить правду.

Джеймс DONALD

Председатель, президент

Патмарк магазины

Вы должны потратить время на линии фронта. Вы не можете ждать для обратной связи, которая очищается, если хотите, соответствующей информации, которая в основном говорит правду, и говорит все как есть. Таким образом, генеральный директор приходится тратить время, когда действие, или вы не собираетесь получить истинную картину. Я трачу 40 процентов своего времени в магазинах. Хожу в сутки - в полночь смены, 9 утра, в девять ночную смену, в шесть часов утра.

Там также должен быть какой-то открытой линии связи каждый день. Я занимаюсь 30 до 35 голосовых сообщений и сообщений электронной почты в день [из сотрудников]. Как генеральный директор, вы должны иметь доверие людей, чтобы они знают, что они могут сказать, что на их умы, не получив наказание.

Петр KARMANOS, JR.

Председатель и главный исполнительный директор

Compuware

Мы стараемся создать среду, в которой люди понимают, что мы не слишком взволнован хорошие новости или слишком грустно, плохие новости. На Compuware, мы работаем в целях создания обстановки, где открытые сообщения поощряются и вознаграждаются.

Я понимаю, что Существуют определенные люди в мире, который только скажи мне хорошие вещи. Существуют также некоторые люди, которые только скажи мне плохие вещи. очень сильно постараться, чтобы говорить, - и слушать - для людей в середине.

Джеймс GELLERT

Президент

SkyScout

Для того, чтобы эффективно и следить за информацией, вам необходимо иметь знания о большинстве внутренней работы бизнес - и нанять хороших людей вокруг вас, чтобы они могли следить за ходом определенной части бизнеса, как это развивается. Это не всегда работает идеально, конечно. Вы всегда будете в конечном итоге в ситуациях, когда возникают проблемы. Вы должны признать, что Вы не можете отвечать за создание компании, где не было ошибок приходило в голову, а компании, где ошибка получает имя и можно гарантировать, что ошибки не повторилось.

В конце концов, вы только так хорошо, как сочетание людьми, которых вы участвовали. Вы должны постоянно оценивать ли они делают свою работу хорошо, так что информация, они дают вам необходимо.

Джеймс Ван HOUTEN

Президент и главный исполнительный директор

Взаимное страхование службы Коса

Я заседания ежемесячно генеральных менеджеров каждого из наших четырех корпоративного бизнеса, и в ходе этих заседаний, начальники отделов, которые проводят оперативно-день выставки. Они все еще второго уровня управления, но мы средние компании, поэтому они достаточно близко, чтобы то, что они лично курируют работу и процессы, и знать, как клиенты реагируют на отделы.

На встречах я могу задать вопросы непосредственно от руководителей различных отдел вокруг стола. Они работают на генерального менеджера, который присутствует здесь, и я уважаю его прерогативой в основном председательствовать на заседании, но это совершенно очевидно, что генеральный менеджер, и я несут ответственность за выполнение этого отдела. Так что вроде заседании подразделением, где я не получаю только из доклада генерального директора - я получаю отчет генерального директора в согласии с его руководителями департаментов, которые также существуют.

Один раз в то время, какой-то вопрос будет там, где я не полностью удовлетворен детализации информации, и я буду просить специальный доклад, или я буду просить, чтобы назначить второго заседания, которые могут включать различные группы Менеджеры, где мы могли бы обсудить этот вопрос в частности, на узкой основе, и генеральный менеджер подразделения будут участвовать в этом, а также.

Дэвид Лангстафф

Президент и главный исполнительный директор

Веридиан

Если вы постоянно задавая вопросы, вы можете составить собственное мнение о качестве информацию, которую вы получаете. Если люди не в состоянии ответить на вопросы надлежащим образом, что говорит вам, чтобы развернуть его. Просто быть на приемном конце информация не является достаточным. Во-вторых, культура компании должен быть один, где нужную информацию, разногласия и разные мнения, могут расти.

Я думаю, что генеральный директор задает тон в оказании чтобы определить, какие культуры компании будут, так что необработанной информации разрешается на поверхность. Там не может быть негативным последствием для тех, кто не согласен. Культуры, которые мы разработали, что речь идет о явно в пределах нашей исполнительной команды, есть правило, что никто не имеет права стоять в стороне. Если у вас есть мнение о чем-то, вы должны сделать это ради себя и остальные команды исполнительной туда попасть и обмениваться ваше мнение и поделиться, почему и где вы не согласны. Потом, у нас есть дискуссия, где команда закрывается на вопрос, а команда в конце концов поддерживает резолюцию.

Уолтер Бакли

Президент и главный исполнительный директор

Интернет Capital Group

Мы верим в очень плоский организации, а не много иерархии. В результате, я в основном взаимодействуют с людьми, которые владеют информацией, и ответственность за это, - и которые в основном компенсирован на него, так фильтрации только повредит их возможности.

У нас также есть консенсус стиль управления и целый ряд талантливых людей, которые помогают вклад, будь то стратегия или изо дня в день проблемы бизнеса. Таким образом, мы хотим обратной связи, мы хотим, бай-ин, и мы хотим, чтобы они почувствовали силу. В результате они чувствуют себя право обсуждать и говорить об их различных вопросов или проблем, они сталкиваются.

Кристин Хармел

Основатель и генеральный директор интерактивный ресурс

Я построить в мою неделю какой-то момент, на котором я проверить на финансовом состоянии дебиторской задолженности, а также работников в плане их удовлетворение в работе на предприятии и то, что они работают, и их новые идеи. Я пользуюсь температуры таким образом - как все это делать, сколько денег нужно поступать, какие виды новых бизнес мы можем быть развитие, что мы не делаем достаточно.

Я также сделать ее обычной, чтобы я собирал собственную информацию, и люди, которые работают со мной, знают меня очень хорошо, они знают, что мне неловко зная и не зная, что мне нужно знать и делать, не знаю, и я призываю их на "сс" меня на [электронной почты]. Я читал сообщения, и у меня уходит 2 секунды, и я в курсе.

Я думаю, что ключ с сотрудниками, которые знают, что вы хотите знать, и которые могут сообщить вам, в очень краткой, обычным способом. Вам нужно настроить, что немного для каждого нового лица, которое включается в директора или управленческие роли, потому что они не знают свой стиль. Поэтому в начале, я призываю людей, чтобы отправить меня больше, чем они думают, что это обязательно, что я хочу, и я буду чистить его.

Доверие людей, и скажи им: "Это то, что мне нужно знать. Будь то хорошее или плохое мне нужно знать, и я не буду держать вестник ответственность". Вы получите всю информацию, вам нужно последовательно.

Томас О. Райдер

Председатель и главный исполнительный директор Reader's Digest ассоциация

Мы подчеркиваем, откровенное и открытое обсуждение на всех уровнях организации, одна из наших важнейших культурных норм. Управленческой команды компании, мои подчиненные, знаю, что это и попробуйте на практике. Мы особо подчеркиваем важность получения голая плохие новости на стол быстро.

Я также уделять приоритетное внимание личные связи на всех уровнях организации. Я регулярно график 1-на-один встреч с высокопоставленными исполнителей на всех уровнях, график небольшой завтрак группы со случайными сегментов сотрудники два раза в месяц, лично ответить на все электронные письма от сотрудников и посетить ряд таблиц, в нашей столовой в обеденный перерыв.

Я стараться услышать из первых уст, что происходит.