Поиск нового генерального директора

Что первое, что вы делаете после того, руль на борьбу фирмы? Найти новых вас.

По материалам директор правопреемстве

В апреле 1994 года, через шесть недель после его пребывания на посту генерального директора SmithKline Beecham, Ян Leschly уже планирует для своего преемника. До своей первой встречи с доски, он работал в тесном сотрудничестве с его старшими вице-президент по человеческим ресурсам для разработки структуры преемственности, которая достигла путь вниз в организации, а также назначил замену CEO.

Для вступления в должность генерального директора после резкого ухода предшественника, выстраивались преемник может показаться менее важным пунктом на внушительный перечень должно-DOS. Замены СЕО должен получить контроль над ситуацией, что привело к смерти предыдущего генерального директора, завоевать деморализованных сотрудников и несчастной инвесторов, и положить плана на месте. Он или она должны создать команду для решения проблем и принять соответствующие меры. Однако планирование преемника может пойти длинный путь к обнадеживающим сотрудников и инвесторов, придерживая компании. И если новый генеральный директор не заинтересован в решении задач, правление должно быть.

В конце концов, человеческая природа, чтобы не заниматься вещами, которые связаны с планированием собственной смерти. Тем не менее, ни один генеральный директор когда-либо полностью защищены от резких конец карьеры, будь то из-за болезни, плохой успеваемости или по другим причинам. Никто не бессмертна, и нет гарантии, что генеральный директор будет оставаться в компании до выхода на пенсию. Рональд Биттнер, генеральный директор пограничной, умер в офисе опухоль мозга. Майкл Уолш, генеральный директор компании Tenneco, постигла та же участь. Кроме того, планирования преемственности, не есть явление, которое происходит только в верхней части организации. Она является неотъемлемой частью организационного развития, которые постоянно выявляет перспективных руководителей и дает им возможность расти и развиваться. Планирование наследования является частью основной команды потенциала, что любой директор выступает в начале своего пребывания в должности, и он становится частью того, что вдохновляет команду, чтобы сделать выбор и принять меры, которые получают компании в нужное русло.

Компании, которые действительно успешно правопреемства являются те, которые сосредоточены на прочность здания и руководства на всех уровнях. Если все сделано правильно и постоянно, это "преемственность культуры" становится неотъемлемой частью структуры компании. Ткани или матрицы, на самом деле, это хороший способ концептуализации "преемственность культуры", укрепление сильной связи и взаимозависимости отдельных лиц на всех уровнях.

Планирование наследования является процесс тесно связан с другими корпоративными процессами, в частности, определение стратегии. Хорошо спланированная последовательность, в действительности, начать с разграничения бизнес-стратегии. Генеральный директор, концентрируется на фиксации проблемы в ущерб планирование преемственности является создание нового кризиса в отсутствии развивать человеческий капитал, который будет осуществлять компания вперед.

Как ни странно, лишь небольшое число компаний (возможно, от восьми до 10 в мире), которые успешно развивающихся кадры хорошие генеральные менеджеры - это руководители, которые могут быть Благоустроенная взять на себя обязанности генерального директора. Хотя компании разработали сложные, научных методов и сделали скачку во многих областях - будь то в области технологии, в создании сложных союзов, в маркетинге или в области финансового инжиниринга - когда речь идет о развивающихся лидеров, каждый по-прежнему указывает на тот же компании: General Electric, Pepsico, Motorola, и Emerson Electric.

Почему? Потому что, хотя многие компании делают это отдавать предпочтение кандидатам право генеральный директор, лишь немногие признают важность формирования постоянный процесс, который будет готовить и удерживать талантливых руководителей, которые сегодня можно исправить насущные проблемы, стать отличным завтра руководство, и потенциальные кандидаты генеральный директор, который может обеспечить лидерство в будущем. Те, кто делают акцент на продолжающийся процесс последовательно, как в хорошие и менее хорошие времена. Даже если эти лидеры могут испытывать проблемы внутри страны или на рынке, как замена генерального директора, конечно же, они и впредь уделять большое внимание развитию менеджмента и преемственность процесса.

В самом деле, процветающей исполнительной сектора вербовки является одним из признаков того, как неуспешные компании были в разработке собственных управления талантами. Многие компании, чрезмерно полагаться на фирмы, подбор, чтобы компенсировать их собственной неспособности лидеров роста внутри страны. Основываясь на нашем опыте, то ясно что-то неблагополучных в компании, которая не разработала умелым руководством замены, в частности на самом верху. Исключение личные проступки, проблемы предыдущего генерального директора, вероятно, не только из своего собственного изготовления. Старших руководителей, которые поддержали предыдущий генеральный директор, вероятно, по-прежнему на месте и частичный вклад в бизнес-ситуации, что вызвало смерть СЕО. Правильное планирование преемственности может позволить замены генерального директора быстро оценить талант, который находится в месте, а также талантов, которые могут быть необходимы для повернуть ситуацию.

Почему так много компаний не сможет достичь преемственность культуры? Может быть, потому, что многие неотложные вопросы, которые заметное влияние на доходы, затраты и стоимость акций предотвратить наследование добраться до верхней части повестки дня. Вот почему Совет должен создать преемственности развития. Эти процессы являются слишком важное значение для здоровья и дальнейшего существования организации остаться исключительно в руках генерального директора, который может быть готова или не хочет, или кто, с наилучшими намерениями, могут медлить, когда речь идет о развитии лидерства. Наследование является важной частью первичного фидуциарной ответственности платы. Поэтому убедитесь, что эта ответственность не игнорируется требует дисциплины и обязательств со стороны совета директоров и CEO.

Дэннис К. Carey является вице-председателем, США Spencer Stuart и Дейтоне Огден является сопредседателем Spencer Stuart.