Битва за трофеи - ключи к успешной союзы

Оказавшись в альянс-прессовое пыл, компании совместно использовать ресурсы и объединяются на R

Я magine это: Вы объединили свои силы с другой генеральный директор, который вы бы доверяли лет, чтобы создать маркетинговый альянс. Химии хорошего предприятие не только помогают вам достичь более широкого рынка, но и производить дополнительные выгоды. Люди из обеих компаний расположились станом в повышения программного обеспечения, используемого для отслеживания клиентов, и они придумали быстрый процесс получения продуктов, готовых к отправке. Все выглядит многообещающим, и два партнеры работают в тесном сотрудничестве с планом на будущее.

Но тогда, химии изменения. Ваш альянс партнер приобретает компании X. доверенных генерального директора нет. Отношения раскручивается. И вскоре, некоторые из нововведений производства альянса, а также ряд руководителей бывшего партнера, с которым вы открыли доступ к конфиденциальной планы на будущее, показать в Европейское подразделение компании X - подразделение, которое будет конкурировать непосредственно с вашей фирмой. Что же делать? Честно говоря, не очень много. Ваши возможности ограничены. По сути, вы можете позвонить из юристов и посвятить много энергии на гору судебный поединок, или вы можете стиснут зубы и двигаться дальше и готовиться к объяснить отставание зарубежных результаты для инвесторов.

Такого рода сценарий может иметь отношение к более руководителей в компании высоких технологий, просто потому, что союзы стали обычным образом жизни в промышленности - основной компонент бизнеса, как и микрочипов и программного кода. "Со скоростью бизнес, люди понимают, что им нужно двигаться быстрее", говорит Грегори Джонс, генеральный директор uBid.com, Интернет-рынка аукциона. "Для того, чтобы продолжать опередить конкурентов, у вас есть, чтобы получить вместе с другими компаниями, - вы не можете построить его по своему усмотрению больше.

Для руководство борется в этой среде, вверх союзов очевидны. Работая вместе, компании могут выйти на новые рынки, получить доступ к навыкам, а также ускорить распространение. Но в поисках таких конкурентоспособных прибыли, говорят эксперты, руководители не должны быть слепым, чтобы эта проблема может возникнуть, когда две компании объединили свои усилия - непреднамеренного совместного использования интеллектуального капитала, которые могут быть использованы партнерами и, в конечном счете, конкурентов.

Альянс "меньше, чем arm'slength отношений", указывает на то Уорнок Дэвис, консультант союза и автор недавно опубликованной рисков партнеров: Управление Даунсайд стратегических альянсов. В партнерских связей, поясняет он, компании должны делить большой объем информации, а это означает, что они рискуют иметь партнеров воспользоваться тайны компании. Зачастую, по его словам, компании могут делиться больше, чем они понимают - и не только информацию, которая "непосредственно связаны с непосредственной сделки, продукт или проект, а также информации, связанной с их стратегическими планами и целями".

В союзе, Дэвис говорит: "оба партнера находятся в состоянии развивать глубокое знание подходов, приоритетов, ценностей и стратегических и тактических методов, используемых другими партнерами ... Многие руководители в полном неведении о том, насколько это мягкие данных, которые они отдали. Но он может быть гораздо более важным, чем информация о конкретном продукте или услуге. И ты не можешь положить, что джинна обратно в бутылку ".

Руководители должны думать о "весь класс нематериальных активов", соглашается Джон Питтенгер, президент Кох Ventures, инвестиционное подразделение Кох промышленности, ориентированную на высокотехнологичные компании. Например, он говорит: "Это совместное предприятие, в настоящее время обслуживания клиента. Кто владеет, что взаимоотношения с клиентами? А как насчет цепочки поставок, что вы создали? Вы могли бы составить список любое количество нематериальных активов, которые имеют одинаковые проблемы."

На самом деле, не существует верный способ сохранить инновации и идеи безопасного, краткое избежать союзов в целом. Но Существуют некоторые принципы, что руководители компаний могут иметь в виду, как они суде и сотрудничать с другими компаниями:

* Выберите партнера. "Отправной точкой обычно, как это [союз] собираемся создать ценность и как соответствие наши интересы? Стволовые говорит Эндрю, главный исполнительный директор Usinternetworking, электронной коммерции и ERP применения услуг. Он объясняет, что его компания ищет партнеров, которые имеют цели, которые действительно дополняют USinternetworking и что не заинтересованы в функционировании в части USinternetworking в производственно-сбытовой цепи. Такие компании, говорит он, имеют гораздо меньше шансов иметь стимул или возможность использовать любой конфиденциальной информации на их пути попадаются. "Есть много людей, которые хотели, чтобы сотрудничать с нами, чья реальная заинтересованность в конечном итоге должна была контролировать ценность, которую мы добавить. И мы, как правило, не хочет сотрудничать с ними, даже там, где было преимущество для нас.

Дэвис соглашается, говоря, что один из лучших способов защиты информации, чтобы убедиться, что руководство с обеих сторон участники партнерства "плюс сумма мышления" - один видит, что альянс как способ расширить пирог каждый, а не традиционные игры, в которой одна сторона извлекает выгоду за счет другого. "Если альянс действительно плюс сумма структуры, то даже если партнер выгоды информации, они не будут использовать его против вас, потому что они верят, что они будут просто использовать его против самих себя." Иными словами, если стимулы и поощрения обмена структуры правы, то он просто будет противоречить собственным интересам партнера, чтобы воспользоваться какой-либо внутренней информацией.

* Начните думать о интеллектуальной собственности рано. При разработке соглашений, одна компания должна изучить, что другой может предложить - и это общая точка уязвимости, говорит Брэд Питерсон, партнеров, специализирующихся на ИТ-операции и союзов на Майер Браун

Питерсон предложения подписание не найму соглашения сразу же, а также: "Большинство союз переговоры не приведут к союзу, но они приведут к пониманию того, что стоимость может быть создана", говорит он. "Когда кто-то понял, что они могли бы, вероятно, нанять правильных людей, чтобы создать это значение. Итак, имеющих не-прокат положение на некоторое время может оказаться полезным."

* Wrap идеи в черный ящик. "Мы обычно советую [клиенты] связывать то, что они приносят к столу", говорит Ник Палмер, ассоциированный партнер, который работает в союзе стратегии и управление на Accenture (бывшая Andersen Consulting). То есть, чем представить подробную информацию о технологиях и процессах, компании могут объединить таких особенностей в комплексной "бизнес возможности" предложить партнерам. Например, поясняет Палмер, компания может сказать: "Я забочусь о выявлении и предварительном отборе клиентов - но я не собираюсь показать вам, программное обеспечение, которое я использую, что испытания кредитоспособности клиента. Базовая концепция заключается в создать "черный ящик", что вы можете работать, это очень дружественные к партнеру так, что они могут получить преимущества от использования ИТ. Но они не идут ходить внутри него получить доступ ко всему. "

* Будьте откровенны интеллектуальной касается капитала с самого начала. В ходе обсуждений с потенциальными партнерами, посмотреть подробную информацию о бизнес для альянса, и механика, как она будет работать - а потом спросить: "Какую информацию они должны это сделать? говорит Палмер. "Они нужны детальные списки клиентов, например, кредитной истории и предыстории покупке? Или же они должны что-то на более агрегированном уровне? Будучи четкое представление о том, что и быть честным со своим партнером, и сказал, что вы не заботитесь на долю того или другого, вы можете попасть в диалог о том, где [обмен информацией границ] должны быть наиболее уместен ".

Те первые дискуссии также можем предоставить много понимание того, что ожидать в будущем, добавляет uBid.com 'с Грегори Джонс. "Войдя в сделку, вы узнаете много о своем партнере, когда вы говорите о тех вопросов," говорит он. Если руководство компании не хотят иметь дело с такими вопросами открыто, вы должны учитывать, что это, как это будет в целом отношения ".

* Общение с линии фронта. Люди, которые работают в альянсе не может быть известно, какую информацию они должны и не должны делиться, - и руководства сверху на этот счет может быть полезным. "Это вопрос приведения его в свет, и говорить об этом, в отличие от, если люди будут знать, что делать, говорит Палмер Accenture в. Один из его клиентов был положить" тот, кто коснется партнера "в рамках обязательной подготовки альянс . "Они говорят ясно о том, что вам нужно сделать, чтобы быть эффективными и как структура управления, в союз, чтобы вы обмениваются необходимой информацией, но не давая от вещей, которые вы не должны раздавать.

* Следите за возникающих интеллектуальный капитал. В качестве союза ходу, это может привести к новым, непредвиденным интеллектуального капитала в виде произведения улучшений, изменен процессов, инновационных методов использования технологий и т.д. Эти дополнительные усовершенствования могут быть полезными, и партнеров по альянсу должен убедиться, что они оба знают, что в настоящее время разрабатывается . "Надо поставить в некоторых очередной процесс, в котором, может быть, раз в квартал вы садитесь и говорите:" Хорошо, что некоторые из открытий, которые мы сделали, и они изобретения? ", Говорит Уильям Самуэльс, генеральный директор ACTV, поставщик программных решений для интерактивного телевидения и синхронизации интернет-контента с ТВ радио, а также других традиционных программ.

Это легко сделать с помощью больших нововведений, говорит он, но меньше, идеи легко упустить, не "процесс, чтобы убедиться, что эти улучшения не падали на пол ... Так что, периодически сесть с совместного предприятия и людей говорят: "Скажи мне о некоторых аккуратные вещи вы делаете".

* План эндшпиле. Слишком часто, говорит uBid.com 'S-Джонс, "люди выходят де-связи аспект альянса. Они рады в начале, так что они не тратят достаточно времени думать о том, что произойдет, если эта вещь разваливаться. " Вообще, говорят эксперты, руководители должны считать, что союзы действительно нужно быть расторгнуты, как рынки, технологии и изменения бизнес-целей. А это значит, что партнеры должны договориться, что на фронте, как разделить любую интеллектуальную собственность, что вышел из альянса.

Потому что трудно сказать заранее, только то, что ценные нововведения будут созданы в союз, руководство должно беспокоить меньше об определении, что делать в распад отношений, и больше о том, как разделить его. "Я думаю, что это достаточно сложный, где он практически не имеет в большей степени процесс, чем результат", говорит Кох Венчурный Джон Питтенгер. Например, по его словам, партнеры могут договориться, что, когда альянс растворяется, они будут по очереди выбора предметов, которые они будут самостоятельно. "Это не отличаются от разрешения недвижимости, в котором имущество делится в какой-то последовательный способ-где семья будет делать личные вещи". Дело, говорит, что "если нет процесса на месте, вы все это спорить по поводу правил, а не результатов. Если есть процесс, вы просто спорят результатов".

При определении стратегии выхода, не забудьте людей измерение, Питтенгер добавляет. "Кто идет, где в конце предприятие должно быть продумано заранее .... Где действительно ключевых людей на предприятии в конечном итоге важно, потому что эти люди имеют накопленный опыт, что совместное предприятие".

Наконец, по мнению экспертов, важно, что руководители баланс в попытке защитить важную информацию в альянс. Естественный импульс, конечно, запереть ценные секреты - но закрыть дверь слишком плотно только приведет к другим проблемам. "Некоторые компании не хотят этого делать партнеру, что они не уделяют достаточно доступа, а также союз никогда не выходит из земли, потому что никогда не реальное сотрудничество", говорит Accenture Ник Палмер.

Питтенгер соглашается, и предупреждает руководителей следить за "фанатичным адвоката или корпоративного развития парня". Если альянс стремится к процветанию, партнеры должны оставить место для обмена идеями, необходимых для инноваций и роста и избежать слишком много договорных контроля и ограничений. "Если вы положили слишком много [письменной форме] становится раздражение парней, которые на самом деле нужно делать работу", Питтенгер говорит. В конце концов, добавляет он, руководители должны убедиться, что "правовые документы есть для покрытия недостатка - но не для ограничения роста."