Уроки с фронта
Обладая более чем 50 приобретений в своей корпоративной пояса в последнее десятилетие, парижская Saint-Gobain является опытным покупателем большого и малого бизнеса. Вот что они узнали.
стратегии роста, Saint-Gobain, как и у многих фирм, требует приобретения. Только в Северной Америке, мы сделали около 50 в течение последнего десятилетия, в размере от $ 500,000 до $ 1,9 миллиарда. Так может показаться простой вопрос для меня задуматься над тем и выработать "правила для успешной интеграции."
Тем не менее, каждый приобретения является уникальным. Интеграция является сложным. Даже наши собственные руководители конфликтующих сделать выводы: не жесткая; быть более тяжелыми руками. Внесите изменения быстро, изменить что-то медленно. Divest связанных предприятий немедленно задержать и посмотреть, что происходит.
На вопрос: "Что верный путь к интеграции приобретение?" Ответ таков: "Это зависит от того, что вы пытаетесь достичь." Например, две статьи в той же публикации были очень разные берет на приобретение IBM в Lotus Notes. Первого писателя, приобретение ошибкой, потому что людей, которые развивали Lotus Notes ушел, не желая работать в рамках бюрократии IBM. Второе название приобретения успеха, потому что навыки организации продаж IBM в заемных продукта в реальных претендента на Microsoft.
В Saint-Gobain, "успех" означает, что мы достижение синергетического эффекта и, следовательно, получить финансовые результаты можно ожидать от приобретения, а также лучшие люди приобрели компании решили остаться. Штаб-квартира в Париже, Saint-Gobain является мировым лидером в области конструкционных материалов с приблизительно 160 000 людей в 45 странах. Наши предприятия разделены на три сектора: стекло, высокотехнологичные материалы и жилье.
Одна из наших целей является рост доходов на 8 процентов в год, причем половина этого роста Исходя из внутреннего развития и половина из приобретений. Мы приобретаем компании увеличить долю на рынке, стал заметной фигурой на домашнем рынке, получить технологии, увеличение мощностей или повышения рентабельности путем взаимодействия.
У нас нет корпоративной M
Вопросы культуры представить жесткие препятствия на пути успешной интеграции. Это вдвойне верно в международных приобретений. По культура "," я имею в виду основные, часто неисследованных предположения, что компании, привлечь к изо дня в день мероприятия, такие как социально-ориентированного против конкретных результатов; ориентированные на производство против рыночной; технологии ориентированы против клиентов ориентированных; централизованного против децентрализованной, сбалансированное трудоголик против.
Чем шире различия, грубым интеграции. Но даже небольшие различия по-видимому может быть сопряжено с трудностями. Один из наших предприятий купила компания, тем же основным продуктом. Обе компании использовали те же меры, качества, но наш бизнес настаивает на более жестких допусков. Поскольку другая компания не получала жалоб потребителей, их очень трудно убедить. Мы узнали, что некоторые термины не должны быть предметом переговоров, и теперь мы говорим, так сразу.
Если вы решите продолжить приобретение на расстоянии вытянутой руки - пусть действуют почти самостоятельно - культурные различия настоящее минимальными помехами. Но для полной интеграции, то будет работать успешно, только если у вас есть одна корпоративная культура - в конечном счете, что приобретающей компании. Группа Chrysler / слияния Daimler-Benz, например, раннего объявления предложил, что подлинной интеграции культур возможно: решение о том, что английский язык является рабочим языком. Но полностью интегрированная компания увидеть обе организации широко представлены в управленческой команды, и похоже, что американские руководство не хочет ехать в Штутгарте. Тогда отъезда Томаса Stallkamp от DaimlerChrysler дал много людей сложилось впечатление, что Daimler Chrysler превращалась в немецкой компании. Но единственным настоящим сюрпризом является то, что так много людей нашли это удивительно.
Прежде чем подписывать документы
Наверное, вы знаете, компания очень хорошо, прежде чем решиться на его приобретение: вы смотрели его на рынке.
В рамках проведения юридической экспертизы, как вы узнали его еще лучше, вы можете обнаружить культурные различия настолько велики, что вы должны уйти из соглашения.
Компенсация - заработная плата и пособия - может сыграть решающую роль не только формы она ни принимала, но, как это рассчитывается. Мы закончили переговоры с одним перспективным приобретением отчасти потому, что их преимущества не являются конкурентоспособными. Вы не можете выгоды отгребать, и мы не могли поднять выгоды в остальной части компании, чтобы они совпадали на новый.
Планирование интеграции должен начаться, когда вы переговоров по заключению соглашения. В нашем недавнем приобретении Ирвинг, штат Техас основе ОО кровельной продукции Ко, наши менеджеры бизнеса были в состоянии:
* Обновление стратегических целей существующего бизнеса;
* Выложить цели и задачи приобретения;
* Определить ключевые факторы успеха для приобретения;
* Lock в необоротные решений (например, что компьютерная система компании будет использоваться);
* Настройка руководящего комитета, интеграции команды заботиться изо дня в день мероприятия, а 13 функциональных целевых групп. Потому что приобретенные компании конкурента, ее народ не могут быть задействованы до подписания соглашения. Они были доставлены в следующий день. (Команды должны бороться с таким вопросам, как сохранение обслуживания в процессе интеграции, и, если приобретенная компания является конкурентом, разрабатывая стратегию бренда.)
Ли план? Менеджера, ответственного сказал мне, что первые две недели пошли очень хорошо, потом начал увязать. Это и следовало ожидать. Но комитетов совершил то, что они намеревались сделать.
Что делать, если у вас нет времени, чтобы собрать такой всеобъемлющий план? По крайней мере, определить и обновить стратегические цели и понять, как приобретение поместиться И сразу же положить опытных людей в центр управления интеграции.
Можем ли мы поговорить?
Один из наших североамериканских предприятий, Нортон Ко, в последнее время приобрела Лагуна Нигел, CA основе Furon Ко, который имеет 14 сайтам США и 6 в Европе. Через два дня после предложение было объявлено, их руководители стали посещать каждый сайт, разговаривая с сотрудниками об их стратегии и объяснить, каким образом новый бизнес поместиться Позже они провели фокус-группы, чтобы определить вопросы сотрудников, а затем вернулся на них ответить. Финансовые и человеческие ресурсы, людей из обеих компаний встретились с сеткой систем и организаций.
Для кого-то в приобретенной компании, даже дружеские покупатель представляет негативов. Может быть, штаб-квартира или завод будет закрыт, менеджеры потеряют некоторую независимость, процесс принятия решений может занять больше времени, компании придется изменить свою систему финансовой отчетности. Но приобретение компании может принести положительные также. Saint-Gobain имеет финансовые и технические силы растут приобретенного бизнеса. Мы вполне децентрализовано. И компании составляет более 300 лет, так что мы в бизнесе в долгосрочной перспективе. Если мы сможем четко сообщить общую картину и помочь людям понять, что они важная часть семьи Saint-Gobain, мы на полпути к успешной интеграции.
Кроме того, при приобретении компанией, которая имеет силу вам нужно (географическое присутствие, например), но это недостаточно эффективно, быстро и наложить вашей системы и ваших людей. Если вы уверены, некоторые изменения, объявить их немедленно. Люди в приобретаемой компании ожидают изменения. В затяжной атмосферу нерешительности, производительность страдает, и некоторые из самых лучших людей уйти.
Если, с другой стороны, приобрела компания лучше, чем ваша - возможно, он занимает лидирующую позицию в данной местности - двигаться с осторожностью. Не препятствовать людям или уничтожить успешной культуры. Привлекать людей на всех уровнях обеих организаций в принятии решений о том, как объединить два.
Убедитесь, что исполнительная назначения представляют обеих организаций. В слияния Citicorp и путешественников, эта последняя идея была воспринята в крайности. Там, где эти компании совпадающих участках, они сразу же назначил соруководителей, по одному от каждой компании. Это выглядит как честность и открытость. На самом деле, она узаконивает нерешительности. Ни сопредседатель могут действовать и без других, и они соревнуются, кто в конечном итоге выжить.
В любом приобретения, мы стараемся учиться на приобретенной фирмы. Может быть, их MIS система лучше, их идеи могут повысить производительность труда, или они имеют лучшие технические подхода. Мы предоставляем возможности для людей, чтобы пообщаться и поделиться своими идеями.
Для каждого "норма" об интеграции приобретений ("быстро лишить связанных предприятий"), есть оборотная сторона. Когда мы приобрели Нортон Ко, он малого бизнеса пластмассы, что мы думали, мы могли бы лишить, но мы решили подождать и посмотреть. Новая управленческая команда собрать агрессивной стратегии роста, и теперь это одна из наших наиболее перспективных предприятий.
Культура клубы
Нормальный культурных различий между компаниями, усиливаются, когда компании находятся в разных странах.
Например, в большинстве американских компаний, высшее должностное лицо, кто нуждается информации телефонов лицо в компании, кто имеет это. Во многих европейских компаний, он, как ожидается, направить письменный запрос вниз по служебной лестнице, и ответ приходит таким же образом. Американцы, как правило, являются прямыми. Для европейцев, это может показаться боевой, даже оскорбительно. Европейца, более мягкий подход расстраивает американцев, которые считают, как будто они не получают их сообщение в поперечнике.
Восточная практика также сильно отличаются. В Китае, вещи кажутся занять длительное время. Китайский до сих пор не верю, так как западные делать ту пору это деньги.
Как и любое приобретение, очень важно объяснить людям, в зарубежной компании, что ваши ожидания и как они вместить в него из-за расстояния, существует соблазн сказать им: "Вот как сообщить номера", а затем вернуться домой. Но руководство должны принимать участие, показать новые компании, как все сделано, и обеспечивает возможности для американских сотрудников и зарубежных сотрудников для совместной работы.
Иногда, как это произошло в слияние Pharmacia Б. Швеции и Апджон Ко США, культурные различия могут быть столь велики, что генеральный директор почти обречена на провал: он такой решительный, что это воспринимается как угроза для бизнеса, или так погрязнуть в противоречивых систем, которые он не может чего-то добиться.
Особенно в крупных международных приобретений, культурных оценка должна быть такой же частью должной осмотрительности, правовые и финансовые вопросы. Если вы решите пойти вперед слияние, вы по крайней мере быть готовым к сложностей для достижения успеха. Кросс-культурные интеграции можно успешно сделать, но это занимает много времени, тщательное планирование, и много терпения.
Пожалуй, только наблюдение, что верно для всех интеграции исходит от одного из наших менеджеров, отвечающих за приобретение: интеграция займет больше времени, чем планировалось, стоят дороже, чем вы ожидаете, и вызывают больше стресса в обеих организациях, чем вы можете себе представить. Мой главный совет должен быть гибким и сосредоточиться на Ваших целей.
Gianpaolo Каччини является президентом и исполнительным директором Saint-Gobain корпорации, Североамериканское холдинговая компания для парижского Saint-Gobain, $ 25 млрд производитель конструкционных материалов.
