Переосмысление ИТ-аутсорсинг: Руководители хотят новый вид конкуренции между поставщиками

Понимая стоимости бизнеса от информационных технологий является приоритетной задачей для большинства руководителей, Forrester Research предполагает, что средняя 500 лучших компаний США тратит около $ 400 млн, или 3,8 процента от дохода, с каждым годом на ИТ, а в 2005 году этот показатель ожидается вырастет на 6 процентов.

[Иллюстрация опущены]

К сожалению, многие компании не удовлетворены результатами своих инвестиций в ИТ. Последние объявления по JP Morgan Chase, UBS Warburg и Великобритании J. Sainsbury означать серьезные изменения в способ крупные компании планируют подойти к нему: J. Sainsbury заявил, что ИТ-системы "не смогли обеспечить ожидаемый рост производительности труда". В JP Morgan Chase, компания состава $ 5 млрд договора аутсорсинга, которые не производят и принесли работы в офисе.

В некоторых из крупнейших мировых организаций, руководители и их старших управленческих команд думают об этом в совсем по-другому. Они обратная старые модели ИТ-аутсорсинга - поиск одна компания делать все это - и новаторскую принципиально иной стратегии, стремясь существенно лучшие результаты, для их бизнеса. Эта новая стратегия поиска подчеркивает различие между монополией и конкурентного рынка.

Мировые лидеры отрасли, и некоторые из крупнейших покупателей в мире ИТ, включая JP Morgan Chase и Dow Chemical, отходят от монополии соглашения с одним поставщиком ИТ-услуг и внедрение динамику конкуренции. Октябрь 2004 заявление от Род Буржуазные Sanford C. Bernstein поддерживает эту точку: "Наши исследования показывают, что IBM потеряла автограф доля за последнее время, и подчеркивает, что Big-3 работодателей [IBM, EDS и компьютерных наук Корпорация] являются испытывают рост конкуренции со стороны растущего числа не-Big-3 игроков ".

Мы считаем, что эти события являются признаками серьезных изменений в три традиционные подходы к ИТ-поиска, которые сегодня существуют, и они:

Внешние монополии. Компании из-источников основную часть своих ИТ-1 крупных внешних поставщиков. Сняв конкуренции, инноваций подавляется, контроль потерян, подотчетность ограничены и инерции наступает

Внутренний монополии. Компания опирается на собственный персонал для подавляющего большинства своих ИТ. Теоретически, есть благо для мобилизации людей, которые знают бизнес, но на практике большинство внутренних ИТ-организации не являются четко привязаны к бизнесу, а не на конкурсной основе, а не отвечать тем же стандартам и ожиданиям как внешних провайдеров. В ответ на просьбу описать свою ИТ-организации, ИТ-директор больших финансовых услуг сказал лаконично: "Мы монополии и мы действуем, как один. Нам необходимо получить конкуренции здесь".

Комбинируйте. Эта модель используется большинством компаний сегодня, состоит из сочетания внешних и внутренних подходов. Наибольшие недостатки в этой модели находятся на пути внешних поставщиков выбираются и управляются. Большинство организаций используют "лучшие цены" подход к каждому участия. Такой подход имеет преимущество конкуренции, но теряет знаний компании меняют поставщиков для проектов. Эта модель также не способствуют созданию атмосферы, где поставщики и внутренние работают вместе для достижения наилучшего обеспечения интересов клиентов.

Один мировой лидер энергии (а клиент Sapient) приближается к информационной технологии в совершенно по-другому. Эта компания решила аутсорсинг практически все его, но не с помощью одного из традиционных моделей выше. Вместо этого, он сократил список ИТ-провайдеров от нескольких тысяч до нескольких сотен и упал в список поставщиков услуг ИТ до менее чем 20. Поддерживая это число поставщиков в структуре, клиент снял ловушки "внешней монополии" модель, которая может поставить под угрозу успех своей стратегии в области ИТ.

Кроме того, клиент устанавливает стандарты и показатели авансом и установлены общие панелей официально обзор провайдеров производительности, которая позволила улучшить их поставщиков подход к управлению. В результате, они теперь имеют обязательства всех сторон для взаимного создания стоимости. Каждая сторона готова внести инвестиции в целях создания большей стоимости; клиент берет время, чтобы нарастить и включают провайдеров в свою стратегию и поставщики будут с большей готовностью делают инвестиции, которые могут привести к инновациям и нижней строки улучшений. Еще одно преимущество: компания получает более качественное обслуживание, цен и идей, в результате определенного конкурентное поле игры, которая также позволяет видимость метрик производительности поставщика. Например, провайдер среднего бизнеса и консультативно-технические услуги для данного клиента, наша компания выступает в качестве катализатора для увеличения производительности. Каждый день мы конкурируем с другими поставщиками, помогая тех же поставщиков добиться успеха, и клиент получает лучшие идеи, самые низкие цены и высокое качество обслуживания.

Принимая ключевые аспекты подхода, этого клиента с передовой практикой других компаний, мы работаем, мы видим еще одну модель новых, которые мы называем "управляемую конкуренцию" модели. Эта стратегия в корне отличается тем, что она имеет конкуренции в его основе. Мы ожидаем, что эта модель превосходит все модели в обслуживании, результатах деятельности и инноваций. Основой нашей веры проста: конкурс по своей сути будет разблокировать проблем, для всех остальных моделей. Управляемую конкуренцию модель характеризуется следующим:

Сегментированным портфелем ИТ. Сегментация может быть бизнес-линии, технологии, функции и других критериев. Небольшое количество предварительно поставщиков сопоставляются с различными сегментами организации работы.

Конкурентной среды. Предварительный отбор поставщиков, как ожидается, сотрудничать и конкурировать в интересах клиента.

Видимость в производительности. Общий набор бизнес-показателей, которые оценивают каждый провайдер по эффективности (например, возврат инвестиций и степени удовлетворенности клиентов) и эффективность (такие, как своевременность и стоимость) создаются. Поставщики регулярно оцениваться и оценки должны быть прозрачными и видимыми, создавая постоянный давления обеспечивает высокую производительность.

Правильного баланса услуг. Традиционные предложение глобальных интеграторов масштабе, а среднего силы новаторов гибкость, креативность, лучше цены и высокие стандарты.

Переход к регулируемой конкуренции модель требует видимого и текущих обязательств от руководителей компаний и CEO. Хотя сложно, это не является непреодолимой и обладает потенциалом для развязывания материала итоговые результаты. Чтобы преуспеть, компании должны преодолеть возникающую проблему другими компаниями узнали жесткий способ борьбы с: выбор правильного набора услуг.

Компании, которые являются успешными в выборе поставщиков сделали три вещи очень хорошо: соответствует правильный тип работы по правой услуг, выбранных поставщиков, которые имеют сильный послужной список для исполнения и сосредоточены на мероприятия по сравнению с входами себестоимости. Хотя это может показаться очевидным, компании не выполните следующие основные действия. Многие из них гораздо больше очарован при снижении удельных затрат, чем достижение отдачи от инвестиций. Как просто, как кажется, руководителей, которые никогда не забывать, что в конце игры о достижении бизнес-результатов будут наиболее успешными.

Например, возьмем запись исполнения трек - одним из основных пунктов различия между провайдерами. 2003 Стандиш обследования группа установила, что 66 процентов проектов, либо отменяются, либо существенно от цели (с точки зрения своевременности, функциональности или на исполнении бюджета). Стоимость утраченных или поздно функциональность быстро опережает экономии себестоимости и уменьшает рентабельность инвестиций.

Большинство организаций не захватив финансовых, операционных и преимущества инновационного бизнеса они ожидали. Традиционные ИТ поиска модели просто не эффективна. Однако хорошая новость состоит в том, что новая модель, которая содержит новые огромные перспективы, и она основана на проверенной идеей - конкуренция. Главным исполнительным директорам необходимо изучить эту новую модель, чтобы увидеть, если она имеет значение для их организации. В конце концов, с ведущими компаниями расходов в окрестности $ 400 млн в год на ИТ, это не только ИТ, но директор, который находится на уведомления.

Джерри А. Гринберг является сопредседателем и со-исполнительный директор Sapient, базирующейся в Кембридже, штат Массачусетс