Поиск секретный соус для успеха: рецепт, говорит, FedEx Фред Смит, равна части здравый смысл и интуицию

Руководители привлекают интеллектуальной задачи построения бизнеса. Они знают, что они имеют различные инструменты, такие как технологические инновации, лидерство и ориентированность на клиента. Но в конечном счете, нет ни одного печенье-резец подход к созданию большого бизнеса, и успех не может быть достигнуто исключительно путем присоединения к бюджету чисел. "Все предприятия представляют собой сочетание количественных и качественных вопросов и много отраслевых подробности, но есть и немалое количество неописуемое искусство там," FedEx директор Фред Смит рассказал сотрудник руководителей на круглом столе соавтором Главным административным и Accenture в Нью-Йорк. "Успешный бизнес она есть, и неудачных не знаю.

[Иллюстрация опущены]

Погрешности является чрезвычайно тонким, а это означает, что успех может превратиться в провал торопился. "Когда компании теряют ее, сделав неправильный поворот или сдачи в неправильном руководстве на вершине, как правило, заканчивается время весьма впечатляющим", сказал Смит, который в 2004 году директор года "и который построил FedEx в $ 25 млрд бизнеса из нуля.

[Иллюстрация опущены]

Так что вопрос, в чем заключается "секрет соусом", что позволяет одной компании в ответ на обратную связь клиента и даже предвидеть их потребности, Next Big Thing, когда другая компания, которая ках практически такой же подход заканчивается Следующая большая флоп? Победители обычно доля сочетание элементов залог успеха, а также возможность довести эти компоненты в линию, когда признавая, разработки и реализации на рынке возможности.

"Лакмусовой бумажкой сочетает точки", объяснил Бернд Beetz, генеральный директор красоты продуктов фирмы Коти. "Ингредиентов - технологии, люди, клиенты, руководство - применяются во всех отраслях промышленности, хотя взвешивание из этих факторов может быть различной. Но сами по себе, ни одна из тех вещей, приведут Вас к следующей инновации, что следующий продукт Вы должны вывести. Вы должны найти механизм, чтобы весной в ваш шаг, потому что это источник жизненной силы ". Полный 20 процентов продукции Коти, были введены в течение последних 12 месяцев, и что диски Beetz организации, регулярно придумывают новые духи и по уходу за кожей. (См. врезку, стр. 56.)

Для Дональд Петерсон, генеральный директор компании Avaya, предприятие-поставщик телекоммуникационных сосредоточены оборудования, которое было выделено из Lucent Technologies, сроки факторы в значительной степени в миксе. "Есть моменты, когда технология является преимуществом", отметил он. Тогда он становится массовым. Для меня, зная, как перейти к следующему предложению значение то, что отличает большое количество компаний ".

Avaya имеет опыт навигации быстрого повороты, которые характеризуют ее промышленности. В ответ на изменения рынка, с течением времени компания отошла от технологического оборудования, таких как плат и процессоров в сторону их приобретения с более дешевой специализированных услуг. Сегодня, когда Avaya разрабатывает, продает, распределяет и услуги, телекоммуникационное оборудование, все производственные это делают другие. "У нас нет ни одного завода", сказал Петерсон. "У нас есть люди, которые делают нашу пластмасс, печатные платы и все другие компоненты. Наша ценность добавить, а оно всегда включено проектирование системы, в настоящее время перешел цепочки создания стоимости. То же самое происходит во многих предприятий. Как вещи, которые вы делали раньше стали учетом того, что есть у каждого, у вас есть, чтобы перейти к следующей ценностное предложение ".

Для подкованных компаний, одной инновации могут создать цепочку продуктов и услуг, изменений и новых приложений создавать дополнительные источники доходов. На FedEx, например, развитие лазерного отслеживания штрих-код системы, обеспечивающей видимость в процессе перевозки пакетов с тех пор позволило компании предложить своим клиентам намного больше, чем отгрузки сделок. "Я хотел бы сказать, что мы понимали все время, что как только мы могли бы это сделать, было бы мигрировали в офисы клиентов и дать им возможность выполнить свои цепи поставок", сказал Смит. "Но это было не до этого система находилась в месте, которое стало ясно, что если бы мы могли дать эту информацию для наших клиентов, они могут заменить информацию для проведения инвентаризации и занимает много масса из бизнеса". В 1980-х, FedEx так и сделала, предоставляя пользователю ПК и возможность отслеживать пакеты и управлять их инвентаризации на основе доступа к собственной системе.

[Иллюстрация опущены]

В течение десятилетий, поскольку, FedEx укрепила свои позиции на рынке, постоянно адаптироваться к решению новых рыночных возможностей. "Это было укрепление цикл", сказал Смит, отметив, что Интернет принес системы "нирвана" - стандартизированный, недорогой, повсеместно протокола. "Поскольку технология кривой сошел, мы ставим более утилита программного обеспечения. И чем лучше мы получили на получение информации, тем лучше люди смогли использовать наши системы. И мы пошли от этой принципиальной позиции на рынке и мигрировали его правому и левому борту, расширение портфеля продуктов путем расширения географического расширения и приобретения для достижения, где мы находимся сегодня ".

Фактор клиентов

Для многих успешных компаний, потребности клиентов играют ключевую роль в определении новых рынков или определения того, какие концепции продукта достойны развития. "Инновации и обслуживания являются ключевыми", говорит Грег Оуэнс, вновь назначенный председатель Manugistics, программное обеспечение поставок компании. "Ты должен сделать инновации, которые применяются к где их болевых точек, откуда на рынке или где это происходит. Ориентация на клиента является большим фактором в которых ставки превратиться победителей".

Часто это молодые фирмы, которые могут воспользоваться наиболее быстро на рынке возможности. United Capital рынков, например, был создан пять лет назад на нереализованной потребности клиента. Ее основатель и главный исполнительный директор Джон Девани, которые бы были связи трейдера в течение пяти лет, увидел возможность на финансовом рынке. "Был не является механизмом для поддержки вторичного рынка антресоли торговли и подчиненных облигаций", пояснил он. "Уолл-стрит не хотел повторно-исследовательских комплекс, подчиненных документов, нести все риски потери принципе в этих сделках".

[Иллюстрация опущены]

Начиная с ограниченной капитальных вложений, ставка 1 Девани облигации в момент времени и быстро расширила свою фирму и по размеру и репутацию. Скромные $ 4 млн в сделках, в течение первого года рос быстрыми темпами, с общим объемом ЦСМ в 2003 году, весом в $ 15 миллиардов. "Я назвал возможность", сказал Девани. "Это то, что все наши рабочие места примерно - глядя на ландшафт рынка, определение возможностей и действующих на нее."

Внутри Трек

Хотя новые технологии часто являются ключом к захвату новых возможностей, руководители и сознательно пытаются сформировать культуру своих компаний, с тем, что идеи потока. "Когда компания заботится о своих людях, что они хотят работать и проявлять творческий подход", сказал Джон Эдвардсон, генеральный директор поставщика компьютерной техники ВЗП. "Когда сотрудники тратят время на размышления о том, как мы можем сделать это лучше для клиента, так не бывает случайно.

Для CDW, которая развивается основная часть его применения технологии внутренне мотивированные сотрудники имеют решающее значение. "Мы регулярно проникать в компании хороших идей", объяснил Эдвардсон. "Несколько раз в год я обеды с верхней продавцы и говорят:" Скажи мне, что мы должны сделать работу легче. "Если вы можете доставить эти вещи, вы можете делать хорошо".

Но, добрые люди, которые приходят с большой идеи является лишь частью головоломки, говорит Пэт Бирн, глобальный управляющий партнер в Accenture, который отметил, что успех зависит от сбора, оценки и выполнения довести лучшие новые концепции в жизнь. "С 100 000 сотрудников по всему миру, большая проблема в Accenture не получает достаточного количества инновационных идей - это наличие слишком большого числа", сказал он. "Как вы понимаете, захват, пакет, а затем распространить их? Иногда вы получаете первые 3 правы, но вы этого не сделаете наилучшим образом на распространение информации. Мы обнаружили, что о связи его вокруг фирмы и, структурированный подход в этом процессе ".

Создание баланса, где поток новых идей и определенный процент из них проверено - и проигравшие устранены - кажется, один ответ на загадку, инновационной деятельности. Технологии компании, в частности, зачастую нуждаются в температуре внутреннего энтузиазм нового программного обеспечения или технологии концепция обратной связи между клиентами, отметил Джеймс Goodnight, генеральный директор компании SAS Institute, $ 1 млрд программное обеспечение компании. "Там были несколько раз в прошлом, когда я был так очарован некоторые технологии, что я сказал." Ладно, мы должны это сделать. Давайте потратим несколько миллионов долларов и построить это программное обеспечение, "он сказал. "И тогда мы обнаружим, нет рынка для них. Итак, мы узнали, что лучше сосредоточить внимание на том, что наши клиенты хотят и выяснить, есть ли первый в рынок".

Подобно тому, как внутренние энтузиазм может привести компанию в заблуждение, потребности клиентов, тоже должны соизмеряться с другими элементами в уравнение риска и доходности. Для Airbus, ведущие коммерческие в мире производителя самолетов, время цикла для разработки новых продуктов и производство может охватывать лет, при этом затраты, впадающих в миллиарды долларов, поэтому нововведения должны быть внимательно рассмотрены. "Вы не можете дать клиентам проектирование самолета, но вы не можете спроектировать самолет без клиентов", сказал Airbus Северной Америке Holdings Председатель Аллан Макартор. "Это требует немного кристалла глядя мяч. Вы должны знать больше об их требования, чем они сейчас знаю.

[Иллюстрация опущены]

Airbus делает рассчитывается многомиллиардные ставку на свой новый гигантский самолет A380, который будет иметь два уровня для пассажиров и одна для грузовых перевозок. (См. врезку, стр. 59.) Смитом, который FedEx является первой американской компанией, чтобы разместить заказ на A380s, считает, что они изменят экономика импорта товаров из стран Азии производство таких регионах, как Китай. Грузов больше не должны быть отсортированы в региональный центр FedEx, она сможет быть доставлены непосредственно из которого он изготовлен на рынки Северной Америки.

Новаторы и их дилеммы

Для крупной компании с уже существующего бизнеса, инновации могут быть особенно сложным, поскольку это может "раскулачить" создан продукт. То есть суть проблемы, изложенные в Дилемма инноватора, Клейтон М. Кристенсен, и оба Смит и Петерсон отметил, что книга не предлагает решения этой дилеммы. Это то, что руководители должны бороться с каждым днем. "Крупные компании приходят с огромным количеством нововведений, многие из которых они выбирают не поддерживать, потому что они не думаю, что достаточно большой, на рынке", сказал Петерсон. "Мы все, вероятно, были люди в нашей компании, который сказал:" Ты не хватает большой ставки, 'бросить курить, начал компанию и сделал узел ".

Упущенные возможности? Не обязательно, сказал Петерсон, который указывает, что новый рынок может поставить вопрос уже существующего бизнеса под угрозой или просто слишком малы для фирмы. "Это действительно компромисс о том, где вы заставляете свои деньги", утверждает он. "Это не означает, что кто-то самостоятельно без этих конфликтов не может что-то сделать с этой идеей".

Интернет-телефонии является именно такой рынок. Как новичками, такими как Skype и Vonnage всплывал предлагая бесплатный телефон Avaya прошла по разработке технологии на этом рынке. "Наши существующие клиенты, такие как Verizon, пойдет баллистических", Петерсон объяснил. "Поэтому мы хотели бы получить 100 процентов в размере $ 5 млн рынке и теряем 5 процентов рынка млрд. долларов. Это не хороший компромисс".

Это где инстинкт генерального директора имеет столь важное значение, потому что цифры могут возражать против нововведений. "Много, очень много раз, широкие возможности для бизнеса, вы просто не могут показать рентабельность на нем", сказал Смит. "Вы знаете, что там, но вы не можете быть достаточно сложные, во всех предположений, которые делают бизнес. Вот здесь у вас есть реальные чеки кишки".

В первые дни Federal Express, как это раньше называлось, главный финансовый директор Алан Граф напомнил он и другие приняли большое количество рисков. "Мы сделали много скачков", рассказал Греф. "Мой самый первый день в компании, Фред позвал меня к себе в кабинет и сказал:" Мне нужно, чтобы спуститься к континентальной и купить DC10s. Я пошел домой и сказал жене: "Этот парень орехи. Он думает, что он собирается пополнить эти широкофюзеляжных самолетов с пакетами. Там нет прогноз рынка, ни инфраструктуры, ни пилотов. Это был скачок ".

Было очевидно, что скачок окупились. Но в то время как его готовность бросить кости на предприятии имеет важное значение, так это вовремя уйти. "Ты должен сделать свои ошибки быстрее, чем ваши конкуренты", отметил Макартор. "Когда вы зайдете в тупик, надо признать его, резервное копирование и двигаться дальше и не оглядывайся.

"Вы должны быть смелым, чтобы уйти", согласились Спокойной ночи. "Потому что это намного дешевле, чтобы начать новое отверстие, чем продолжать копать большой 1".

SAS так и сделала, когда перспективные вступления компании в деловой игры пригрозил выйти из-под контроля. Работая под торговой маркой Саут-Пик, он превратился в шестой по величине игра компанией в стране, - но, что здоровая доля рынка пришли на изрядную цену. "Мы продали его, когда доходы составили около $ 55 млн в год, потому что расходы составили $ 85 млн", сообщает "Спокойной ночи. "Я думал, если это становится какой-либо большего, мы в беде. Вот когда у вас есть, чтобы научиться говорить," Ладно, я иду, чтобы избавиться от моей гордости здесь. Мы просто хотим, чтобы перейти на что-нибудь другое ".

В конечном счете, это может быть, когда, чтобы бросить кости - и как долго - это решает будущее компании. "В конце концов, это равновесие раз вы достигнете определенного размера", сказал Смит, который указал, что только стартапы могут позволить себе роскошь принимать все или ничего "рисков. "Вы должны быть готовы в любой крупной организации, чтобы сделать некоторые предпринимательской ставки. Потому что, если вы не готовы сделать это, то вы будете динозавров в некоторой точке. Просто не пари компании, как только вы получите до определенного размера. "

Статья: Кто есть кто

* Бернд Beetz является генеральным директором Коти, 1,95 млрд. долл. США товаров для красоты компании в Нью-Йорке.

* Пэт Бирн является глобальной управляющий партнер компании по стратегии и бизнес-архитектуры для Accenture, 11,8 млрд. долл. США глобального управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга.

* Джон Девани является исполнительным директором Организации Объединенных рынки капитала, инвестиционные фирмы в Ки-Бискейн, Флорида

* Джон А. Эдвардсон является председателем и главным исполнительным директором CDW, 4,6 млрд. долл. США компьютерной техники компании Vernon Хиллз III.

* Джеймс Х. Goodnight является председателем и главным исполнительным директором SAS Institute, $ 1 млрд программного обеспечения компании в Cary, NC

* Алан Граф является финансовый директор компании FedEx, $ 25 млрд выразить транспортная компания "в Мемфисе, штат Теннеси

* Уильям Дж. Гольштейне редактор главный исполнительный директор.

* Эдвард М. Копко является генеральным директором Батлер International, $ 263 млн стратегического аутсорсинга фирма Montvale, штат Нью-Джерси, а также генеральный директор генерального директора группы.

* Т. Аллан Макартор является председателем Херндон, штат Вирджиния основе Airbus Северной Америке Holdings, филиал в США 24 млрд. долл. США производитель самолетов Airbus во Франции.

* Грегори Оуэнс является председателем и главным исполнительным директором группы Manugistics, $ 250 млн поставщиком систем управления цепочкой поставок программного обеспечения в Роквилле, штат Мэриленд

* Дональд К. Петерсон председатель, президент и генеральный директор компании Avaya, $ 4 млрд аппаратуры связи и производителей программного обеспечения в городе Баскин Ридж, Нью-Джерси

* Фредерик У. Смит, председатель, президент и генеральный директор компании FedEx.

Статья: "Запах Победитель

Коти должна идти в ногу в быстро меняющейся индустрии.

На Коти, 100-летняя красавица продукции фирмы, 20 процентов доходов за каждый год за счет новых продуктов. Бернд Beetz, Germanborn директор 1,95 млрд. долл. США компанией, разделяет некоторые идеи о том, как компания участвует в постоянной инновационной деятельности.

[Иллюстрация опущены]

Сколько новых концепций продуктов, по вашему мнению в год?

Мы инициатив происходит в существующих франшиз, а также новых производственных линий, так что должны быть сотни. О третьей будут разработаны для розничной торговли.

Как заказчик исследования фактором в разработке новых продуктов?

Мы находимся в ситуации, особенно в индустрии красоты, где тенденции становятся быстрее и чаще с каждым годом, так что мы находимся очень близко к потребителям фокус-групп, а также оставаться на вершине вещи, как мода и музыка. Мы видели, разрыв открываются ароматы жизни знаменитости. Мы действовали на том, что с нашими аромат Дженнифер Лопес и начал тенденцию.

Вы отметили, что универмаги по началу не хотели носить духи. Как вы преодолеть это?

Мышления в то время был знаменитостью, что духи не работают, поэтому они не заинтересованы. Но магазинах США отдел не в лучшем здоровье прямо сейчас, поэтому мы сказали им: "Ваш вопрос ваш пользователей - вы не имеете молодых потребителей подходит к универмагов больше, и что отсутствие движения работает против вас. Наша Новый продукт будет ездить на новых групп потребителей в ваших магазинов. " Это был самый большой хит со времен Второй мировой войны, в парфюмерии. Таким образом, мы доказали, что мы хотели бы достичь новой целевой группы.

Как Вашего пребывания в Procter

На P

Что отличает вашего процесса разработки от конкурентов?

Наша R

Наличие такой системы в этой сфере является критической, поскольку в нашем бизнесе нужно изобретать по существу всю портфеля каждые пять лет. В конечном счете, это ответственность генерального директора иметь механизм, который питает бизнес достаточно нововведений, чтобы вы могли выжить.

Статья: Самолет истины

Airbus постоянно изменяет дизайн в угоду клиентам.

Широко разрекламированное лайнера Airbus A380, из-за ударил взлетно-посадочной полосы в 2008 году, уже победа упреждающей рейв от потенциальных клиентов. "Уже около 25 до 30 процентов увеличения расходов, мы удваиваем наши возможности", восторг Алан Граф, финансовый директор компании FedEx, чтобы участники круглого стола. "Таким образом, рычаги воздействия на заполнение, что самолет невероятно.

"На самом деле", добавил он, обращаясь к Airbus Северной Америке Holdings Председатель Аллан Макартор ", мы могли бы использовать их сегодня. Не могли бы вы ускорить, что 2008 год [срок]?"

[Иллюстрация опущены]

Это светящийся одобрения не случайно. "При разработке A380, Airbus тщательно сбалансированный вход клиента опыта проектирования", сказал Макартор. Встречи между проектных команд и перевозчиком и клиентами авиакомпании начали в начале 1996 года и продолжалось в течение этого процесса, с клиентом по инициативе изменения, внесенные в пути. "Мы модифицировали много, много, как в результате нашей собственной R

Каков же результат? "Очень большой диапазон на очень эффективной полезной нагрузки", пояснил он. "Вы можете пролет, что было типичным пункты остановки и принести пакеты сразу Азиатско-Тихоокеанского региона в Соединенные Штаты нон-стоп. Это огромное дело, когда вы в срочных бизнеса".

Изменения в интерьере дизайна пространства были также сделаны для версии пассажирских судов на A380, из-за введен в эксплуатацию в 2006 году. клиентов Airbus были заинтересованы в "1-пассажирского пространства", или частным мест в высших классов разделов. "Поэтому мы работали предложить им гибкость," объяснил Макартор. "В конечном счете, авиакомпания принимает решение о его интерьера, мы предлагаем им пространства и гибкости дизайна делать то, что они хотят".

Это индивидуальный подход является дорогой деятельности. В отрасли, где 5 процентов является нормой, Airbus тратит колоссальные 9 процентов годового дохода на R