Как глобальный взгляд: Nestle, возглавляемая Петер Брабек-Letmathe, поднимается на
Как продуктов питания и напитков компания, которая хочет продать 8500 брендов в 86 странах мира стали все для всех клиентов и при этом сохранить свое внимание и сохранить свою самобытность без изменений? Генеральный директор Nestle Петер Брабек-Letmathe говорит, что все зависит от таланта, что его питает компании. "Мы хотим, чтобы убедиться, что сотрудники на всех наших региональных компаний сохранить их самобытных культур, но следовать тем же принципам Nestle", говорит, австро-американский Брабек. "Мы не хотим превратить китайцев в чилийских или в американских австралиец. Все, что мы просим, это что он или она охватывает общие ценности, которые мы имеем."
Компания по управлению и лидерству Принципы гласят, что "люди являются наиболее важным активом Нестле". Это похоже на работу. "Nestle кладет свои деньги туда, где есть", объясняет Роберт Hooijberg, профессор организационного поведения в Международном институте развития менеджмента (IMD) в Лозанне, Швейцария. Он говорит, что питание гигант тратит в значительной степени на ее высокий потенциал менеджеров, поместив их через строгую программу исполнительной развития на базе учебного центра Nestle в Рив-Рен, недалеко от штаб-квартиру в небольшом швейцарском городке Веве.
Там, около 2000 младших руководство, отобранных из всего мира проходят в течение месяца индукции в корпоративной философии Nestle, работают вместе над командой проектов и удовлетворения верхушка компании в группы, а также один на один. Брабек, 60, проводит не менее четырех недель в год в учебном центре. Он видит его в качестве ключевой задачи. "Лидерство развития", говорит он, "является, пожалуй, одним из наиболее важных обязанностей, которые я имею.
Это было обязательство Nestle к разработке лидеров, что привело жюри, в том числе Hooijberg (см. список ниже, слева), к заключению на пять часов встречи в Нью-Йорке, что швейцарская компания заслуживает быть упомянутым в качестве Best International компании к лидерству развития. После двух лет изучения США практики развития лидерства, главный исполнительный этот раз бросить более широкий чистый, уделяя особое внимание европейских и азиатских компаний. Судьи нашли европейской практики, особенно впечатляет. "Европейцы ногу на своих американских коллег", говорит Майкл Манкинс, судьи и управляющий партнер Marakon Associates в Сан-Франциско. "Эти компании признают, что развивающиеся скамье силы" является ключом к будущей производительности, а значение ".
Есть Азии идет?
Лучшие 20 в этом году службы мира, от Финляндии до Южной Кореи и из Франции в Индию и Японию. Что их объединяет понимание того, что острая компаний, базирующихся за пределами огромный рынок США может конкурировать только если они научатся создавать разные лица, чтобы представить широкий круг заинтересованных сторон. Одним из ключевых точки разницей, что некоторые американские руководители думать о развитии лидерства и разнообразия, различных целей. Но европейский опыт, в частности, предлагает они неразрывно связаны между собой. "Мы столкнулись с многообразием потому что нет такой вещи, как объединенной Европе", говорит Бенуа Потье, председатель парижского Air Liquide, чья компания занимает № 15. "Разнообразие должна стать политика администратора.
Потье, чья $ 10 млрд компания приняла английский как официальный язык, говорит, что подготовка руководства очень важно для компании, которая работает во всем мире из-за обширных руководство должны понять, как идти на риск, и когда. "Мы тренер людей о том, как идти на риск," говорит он. Но риск является культура конкретные. Поэтому нам необходимо разнообразие в управлении. В то же время, не такой же управления требуется во всех бизнес-среде. Так мы создаем среду профиля и соответствия управления профиля к нему. Моя задача заключается в месте правильный вид людей в правильный вид окружающей среды ".
Air Liquide явно была сделать правильный выбор, так как это была вокруг в течение более 100 лет, говорит Ракеш Курана, доцент Гарвардской школы бизнеса, а другой член жюри на лучшее 20 панели. Если фирма выжила до этого времени, говорит он, "то есть в ДНК, что это хорошо.
Азиатских компаний, базирующихся моложе европейских транснациональных корпораций и, следовательно, различных животных. Основание семей азиатских компаний, как правило, играют сильные роли. Samsung Electronics, например, находится под контролем группы Samsung, в котором доминируют второго поколения семьи Ли. Тем не менее председатель Ли Кун Хи "реально поставил огромное количество внимания профессионального таланта и привлечения самых лучших и самых ярких", говорит Кен Юн, вице-председатель Хайдрик
В результате, главный исполнительный директор Yun Чон Ен, профессиональный менеджер, использовал различные подразделения компании породы талант настолько сильным, что один из его руководителей, Чин Дэ Чже, стал министром информации и связи, директор по маркетингу Эрик Ким только что был использован для присоединиться Intel. Существует, одним словом, внешний рынок для Samsung талант, который является одним из факторов, судей цитируется в оценке развития лидерства компании.
Toyota тоже доминируют основания семьи, Toyodas, но компания холить и подготовили ряд топ-менеджеров, в том числе текущие Фудзио Чо генеральный директор, которые работали их путь до поворота с помощью ряда международных уступок.
Пожалуй, самым удивительным судя по передовой 20 список в этом году они Infosys и Wipro, расцвет аутсорсинговых компаний в Индии. Речь идет о молодых компаний, и все-таки удалось их учредителями, но их объятия General Electric стиле методов управления развития катапультировался их в верхнем ярусе в течение короткого периода времени (см. врезку слева).
Успешные внутренней последовательности директор представляется признаком успеха. Nestle находится в эксплуатации с 1866 года и оказывает относительно небольшое число руководителей протяжении многих лет. Неудивительно, так как средняя продолжительность занятости на $ 70 млрд конгломерат более чем 27 лет, а 12 членов исполнительного совета работали Nestle для комбинированных 349 лет. Брабек присоединился и сам 36 лет назад, в мороженом продаж и запуска группы с 1997 года. Nestle ставит такие премии по упорядоченной последовательности, говорит Брабек, что "в день, когда я стал генеральным директором. Я начал холить моим преемником. И Есть несколько людей, которые способны на успех, мне один день".
В Air Liquide, Потье, 47, достаточно молод, что он не определил преемника. Но он говорит, что нужно знать, "как минимум три-пять лет вперед", выхода на пенсию. Судя по низкой текучести кадров на предприятии - в некоторых подразделениях это меньше, чем 2 процента - Потье, могут идти Air Liquide на довольно некоторое время. Он уже побывал на предприятии 27 лет.
Потье тратит от 20 до 25 процентов своего времени на решение вопросов, человеческие ресурсы и пытается узнать, как много перспективных лидеров, как это возможно. В целом, исполнительного совета Air Liquide в правило ", чтобы иметь хорошие знания, от 400 до 450 человек на самом высоком уровне", говорит он. "И тогда мы каскадом вниз до уровня HR, где они знают каждый в своей стране."
Европейский водораздел
После правильного сочетания отечественного и приобретенных талантов является ключевым фактором, говорит Hooijberg в IMD. Он считает, что соотношение должно быть около 70 процентов доморощенных по сравнению с 30 процентов импортируемого талант. Таким образом, по его словам, компания может как поддерживать корпоративную культуру и убедиться, что оно протестированные своего таланта с лучшими в своем классе. Air Liquide имеет недовыполнены этой марки: По Потье, около 80 процентов компании среднего и высшего звена увеличится с рядах. Но компания очень агрессивен в поисках новых талантов. "Мы на постоянной смотровой для очень молодых людей", председатель говорит, "принимая их от университетов обучить их, чтобы стать менеджерами".
Если есть недостаток линии в Европе между теми руководителями, которые управляют руководства и по сравнению с теми, кто борется с ней, она, как представляется, следующим образом: скандинавы, швейцарский и голландский - короче говоря, национальностей, чьи внутренние рынки небольшие - делать лучше, чем те европейцы, которые внутреннем рынке намного больше, таких как Германия, Испания и Италия. Стоит отметить, что четыре французских компаний - Л'Ореаль, Air Liquide, Schneider Electric и компании "Шлюмберже" - сделал 20 лучших списке пока только две немецкие компании сделали - BMW и Siemens.
Siemens, в Мюнхене, который занимает № 16, во многом только что провели типичный пример планирования преемственности CEO: С 1 января, Хайнрих фон Пирер оставил пост генерального директора компании, которая имеет более чем 400 тысяч сотрудников и Клаус Кляйнфельд, совсем недавно генеральный директор Северной блок "Сименс" Америки, будет возведен в эту работу.
Компания делает на самом деле, использование большинства традиционных средств разработки, таких как 360-градусный устные отзывы, а также письменные отзывы верхнего 500 до 600 руководителей. Но, хотя Siemens является международной компанией по объемам продаж, управление макияж остается очень немецком языке. Все ее члены исполнительного комитета являются немецкий, ситуация, которая Юргена Радомски, член правления несет ответственность за человеческие ресурсы, говорит: "придется менять". Компания опасается, что высокий потенциал может начать поиски в другом месте, если они видят их не Germanness препятствуя их шансы карьеры.
В настоящее время она признает, Радомский. "Было бы очень трудно испанский или французский менеджер для запуска этой компании", говорит он. "Он должен быть тесно в курсе всех немецких культурных ограничений".
Такие корпоративные монокультуры Siemens стоимость земли в 20 лучших рейтинга, с присяжных указал, что разнообразие в верхнем эшелоне исполнительной помогает привлекать все больше и разнообразными талантами. В Air Liquide, только половина исполнительного совета является французский. В Nestle, только один из 12 членов совета Швейцарии.
Siemens работает упорно на то, чтобы с ее корпоративной культурой более международным. Она была введена страны поворотов и убедились, что все ее топ-менеджеров прошли через несколько зарубежных туров долга. Компания осуществляет большое количество программ подготовки кадров, в том числе исполнительной МВА, в нескольких высших американских и европейских бизнес-школ. Но развитие его базе будет трудно время на подбор огромный полигон Нестле в IMD, которую он помог основать и которые он финансирует, щедро.
Швейцарская просто уточнили практики развития лидерства. По словам Брабек, Nestle "имеет три уровня отношений с IMD: во-первых, регулярные курсы для сотрудников Nestle, а затем партнерские программы, где некоторые ведущие профессора IMD и Nestle руководителей одного из наших бизнес-групп, совместно работать над проектом, и, наконец, IMD , выступающей в качестве внешнего консультанта для Nestle по конкретному вопросу ".
Он говорит, что на ее Rive-Reine Международный учебный центр предлагает Nestle "множество курсов - в сфере финансов, маркетинга на самом высоком уровне управления и так далее. Но самое главное, основной причиной за то, что этот центр является использование его в качестве платформы для передачи ценностей и принципов руководства Нестле ".
Для этого, Nestle не использует внешних преподавателей и тренеров, а приводит к управлению компанией для инструкторов. "Мы все участие в этих курсах," говорит Брабек ", которая позволяет людям, которые приезжают со всего мира, чтобы установить прямые контакты с руководством". Брабек против использования рекрутеры пойти после внешнего талант. "Наша политика такова, чтобы доморощенные топ-менеджмента, говорит он. "Но мы постоянно сравниваем себя наших конкурентов", таких как Unilever и Danone в Европе и P
Jeff Зонненфельд, судья, который является заместителем декана в Йельской школы менеджмента, споры Брабек зрения о том, что во всех европейских транснациональных корпораций являются более культурно сложным, чем их американские конкуренты. "В его случае, это верно", говорит Зонненфельд. "Но вы можете посмотреть на огромное количество компаний, которые имели вид европейской колониальной державой мира с очень централизации процесса принятия решений". И он отмечает, что очень немногие не-европейцев руководителей европейских компаний, в отличие от американского опыта позволить не американцами для запуска таких икон, как McDonald's и Coca-Cola. Европейцы, казалось бы, не имеют монополии на глобальное лидерство.
Статья: Лучшие 20 Международного
1. Примоститься
Петер Брабек-Letmathe (Швейцария)
2. BP
Джон Браун (Великобритания)
3. Новартис
Daniel Васелла (Швейцария)
4. L'Oreal
Линдсей Оуэн-Джонс (Франция)
5. Samsung Electronics
Yun Чен Юн (Южная Корея)
6. Тойота
Фудзио Чо (Япония)
7. BMW
Гельмут Панке (Германия)
8. Ikea
Андерс Dahlvig (Швеция)
9. Infosys
Нандану М. Nilekani (Индия)
10. Wipro
Азим Premji (Индия)
11. Unilever
Niall Фицджеральд (англо-голландская)
12. Тетра Лаваль
Ларри Г. Pillard (Франция)
13. Nokia
Йорма Оллила (Финляндия)
14. Cadbury Schweppes
Тодд Ститзер (Великобритания)
15. Air Liquide
Бенуа Потье (Франция)
16. Сименс
Генрих фон Пирер (Германия)
17. Schneider Electric
Анри Lachmann (Франция)
18. Канон
Фудзио Mitaral (Япония)
19. "Рош"
Франц B. Humer (Швейцария)
20. "Шлюмберже"
Эндрю Гулд (Франция)
Статья
КРИТЕРИИ
* Развитие практики - Существует ли в компании официального процесса подготовки, которая включает директора и директоров? Ли с высоким потенциалом руководителей перемещаемых через ряд все более ответственные должности на международном уровне?
* Рентабельность - С течением времени, имеет компания достигла достаточно высокого уровня прибыли?
* Внешний рынок талант - А другие компании пытаются привлечь перспективных менеджеров приобретаемой компании?
* Управление микс - судей считает, что компания с 20 или 30 процентов своего высокого потенциала, которые были завербованы извне лучше положении, чем компании, которая опирается на внутреннее развитие в одиночку.
* Репутация - компании, такие как "Королевский Голландский / Shell может быть отличным развитию лидерских качеств и рентабельности, а его запасы нефти учета скандал отражает глубокие внутренние проблемы.
* Долголетие - судьи чувствовали компаний, которые выжили и процветают в течение длительного периода времени последовательно развитых сильного лидера.
СУДЬИ
* Джей Десаи
Президент и главный исполнительный директор
Институт глобальной конкурентоспособности
Cary, N.C.
* Rakesh Khurana
Доцент
Гарвардская школа бизнеса
Бостон
* Роберт Hooijberg
Профессор Международного института развития менеджмента (IMD)
Лозанна, Швейцария
* Michael C. Манкинс
Управляющий партнер
Marakon Associates
Сан - Франциско
* Джеффри Зонненфельд
Заместитель декана Программы для руководителей
Йельской школы менеджмента
Президент и главный исполнительный директор
Исполнительный директор Института лидерства
Нью-Хейвен
* Кен Юн H.
Вице-председатель
Хайдрик
Менло-Парк, Калифорния
Статья: Q
Адаптация к местным вкусам - по всему миру
Генеральный директор Nestle на разницу между американскими и европейскими менеджерами
Можете ли вы сказать подход к развитию лидерства в Америке отличается от Европы?
Я бы сказал, они совершенно различны. Большинство американских компаний в основном экспорт американского образа жизни. Этого не произошло. Мы не имеем ничего на экспорт, потому что мы не очень сильный внутренний рынок. У нас есть ценности, которые мы унаследовали от швейцарского культурного наследия, но в противном случае мы полностью адаптированы к местным условиям.
У меня такое ощущение, что мы, как европейцы, развивать лидерские иначе, чем американцы. Вопрос в том, можно ли научить руководство или нет. Я видел лидеров, которые родились в течение своей карьеры, чем я видел прирожденные лидеры. Там является способом оказания помощи в разработке руководства.
Какие лидерские качества Вы хотели бы видеть в своем преемнике?
Конечно, это должен быть кто-нибудь, кто может вдохновить людей. Вы должны быть в состоянии иметь широкий диапазон понимания различных культур, поскольку в противном случае вы не сможете мотивировать так много людей из разных культур. Также руководство качества, которые создадут достаточно места, чтобы мы смогли запустить эту компанию в децентрализованном порядке, а не сверху вниз. Децентрализация является одним из краеугольных камней Нестле. Мы считаем, что это одна из причин, мы так успешно.
Кроме того, американская компания обычно стоит на службе ее генерального директора, в то время как в Европе, в Nestle, генеральный директор находится на службе компании. Поэтому, если вам придется заменить генерального директора Nestle, вы не можете просто пойти в HeadHunter и просить, чтобы найти кого-то из другой компании. Было бы трудно, если это лицо случается иметь глубокое понимание того, что представляет собой наша сила.
Является обучение ключевых практику в Nestle?
Это, безусловно, ключевым для меня. Потому что, как хорошего наставника вы должны понимать, лицо и мониторинга индивидуального развития и зрелости людей, которых вы несете ответственность за. И вы делаете себя ответственным за них получить право подготовки, принятия правильных курсы и получить права рабочих мест.
Любые другие ключевые практики?
У нас есть концепция здесь, что мы называем на добавленную стоимость руководства. Это означает, что в основном мы хотим, чтобы все вмешиваться. Если человек может принести дополнительную пользу, мы хотим, чтобы он участвует, - и не потому, что его позиция по организационной структуре. Если я ничего не могу сказать, я не вмешиваться. Это, конечно, означает, что ответственность в настоящее время вынесено до самого низкого уровня, как часто и как можно больше. Принцип очень прост: Члены правления Nestle больше связаны с добавленной стоимости компании, чем при осуществлении своих официальных полномочий.
[Иллюстрация опущены]
Как бы вы сравнить ваши развития лидерства системе с P
Я был приглашен в последнее время говорить о 400 ведущих европейских менеджеров P
Статья: ИНДИЯ
Строительство новых ГЭС?
Оба Wipro и Infosys по-прежнему осуществляется их учредителями, но они инвестируют значительные средства в развитие лидерских качеств. Оба работодателей являются сравнения их практики в отношении лиц, "Дженерал Электрик". Wipro Азим Председатель Premji зависит от Vivek генеральный директор Павел, квасцы GE, для тех идей. Генеральный директор Infosys Нандана Nilekani изучило GE практики и пообещал "разработать программы в Индии, что равных им", говорит Джей Десаи, один из судей этого года и президент Института глобальной конкурентоспособности.
[Иллюстрация опущены]
Основным корпоративным Wipro в студенческом городке, недалеко от Бангалора, хозяева плавающей обучения компании центр, так называемый, потому что участники должны пересечь ров воды внутрь. Центр имеет 70 штатных преподавателей и 40 учебных аудиторий в четырех других городах. Компания тратит $ 135 на одного работника в год, и с 35 000 сотрудников, это не маленькая сумма для Индии.
Непрерывное обучение является ключевой темой. Средний работник проходит технологии подготовки 8 до 10 дней, и специально для руководства Благоустроенная 3 дня из каждых год. Так называемых Talent Transformation программы недавно добавил уроки в деловых навыков, начиная от управления взаимоотношениями с клиентами в системы планирования ресурсов предприятия. Для потенциальных лидеров, Wipro поезда менеджеров доходов, прибыли и убытках ответственности и командной работе. Стратегические лидеры погрузиться в учениях, направленных на внушать видение, ценности, глобальное мышление и исполнения.
В Infosys, руководители Благоустроенная в мировые лидеры по Infosys институт руководства в Майсур. Центр готовит до 1000 сотрудников в год. "Мы хотим, чтобы развивать высокие качества лидеров, которые творчески и может устанавливать стандарты, а также поможет им стать влиятельными в мультикультурном рынке", говорит Nilekani центра.
Infosys стремится заполнить до 80 процентов своих новых руководящих должностей из института. Это не легко сделать разрез. Из примерно 25 тысяч сотрудников Infosys, 2000 проходят обучение управленческих после чего 400 определены на роль лидера.
Ни одна компания может имя выпускника, который сделал его в углу офиса еще. Но программы являются молодыми и компании только начали делать свой след на международной арене.
- Ребекка Фаннин
