Роль руководителей в области инноваций: мы должны бросить вызов организаций думать и действовать по-другому

Из 10 наиболее ценную информацию поставщиков технологий в современном мире только одна компания не родился и базирующаяся в Соединенных Штатах: Немецкий разработчик программного обеспечения SAP. По этому показателю климата для обеспечения экономического значение технологических инноваций проявляется в наибольшей степени, чем в остальных развитых странах.

Но Господство США не судьба. Манчестер, Англия, в конце восемнадцатого века, развилась сеть инновационных изобретателей, капиталисты, квалифицированной рабочей силы и независимых поставщиков и конкурентов, которые доминируют текстиля до начала Второй мировой войны I. В 1920-е годы, они уже не могли конкурировать с затрат на рабочую силу в Индии и на Дальнем Востоке. В противном случае развивать инновационные методы производства и повышения конкурентоспособности новых продуктов, проведения последовательных раундов сокращения расходов только затягивает неизбежный упадок английского отрасли.

Сегодня в США, где стоимость рабочей силы выше, чем во многих менее развитых странах, инновация является инструментом, позволяющим избежать подобной судьбы. Инновации больше, чем инвестиции в исследования и разработки для создания нового. Это не только о водительских рынке внедрения новых продуктов и услуг и новые способы ведения бизнеса. На макроэкономическом уровне, производительности и уровня жизни не поднимаются до нововведений стали обычным явлением.

Для генерального директора, переработка компании оставаться на опережение, часто означает преодоление форма протекционизма внутри предприятия: комфорт и знакомые способы ведения бизнеса, что является серьезным препятствием на пути к инновациям в солидных фирм. Вы не можете адаптироваться к будущим, если вы не готовы отпустить прошлое.

Когда я стал генеральным директором Ван в 1993 году, компания в соответствии с главой 11 Кодекса о банкротстве защиты и потерял свои позиции на рынке электронной почты, обработки текста и автоматизации делопроизводства. Существовал никакой возможности восстановить компании в то, что это было. Только проливал эти неэффективные предприятия мы смогли высвободить денежные средства для инвестирования в более конкурентоспособной бизнес-модели и строить бизнес больше, чем мы раньше.

Что делает постоянные инновации так трудно напряженности в отношениях между импульс, чтобы избежать риска и выигрыша, что исходит от рисков - необходимость извлекать значение из вчерашних инвестиций, одновременно поощряя другие, которые не могут приносить плоды в течение некоторого времени, желание удовлетворить Сегодня заказчикам и не упустить то, что завтра может понадобиться. Еще одной проблемой является просто избегать "группы мыслить" управленческая команда во власти расхожую мудрость.

[Иллюстрация опущены]

Инновации проистекает из способности мыслить и действовать по-разному. Руководители должны постоянно получать их организаций спросить. Как наш рынок меняется? Разве мы с ней изменения? Более того, как мы можем перестроить рынок в нашу пользу? Можем ли мы изобретать будущем мы хотим - а не просто решать в будущем мы получаем вручил нам по другим?

Для получения правильных ответов, вы должны увеличить экспозиции компании на нетрадиционного мышления. Прорыв инновационных происходит тогда, когда понимание разделяют через границы между дисциплинами и организаций для решения известных проблем в непривычной точки зрения. Как открыть, среды для новых идей в нижней части иерархии, или за его пределами?

Лучших команд управления я видел привести успешные преобразования следовать правилу третей. То есть, одна треть людей, которые находились в их роли раньше. Треть набирается извне. И одна треть способствовало изнутри. Это приводит к изменению организационной динамических поэтому больше разговоров начала, "Что делать, если ...?" вместо, "Мы не можем это сделать, потому что ..."

Каждый директор должен создавать стимулы для развития предпринимательства и терпимость к какой-то степени поражения. Оборотной стороной этого является бросать слишком много ресурсов на инновационных идей, не подвергая их суровой дисциплиной рынка. Достаточно взглянуть на эксцессы последние спекулятивный пузырь. Он покинул похмелья неприятия риска, что многие все еще пытаются поколебать.

В конечном счете, генеральный директор формирует менталитет своей компании. После обычных мудрость предотвращает риск прочь вырваться из пакета, от безопасности стадное чувство. Но если вы заставите вашей компании должны мыслить и действовать иначе, чем остальные, рынок воздаст вам сторицей.

Джо Туччи является президентом и главным исполнительным директором Хопкинтон, штат Массачусетс основе EMC, 8,1 млрд. долл. США производитель систем хранения данных в аппаратное и программное обеспечение.