Правопреемство управления: заполнение трубопровода руководства; преемственности занимает высокое положение в списках руководителей "приоритетным, однако многие компании не имеют официальной программы на месте. Вот как можно говорить в свою очередь, actionВ и конкурентное преимущество

Несколько лет назад руководство Университета медицинский центр Питтсбургского признал, что быстро меняющейся деловой потребует некоторых изменений в их рядах - и они решили сделать что-нибудь. "Если вы посмотрите на изменения в группе больных, провайдеры, информационные технологии и медицинские технологии, мы говорим о промышленности, которая будет на 180 градусов различных завтра с чем она является сегодня", говорит Гейл Вулф, старший вице-президент и главный директор по уходу о UPMC системы здравоохранения.

Системы здравоохранения хотел лидеров, которые могли бы помочь ее 37000 сотрудников через эти изменения. "Стало очевидно, нам очень быстро, что мы не можем решить завтрашние проблемы со вчерашним днем, или даже думать сегодняшней" Волк говорит. "Нам нужен совершенно другой аспект нашего руководства".

[Иллюстрация опущены]

Добиться того, чтобы будущее руководство, UPMC создали комплексную программу управления преемственность, которая находит и развивает потенциальных лидеров в организации и активно работает, чтобы развивать их на должности старшего звена. Программа, которая включает перспективного содержания, обучения и кросс-организационный опыт, а не только дал центра твердых транспортного средства для обеспечения того, он постоянный поток руководством кандидатов, но и служит образцом для нового подхода к разработке лидеров для всей отрасли здравоохранения. И она быстро дала ощутимые результаты нижней строки для центра, показывая 450 процентов отдачи от инвестиций в течение первых двух лет. "В каждом связи", говорит Вольф, "программа рассматривается как большое преимущество нашей системы."

касается UPMC о завтрашнем руководство должно показаться вам знакомым для большинства руководителей, судя по результатам недавнего опроса преемственности управления более чем 1200 читателей, Главный Исполнительный эгидой развития Размеры International, Питтсбурга человеческих ресурсов, консультации. В условиях нестабильного, быстро развивающийся и более конкурентном мире, имея стабильной, надежной поставки из лидеров в трубопровод рассматривается как ключ. В ходе опроса, две из каждых трех респондентов заявили, что преемственность управления очень важны для успеха их организации, а еще 25 процентов говорит, что умеренно важно.

В то же время, исследование показывает, что разрыв между руководство думать, что на практике. "Полученные результаты показывают несоответствие между важностью компании размещают на преемственность практики и эффективности их практики", говорит Мэтью Paese, к.т.н., вице-президент по преемственности в DDI и соавтор Вырасти свой лидеров. Действительно, только 18 процентов респондентов были очень довольны своими внутренними процессами правопреемства, а 33 процентов выразили сомнения относительно этих процессов. Кроме того, 39 процентов сообщили, что они даже не имеют программы обеспечения преемственности для заполнения старших руководящих должностях.

Короче говоря, как представляется, возможности для совершенствования управления правопреемства пути выполняется во многих компаниях, а также Есть веские причины для улучшения. "Wall Street уделяет больше внимания на лидерство в оценке потенциальных компании, и, как представляется, значительный интерес у доски, а также", говорит Paese. Действительно, 96 процентов председателей опросе преемственности, как от умеренной до высокой важны для успеха организации. И хорошо, они должны добавляет Paese, потому что "организаций, сообщивших весьма эффективных методов обеспечения преемственности были также значительно чаще сообщают о том, что они превосходят своих конкурентов."

Процесс и командная продукты Результаты

Хотя в ходе обследования DDI внимание на некоторые несоответствия между концепции и реальности, но и указывает путь к возможным решениям. Например, более чем одна треть респондентов указали на отсутствие четкого подхода к преемственности в качестве основных препятствий ограничивает их способность развивать талант старшего руководства - часто оставляя руководителей, которые пытаются культивировать будущих лидеров "вслепую". Например:

* Семьдесят три процента респондентов считают, что с помощью процесса, для раннего выявления лидерского потенциала высоко или умеренно важно. Но только 17 процентов заявили, что их собственный процесс был весьма эффективным.

* Шестьдесят четыре процента говорит, что, будучи в состоянии определить навыки, опыт и атрибуты, необходимые для высшего руководства очень важно, а еще 20 процентов говорит, что умеренно важно. Но только 19 процентов считают, что их собственный процесс для этого был весьма эффективным.

* Респондентов заявили, что доски место умеренной до высокой стоимости на получение информации преемственности, но значительная доля организаций не предоставляют такую информацию, чтобы их правления. Чаще всего не хватает: информация о руководстве силы скамейке организации по сравнению с ее конкурентами.

* Семьдесят шесть процентов респондентов считают, что сбор достоверных данных о сильных и слабых сторон нынешних и будущих лидеров по отношению к потребностям бизнеса была высоко или умеренно важно. Но только 18 процентов заявили, что их собственный процесс для этого был очень эффективным, и только 35 процентов считали, было даже умеренно эффективно.

"По сути, многие компании просто не имеют систематического и упорядоченного процесса в место, чтобы найти и развивать лидеров, говорит Paese. При создании такого процесса, объясняет он, ключ выйти за рамки ухода людей на конкретных рабочих мест и вместо этого создать кадровый резерв перспективных кандидатов. Людей в том, что бассейн может отследить и с учетом активной, целенаправленной возможности для развития, которые ускоряют их подготовке руководящих должностях в целом.

участие генеральный директор в процессе преемственности управления имеет решающее значение, считают эксперты. Обзор согласуется с организациями отчетности высокий уровень участия старших руководителей также чаще сообщают о большей эффективности преемственность управленческих процессов и высокий уровень доверия в поставках организации руководства.

Но это участие не нужно продлить оперативной ответственности. Генеральный директор партнерства с человеческим ресурсам группы - которые, как правило, уже вовлеченных в развитие способностей - особенно эффективно. "HR в состоянии поставить процесс на месте, вооружить вас правильные инструменты и достоверные данные о людях, и запустить процесс дисциплины, необходимые для обеспечения функционирования системы снова и снова", говорит Paese. Не удивительно, что, возможно, респонденты, которые указали на более высокие финансовые результаты были более склонны сообщать, что HR добавляет значительную ценность для обеспечения преемственности усилий.

Тем не менее, исследование показывает, что руководители не в полной мере использовать HR. Anywhere с 35 процентов до 48 процентов опрошенных сказали, HR не принимал участия в преемственности, в зависимости от части рассматриваемого процесса. Кроме того, руководство почти поровну в том, HR должен играть более активную роль в передовой практики преемственности.

[Иллюстрация опущены]

Проблема может быть в том, как руководство воспринимает роль HR в. Руководители отметили, что недостаточно знаний, нехватки ресурсов и отсутствия понимания исполнительной проблемы ограничивают возможности HR, чтобы помочь с преемственности. В сущности, говорит Paese, эти проблемы возникают из-HR, не рассматривается в качестве стратегического партнера в этом процессе - то есть он получает ни инвестиций, ни время со старшим руководством, что необходимо для эффективной работы. "HR можете сделать это произойдет, если они за столом, вплоть до фронта, с командой генерального директора," говорит он. "Таким образом, они могут понять стратегию за этот процесс. Они могут вернуться и ручки изо дня в день, и убедитесь, что изо дня в день поддержки стратегических целей". Но есть многое, что руководители могут сделать, чтобы помочь процессу эффективной работы. Например, говорит Paese, генеральный директор находится в состоянии обеспечить кадровый резерв, действительно корпоративного ресурса. "Вы не хотите, чтобы силосов таланта изолированных там, в бизнес-единиц и функциональных областей", объясняет он. "Генеральный директор является тот, кто может сказать:" Мы указали, что эти 20 людей, в которых мы будем инвестировать, и этот талант теперь является собственностью корпорации - не маркетинговый отдел, а не восточном побережье операции, не любые другие единицы. Это проходит долгий путь к устранению талант накопление в этих шахтах. ".

Подробная информация о последовательности процесса управления будут отличаться от компании к компании, но DDI рекомендует четыре основных этапов (см. вставку ниже). В каждом из этих шагов, Есть определенные передового опыта для СЕО держать в уме. Например, в стадии идентификации, он или она должны убедиться, что руководители бросая широкую сеть и, глядя за знакомыми лицами и громких исполнителей выявить разнообразие потенциальных лидеров. Генеральный директор также должны убедиться, что эта организация с использованием критериев, которые смотрят на кандидатов потенциальных, а не их прошлой деятельности. "Очень важно сосредоточить внимание на способности людей, которые понадобятся для работы исполнительной они будут в конечном счете есть, а не их послужной список в той или иной функциональной области", говорит Paese. "Переход от оперативной работы на стратегическом уровне руководящую должность требует значительно различных навыков".

[Иллюстрация опущены]

В диагностике этапе, Генеральный директор может убедиться, что организация в полной мере используя современные инструменты сегодня, например, центры оценки, которые ставят кандидатов через высокую реалистичность моделирования типами проблем им придется столкнуться в структурах исполнительной власти. При правильном использовании таких инструментов может предоставить точные данные о сильных личности и слабые стороны с точки зрения знаний, навыков организации и широкий опыт.

Оценка "Потенциал Derailers"

Они также могут дать представление о личности человека. "Это распространенная ошибка, не заметить, что в оценке", говорит Paese. "Вы хотите посмотреть на то, что мы называем" потенциальных derailers' - например, время недогадливый, высокомерный, летучие, самостоятельно поощрения - с тем чтобы они могли быть рассмотрены. Те derailers могут быть обнаружены в ходе процесса хорошей оценки ".

В конечном счете, любой диагноз должен быть всеобъемлющим и достаточно широким, чтобы выявить потенциальные слабости, а также сильные стороны. "Один из лидеров не может полагаться на свои сильные стороны один", говорит Paese. "Они должны решать свои недостатки, потому что когда они добрались до высокого уровня, некоторые из тех, кто ранее незамеченными" белых пятен "действительно может вернуться к их укусить".

В предписании шаг, генеральный директор должен играть практическую роль наставничества один или два члена талантов и вырезая время для участия в учебных занятий и за пределами места отступает с кандидатами. Это подчеркивает важность участия программы и дает генеральный директор твердыми знаниями о таланте, который находится в трубопроводе. Она также дает ему или ей возможность помочь сформировать задания по отдельным кандидатурам, - и обеспечить, чтобы эти задания пользу как личности и компании.

С этой целью эффективной программы часто привлечения их талантов в решении проблем реального мира бизнеса. Например, университет программы развития медицинский центр Питтсбургского's присвоило несколько членов талантов для изучения операций в таких ключевых областях, как набор, удержание и удовлетворенность пациентов - инициативы, которые перешли организационных границ. "Мы хотели, чтобы узнать что-то вроде Как влиять на людей, над которыми вы не имеете прямого контроля? Как создать изменения, что торчит? Как заставить людей перейти от А к В, если они не хотят? Как ты это делаешь быстро? говорит Вулф. "Они изучают эти навыки ситуационно".

В результате расширить знания и способности для членов объединений, многие из которых были описаны программы, как "возможно, самым большим управленческим опытом они все прошли через", говорит Вольф. В то же время, в центре выгоды от усилий этих высоких потенциальных кандидатов. В первые два года, участники программы пришли с инициативами, которые привели к фактической экономии в более чем $ 500000, а также определены еще $ 38 млн потенциальной экономии, что центр в настоящее время работает.

В последнем шаге процесса, преемственность руководства - измерение и контроль - генеральный директор должен обеспечить "процесс напряженности", чтобы обеспечить руководство несут ответственность за проследовал через процесс управления подряд. "Когда генеральный директор разрабатывает планы организации служебной деятельности для его или ее исполнительной команды, часть из критериев для оценки эффективности должны быть, в какой степени они развиваются таланты, так же, как это степень, в которой они являются, скажем, удовлетворения их продажи или стоимость номера задач, "говорит Paese.

В связи с этим генеральный директор должен определить ожидаемые результаты от программы, такие как возможность заполнить определенное количество позиций внутри страны или для замены руководства уменьшить затраты на определенную сумму. Он или она также требует, чтобы убедиться, что Существуют метрик для отслеживания результатов и гнать этих результатов. В противном случае, говорит Paese, "это просто развитие лидерских качеств в вакууме, без какого-либо способ, чтобы оглянуться назад и определить, как вы улучшения или помогает делу.

Выгоды от Reaping талант информации

В целом, создание прочной процесс преемственности управления обеспечивает те же преимущества, что любой хороший процесс обеспечивает: возможность для завершения данной задачи эффективно и результативно, и использовать точные данные для принятия решений и определить области для улучшения.

Для генерального директора, что означает возможность для того, чтобы организация готова поставки вверх и будущих лидеров для запуска бизнеса. Это также означает возможность, чтобы продемонстрировать перед акционерами и доски, где компания выступает с точки зрения руководства. "Когда председатель спрашивает, вы можете сказать им, кто эти потенциальные лидеры, то, что делается, чтобы обеспечить, что они будут готовы к следующей позиции и почему это делается", говорит Paese.

Руководители могут использовать эту информацию, чтобы убедиться, что руководство трубопровод остается в ногу с изменяющимися потребностями организации. "Генеральный директор может знать не только где талант, но и где талант пробелы и где эти может превратиться в земле мины на дороге, как они выполняют свои бизнес-стратегии". При том, что предвидение, генеральный директор может внести коррективы для того, чтобы программа преемственности уделяет особое внимание людям и навыков, которые позволят компании для удовлетворения этих будущих задач.

В конечном счете, эффективной программы управления правопреемства дает компании объективного и прозрачного процесса в значительной степени для привлечения новых лидеров вместе. Это, в свою очередь, облегчает того, чтобы потенциальные лидеры не прошли мимо, и, что талантливые люди есть прямая видимость вперед. "Это поможет вам сохранить и стимулировать ваше высоким потенциалом лидеров, процесс, что все - от сотрудников до акционеров в совет - можно увидеть справедливым и эффективным", говорит Paese. "Это хорошо для человека, это хорошо для генерального директора, и это хорошо для будущего компании".

Статья: нужно быстро поднять ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОЧНОСТЬ BENCH в вашей организации?

Узнайте, как в специальном 1-часовой семинар веб 16 апреля с 1:00 до 2:00 вечера (EST).

Билл Гольштейн, редактор главный исполнительный директор, и Мэтт Paese, вице-президент по управлению правопреемстве DDI, даст советы и приемы, чтобы получить свой план в действие.

Call 1-800-933-4463, чтобы зарегистрироваться.

Статья: 4 Основные шаги, чтобы расти ваши лидеры

ОПРЕДЕЛЕНИЕ - определение перспективных кандидатов лидерство в организации с помощью согласованных критериев, а не руководство 'инстинктивного чувства о людях

Диагноз - оценка сильных и слабых кандидатов с учетом будущих потребностей компании

ПРЕДПИСАНИЕ - обеспечение развития, знания и опыт, необходимые для заполнения пробелов, выявленных в ходе диагностики стадии

Мониторинга и оценки - обеспечение процесса преемственности продолжает развиваться с течением времени лидеры

Статья: 6 Этикет наследство управления

Хотя руководство признают важность обеспечения преемственности, такие программы зачастую не плоский - в основном из-за 6 распространенных ошибок.

ОШИБКА 1 Ориентация на развитие конкретной работе. Старые "замена планирования" подход, при котором руководство забрать свои замены, сжигает большое количество управление временем и затрудняет связь развития бизнес-стратегии. Вместо того, создание центрального правопреемства / талантов для жениха группы высокого потенциальных кандидатов на работу исполнительной в целом.

ОШИБКА 2 неточным выявления потенциальных лидеров. Опираясь на личные связи и опыт для выявления руководством кандидатов только укрепляет "хороший мальчик" сеть и выходит талантливым, но менее видимых руководителей среднего звена. Правильный путь: Разработка единого свода критериев для определения кандидатов по всей организации.

ОШИБКА 3 бедных диагностике потребностей в развитии. Компании часто сосредоточить внимание только на текущие возможности потенциального лидера. Напротив, они должны определить, какой тип руководства компании потребуется в будущем, и использовать ускорение / центров оценки, 360-градусной оценки и на основе поведения интервью для оценки кандидатов на эти потребности.

ОШИБКА 4 Имея ограниченный круг решений в области развития. Слишком часто, мероприятия по развитию отсутствие воздействия. Компании должны включать высшее руководство в создании творческих возможностей развития, такие, как введение кандидатов на целевые группы или присвоения им различных работ, которые обеспечивают большой опыт.

ОШИБКА 5 Планы развития никогда не претворялись в жизнь. Это не редкость для компаний, чтобы создать планы развития, а затем срываться в осуществлении этих планов из-за ежедневного давления работу. Чтобы избежать этого, непосредственный руководитель кандидата должны быть вовлечены в процесс планирования развития, с тем, что регулярные обязанности и деятельность в области развития в синхронизации.

ОШИБКА 6 Отсутствие постоянной поддержки со стороны старшего руководства. Старшие менеджеры могут увести их собственных служебных обязанностей, что привело преемственности усилий к краху. Чтобы на пути, руководители должны определить задачи применительно к исполнительной команде и быть вовлеченным в обучение и преподавание.