Принятие решения о том, чтобы принять решение: 5 путей к плохим руководством choicesВ и как их избежать
Оба сложности современных организаций - будь то малые, большие, глобальные, региональные, одного направления бизнеса или конгломераты - и соответствующие требования лидеров сегодняшней сложной. Исполнительный принятия решений требует высокого уровня концептуальной навыки, стратегическое мышление, и умение и терпение, чтобы работать через расквитаться и минусов в ошеломляющему множеству комплекс альтернатив. Это все, что слишком много для одного человека управлять один, независимо от того, насколько талантливы и опытных.
Таким образом, если один человек не может делать все в одиночку, как обеспечить, чтобы руководители глубокий решений получить сделал? И как лидеры решают, когда они должны быть частью процесса принятия решений?
Некоторые решения действительно извлечь пользу из Данкинг прорыв или мудрость, что один получает от отличная команда руководства. Но когда и как лидер приносит команде выбор сам по себе. Руководители должны принимать правильные решения о том, что принять участие в прямом и что делегировать, чтобы решения не томиться в верхней ожидании резолюции.
При проведении исследований для старших руководителей команд: что нужно сделать для них большие, мы наблюдали многие старшие лидеров практики принятия решений, а также определены важнейшие уроки для руководителей и старших групп о том, как принимать решения, ловко и хорошо.
В нашей работе мы выявили следующие пять "натяжного действия", которые чаще всего сорвать руководителей в нахождении баланса между вовлечены и эффективно делегировать принятие решений.
1. Генеральный директор не участвует, где он или она должна быть. Никто не отрицает, что лидеры должны делегировать своих непосредственных подчиненных и других руководителей организации. Но некоторые руководители overdelegate - постановки задач подчиненным принимать решения сами по себе, когда директор должен вмешиваться в этот процесс. Например, они просят своих старших сотрудников для выработки предложений по изменению организационной структуры, или редизайн операционной модели. Руководители ожидать просто удар шины этих предложений и предоставить большие пальцы вверх или вниз превью. На первый взгляд, кажется, что эффективной практики. Руководство чувствовать возможность работать на жизненно важный вопрос и генеральный директор свободно сконцентрироваться на других стратегических вопросах, а также для управления требованиями округов. Это может быть удобна для широкого спектра решений. Но Существуют проблемы, которые требуют активного участия генерального директора - в особенности те, которые будут связаны с генеральным директором того, чтобы непосредственно управлять последствиями. Безусловно, эти решения будут приходить прямо к вершине.
Например, генеральный директор компании поставлять в природных ресурсов, промышленности просил небольшую группу из его верхней группе с целью разработки изменений в операционной модели, потому что основные продукты компании испытывают сейсмических сдвигов в их относительную важность. Рынка, которые раньше считались свою продукцию как лучшую в своем классе и стоит более высокой цене, в настоящее время рассматривают их в качестве товара. Хуже того, не было нового продукта блокбастера ожидать от R компании
Рабочая группа вскоре признали необходимость значительных изменений в структуре компании - с серьезными последствиями о том, кто будет у власти в компании. Невозможно решить проблемы на своем уровне, они рекомендовали новую матрицу структуры, которые будут "болтами" к существующей модели. Пробный запуск ясно, что это не решение. В конечном счете, генеральный директор вернулся к рассмотрению вопроса, разговаривая через проблемы с целой командой топ и развитие творческих редизайн вместе со своим штабом, - но не раньше, чем значительный кусок исполнительной времени и организационной энергии впустую.
2. Генеральный директор вовлекается где он или она не должны. Это как физических, так и полезными для СЕО быть в восторге, что его компания делает. Большинство из нас знают, лидеров бизнеса, которые начали свою карьеру в качестве посвященный ученых, исследователей и врачей, которые до сих пор влюблена в технических вопросах своей профессии. Или бывшего главы подразделения, которые остаются эмоционально, связанных с этими предприятиями. Или бывшие продавцы, которые просто не могут помочь себе попадание лично принимал участие в сделках, долгое время после их были выдвинуты на C-люкс.
С одной стороны, это имеет смысл. Эти люди мотивированы и занимаются по этим предметам. Они не только любят, что они делают, они любят, что они делали, что получил их там. С другой стороны, технические вещи уже не их работа. Почему руководители рискуете сбросить баланс любви подробности? Согласно исследованиям психолога Дэвида МакКлелланда, многие руководители, как правило, достижение вал. Они любят эффективности, может обрабатывать много деталей с высокой скоростью и, как правило, на микроуровне, если они не контролируют эти импульсы. Кроме того, как организации становятся все компактнее, руководителей, которые выживают те, кто действительно доставил номера - то есть все больше и больше приобретает мотив достижения группируются в верхней части.
Проблема в том, что так много работы на уровне земли - в отличие от 30000 футов - ест слишком много времени, что генеральный директор может быть лучше потратить. Результат: отсутствие ясности в стратегии. Лидер может пятно неэффективный процесс и получить настолько погружены в оперативные детали, что она сводит глаз с большим стратегическую картину.
Например, генеральный директор хотел быстро расширить свои региональные компании по всей стране. На протяжении лет, он поехал этой работе лично и принимал активное участие в выявлении небольших компаний на приобретение и привело процесса приобретения. Это overinvolvement оставила его мало времени для проверки на рынке, и рассмотреть альтернативные стратегического будущего. В результате, он не смог интерпретировать признаки экономического спада, а его компания была мало возможностей для обработки комбинированных угроз меняющегося рынка и экономического спада.
Лидеры Руководствуясь таким привлечения к деталям, любовь цифры - особенно финансовых данных. Но бежать из комнаты, чтобы обратить внимание на жесткий концептуального осмысления стратегии и обеспечения ясности в остальной части их организации в будущем. В конце концов, Есть только 24 часов в день. Руководители погрязли в детали, не может занять много времени для работы через сложные стратегии и альтернативных движется со своими старшими руководителями.
3. Генеральный директор призывает высокопоставленных руководителей "от двери до двери", а не консультации команды в команду. Генеральный директор глобальной горнодобывающей компании, рассказал нам о своем опыте, будучи членом команды своего предшественника. "Когда что-то большое должен быть решен, он бы пройти через Executive Suite, переходя от двери к двери, прося каждого свое мнение. Вы либо хотел быть первым, так что вы могли бы формировать варианты - или, наконец, так что вы может иметь реальное влияние на окончательный выбор. И вы, безусловно, надеется, что вы были в офисе в этот день, если вы хотите ознакомиться на всех ".
Такая практика подрывает работой команды и лишил организации творческого решения проблем возможностей, надежные дебатов среди высших руководителей, приводит к столу. Консалтинг команда не консалтинг лиц по одному.
Зачем ходить от двери к двери, а не требующие команду вместе коллективный совет? Во-первых, он может чувствовать себя дорогим, чтобы получить группы высокооплачиваемых руководителей в той же комнате, особенно если они географически рассредоточены. Кроме того, оно чувствует себя более немедленного поп в офисах лиц, запустить идею их и получить свои мысли. Руководители признают, что их руководители умные люди с умным понимание и ценный опыт. Но они также знают, что они сильно упрямый человек. Кажется, так гораздо легче иметь дело с ними один-на-один, чем управлять группой в трудные вопросы.
Но есть и реальное значение в сводя их вместе. Когда вся группа дебатов, они строят друг на друга идеи, тест друг друга, перспективы, а также определить сильные и слабые стороны - и непредвиденные расходы - в любом плане. Это энергичное обсуждение может привести концептуальные прорывы, значение которых зачастую оправдывает дополнительные усилия управления групповой динамики. Более того, когда лучшие команды не говорить что-то через в реальном времени, они могут потерять выравнивание и импульс, и генеральный директор может потерять власть долевой собственности для достижения реального изменения происходят. Некоторые члены команды неизбежно будут чувствовать подорвана. И не все будут на борту, когда приходит время, чтобы это случилось.
4. Генеральный директор составляет свой ум, а затем делает вид, консультироваться с командой. Обращаясь к классу студентов высшего уровня бизнес-школы о своем любимом принятия решений практика, известная генеральный директор рассказал эту историю: бизнес необходимо перенастроить. Этот шаг вытекает из существенных изменений в стратегию компании и операционную модель. Большинство политически чувствительным: изменения будут означать потерю власти для некоторых людей на руководство команды. Будучи убежден в правоте своих взглядов, зная, что он нуждается в его команде, чтобы сделать изменения происходят, но определить, чтобы избежать политические споры, он отправился, чтобы заставить их принять его выбор, но сделать их "чувствую себя, что это их идея. Он с гордостью рассказал восхищенный студентов, как он вел их по пути к его предпочтительным выбором и усмехнулся о обманывают их.
После наблюдал еще одну попытку директор тот же маневр - тот же вопрос политически, так же движется - we're не столь оптимистичны о том, насколько они обманули на CEO. Сидя вокруг стола, мы могли бы сказать, что они могут сказать, что ум генерального директора был составлен так, как Он делал вид, чтобы вести дискуссию о поиске решения. Генеральный директор говорил правильные слова, но его язык тела выдал снова и снова: счастливы, когда они двигались в правильном направлении, разочарование, когда они этого не сделали. Astute руководство в полной мере осведомлены на языке невербальные сигналы. Наконец, кто-то сказал: "Просто скажите нам, что вы хотите".
Манипулятивных лидер редко дураки опытных руководителей. Они могут быть не конфронтационный характер, но они все еще знаю, когда они манипулируют - и они помнят. В бизнесе, как в личной жизни, отсутствие честности будет деградировать доверия, иногда непоправимый. Попробуйте получить честную дискуссию команды в будущем.
5. Генеральный директор не хочет делиться полномочиями по принятию решений с командой, когда это имеет значение. Часто руководители не просите большую часть своей команды - и когда сказал, чтобы они выражают удивление или раздражение. Руководители предположить, что они просят много их старших руководителей. Они задают много людей, чтобы быть уверенным, но не из их команды. Имея всего лишь члены обмениваться информацией и предоставлять отчеты о своей собственной области - наиболее типичное использование руководством команда - команда серьезно недоиспользуют потенциал. Высшие руководители могут быть заданы, а не использовать их огромный опыт дополнения и широта знаний компании консультировать друг друга и принять важные предприятия, влияющих на решения вместе.
Почему руководители хотят поставить, что задача, стоящая перед своей команды? Мы считаем, что одна фундаментальная причина в том, что большинство руководителей не видел большого коллективного руководства в действии. В рамках нашего исследования мы обнаружили, что великие команды составляют менее четверти лучших команд там - большинство из них были посредственные или бороться. Кажется, страшный риск, чтобы спросить могущего привести к расколу группы обрабатывать то, за что директор считает, огромную ответственность, таких, как стратегии.
Например, один директор, мы наблюдали намерен вывести компанию в направлении, отличается от своего предшественника. Большинство настоящей команды был приглашен его предшественником. Опасаясь, они не купили в новом направлении, он никогда не обсуждал стратегии попасть туда с командой в целом. Вместо этого, он говорил с каждым из лидеров в отдельности о том, как она или он планировал управлять этой части бизнеса для того, чтобы доставить на номера. В результате, эта команда не может получить никакой отдачи на выполнение новой стратегии - по иронии судьбы, а не потому, что они сопротивляются изменениям, но потому, что они не имели возможности принять вызов управления взаимосвязи между подразделениями.
Руководители делают эти оптимальным выбором, потому что большинство высших руководителей не имеют системы отсчета за то, что может произойти, когда члены группы старших просят думать так, как руководителей предприятий и решить, что-то жизненно важное значение для будущего компании. Они не пережили, как группа может управлять множеством взаимозависимостей между лицом или создать прорыв мышления, - когда вся команда находится в одной комнате.
Как следствие, руководители разбивку критических бизнес-задач таким образом, чтобы пропустить реальные возможности для прорыва мышления. Конечно, затраты могут быть рационально, сокращая их в каждой части бизнеса и проведения каждого члена команды, ответственность за свои собственные области. Но возможности для роста и новые взаимодействия только столкнулся частей, и они только обнаружили это, когда хорошо разработанные руководством команда попросил, чтобы найти их.
Как достичь баланса: Принятие решения о том, чтобы решить
В нашем исследовании мы узнали из многочисленных руководителей, которые умело и вдумчивый в получении ключевых решений. Во-первых, они задают себе вопрос: Какой уход это конкретное решение действительно нужно? Прежде всего, они делают однозначный выбор относительно того, как обращаться решение - когда и как делегировать, предложить консультации от своих команд, или сделать выбор самостоятельно. Вот основные уроки, которые мы узнали от них о том, как избежать пять натяжного действия и достичь правильного баланса для принятия решений, передового опыта в верхней части.
Сформулировать то, что остается в вашем портфолио
Руководители должны быть четкими с ведущими о том, какие решения они зарезервировали для себя. В отличие от других лидеров в организации, Генеральный директор несет ответственность в глазах многочисленных заинтересованных сторон, действующих от имени целого, для воплощения этой организации и ее основные ценности и руля Конечно предприятия. Например, большинство руководителей выбирать для принятия решений, которые влияют на бренд компании сами. И они мудры, чтобы быть явным об этом.
Например, мы любовались директор Артуро Бараона настаивают на сохранении логотипа Aeromexico, несмотря на потенциальные символические силы изменить его, когда компания претерпела значительные стратегические изменения. По его мнению, значительные затраты, связанные с такого изменения. Но он также понимал, насколько глубоко эмоциональное наследие ассоциируется в сознании потребителей и работников дизайн, цвет и культурное наследие их логотип побежал. В этой связи он защитил ее от маркетинга, призывающую к модернизации традиционных ацтекский символ.
Целевой рабочей группы также
Конечно, генеральный директор должен спросить старших руководителей за их мышление о предприятии, влияющих на вопросы. Как организационных ученый Виктор Врум установлено, сложных проблем, с неясными решения, которые требуют группы по их реализации идеальной ситуации для руководства команды, участвовать в принятии решений. Но это означает не просто просят группе с целью разработки стратегических изменений для больших пальца вверх или вниз превью с CEO. Постановка задач рабочей группы фактически означает, просят команды разработать хорошо рассмотрел предложения и довести до сведения генерального директора всех критических или спорных аспектов вариант рассматривается. Особенно там, где генеральный директор собственные сильные и слабые стороны основных обязанностей занимаются, он или она должны принимать участие в разработке мышления, а не просто подписания по пунктирной линии.
Вот контрпример к ясности Бараона по адресу Aeromexico. На один глобальный конгломерат мы изучали, исполнительный директор спросил маркетинга группы думать о том, как создать одно-компании, обновленный образ во всех подразделениях фирмы. Этот бизнес для бизнеса компания пыталась создать имидж течение многих лет, лишь недавно видим некоторый успех для бренда несколько ключевых продуктов. Но в целом бренд компании не было или почти никакого признания со своими клиентами.
Группа пришла к нему с хорошо проработанная предложение о создании нового логотипа, заменяя все логотипы торговых марок. Он назвал обсуждение немедленно прекратить. Это не только ребрендинга привлекать значительные расходы - этикетки, бланки, рекламные кампании, - но, по его мнению, компания работала слишком трудно, чтобы бренд присутствие там, где он был известен. Это было бы расточительным подорвать сейчас.
Признавая свою ошибку, он назначил группу для разработки кампании, которая доведет позитивного имиджа корпорации, а то, что она предоставила мира, сохраняя свои марки и логотипы нетронутыми, но и создание связи между ними. И он спросил группу создавать несколько идей и заниматься с ним говорить по лучшим из вариантов. На этот раз команде и усилия кампании имели успех.
Держись от сорняков
Главным исполнительным директорам необходимо принять меры, чтобы избежать тщательное изо дня в день операции. Иногда они должны положить конец погрязнуть в деталях, отказываясь получать данные с разбивкой. Например, генеральный директор одной из крупных национальных сеть ресторанов настаивал, что все данные приведены в старших заседании группы можно объединить в уровне, где темы и модели можно было бы рассматривать, а не мелочи. Генеральный директор не нужно знать, насколько хорошо пепперони пицца была продавать в Пеории. Руководители должны знать, что происходит. Но чтобы сделать это, проницательный руководителей взглянуть на анализ, а не в исходных данных. Они делают глубокое погружение в детали лишь в районах, где дальнейшего анализа действительно необходимо понять всю сложность проблемы предприятия. Руководители должны быть 30 тысяч футов, а не вниз в траву (или, в данном случае, моцарелла).
Создание хорошо разработанные руководством команды
Генеральный директор должен создать условия для эффективного руководства командой до разделение ответственности с ними трудное решение. Наиболее важными являются Основы отличная команда руководства:
* Четкая цель команды, включая краткий перечень жизненно важных решений, команда будет самостоятельно;
* Тщательно отобранных участников (а не просто "все мои подчиненные"), которые способны принимать широкой перспективы всего предприятия и продемонстрировали способность к совместной работе, а также
* Четкие правила применения вооруженной силы - должны делать и не надо делать того, как они будут работать вместе.
На глобальном горнодобывающей компании, упомянутым выше, Генеральный директор решить проблемы, которые он унаследовал, назначив три группы: одна для основных решений, которые обращались вопросов, затрагивающих всю организацию; 1 для координации деятельности и инициатив в масштабах организации, а также один для обмена информацией между бизнес создать выравнивания. Каждая команда была ясная цель и четкую структуру, и каждый из них информацию, необходимую ему для получения его работу. С этой структуры в место, где он смог как вызов его руководства команды с критическим решения и получить отличные консультации для решений, которые он сделал сам.
Спросите специально для консультаций
Каждый раз, когда решение, что перед ним старшие руководители, как правило, чтобы по умолчанию полагая, что они просят решить. Как следствие, руководители должны быть четкими с их руководством группы, что именно они задают их. Если консультации, что вы хотите - мудрый совет, чтобы вы могли принять правильное решение, - то скажите им, что то, что вы хотите. Поступая таким образом, Генеральный директор предлагает реальную проблему для своего мышления, вместо создания условий, за то, что профессор Йельского университета Ирвинг Янис знаменитое название "групповой мысли" - нововведение согласие с мнением лидера. Виды решений, для которых эффективное руководителей обращаться за консультациями из команды тех, очень близко к сердцу бизнеса, такие как проверка готовности фирмы взять на приобретение или переосмысления место компании в цепочке создания стоимости.
Например, генеральный директор большой конгломерат называют ее руководством команда вместе, и попросил их высказать свое мнение о том, как компания может вести свои борется одежды бизнеса. Она просила их тщательно изучить ли бизнес должны быть проданы, принимая во внимание, что одежда была исторически основным бизнесом компании, тесно связана с происхождением и личности семейная фирма. И она спросила, если одежда бизнес находился, как можно его надлежащего исполнения быть обеспечено, чтобы не было оттока компании в целом? Когда она поставила эти вопросы членов ее команды, она была ясно, что она намерена принять решение сама, и что роль команды в было принято решение содействовать информированию и точить ее мышления.
Мы обнаружили, что, когда генеральный директор общается четко команде, что они просят за свои коллективные совет - не принимать решения вместе - пожилые руководство рады предложить свою точку зрения и будет чувствовать себя адекватно, участвующих в решении. Лучшие лидеры признают, что директор имеет право принимать решения в одностороннем порядке. Они чувствуют, ценят и уважают, когда директор является четкое представление о своих полномочий, но просит их адвокату.
Ушли в прошлое те дни героической генеральный директор, единолично принимает все ключевые решения, которые будут формировать будущее компании в лучшую сторону. Руководители все больше полагаются на группы проверенных и эффективных руководителей, проводить, координировать и принимать решения в нестабильных рынках. Но чтобы сделать так ловко и так требует принятия решения о задумчивый, как и когда привлечь их к участию в процессе принятия решений.
Рут Важман является директором исследования Hay Group и приглашенный ученый в области психологии Гарвардского университета. Она соавтором старших руководителей команд: Что оно принимает для того, чтобы сделать их Великого, с Дебра Нуньес, Джеймс и Ричард Беррасс Hackman. Дебра Nunes приводит мировой практике Hay Group по эффективности исполнительной команды.
