Шесть смертельных M
Помните, когда компании ходил супружеской проход без дяди Сэма связывать узел? В последнее время, корпоративных слияний и поглощений, как представляется, организовал и печатью федерального правительства. Частный капитал сделок упали на обочине, и стратегические союзы редки.
[Иллюстрация опущены]
Что мало общего, фирмы, которые зарабатывают на жизнь с M
В своей роли в качестве генерального директора УСИ Holdings, Эслик председательствовал на сотни поглощений в здание фирмы на один из крупнейших средних брокерских страхования в Соединенных Штатах, принимая его публике в 2002, а затем, спустя пять лет, ее продажи Goldman Sachs. Он был завербован гигантских брокера Марш, который был запущен Марш
Другие DealMakers будут менее терпеливы. Они бы целесообразно уроки из ошибок прошлого, и поэтому наша поучительная история: Шесть смертных грехов M
No More Confetti
Во-первых, давайте импульса M
Из 59 венчурного капитала поддерживаемых сделок сообщалось в первом квартале, 46 находились в секторе информационных технологий, промышленность по-прежнему консолидации, в результате слияния Oracle-Sun Microsystems лишь очередной большой к делать. Сделка значения отсечения по в этом секторе, как если бы рецессии не было, на одном уровне с уровнем сообщили в четвертом квартале 2007, Thomson Reuters докладов.
Малые операции также распространяться заполнить продуктов и услуг портфелей. Так обстоит дело с TargetSpot, Нью-Йорке, Интернет-радио рекламной сети, что купил Реннинга Липсет Радио, аналогичные фирмы в пространстве, но и один с лучшей командой продаж. "У нас была технология, и они большие подхода к продажам", объясняет генеральный директор Дуг TargetSpot Perlson взаимодополняющих матче сделал в 2008 году. "Наш доход до 300 процентов по сравнению с прошлым годом, и значительно выше, чем две компании сделали бы по отдельности.
Науки о жизни / фармацевтических продолжает укреплять через M
Все остальные сектора дуги в коме. "По сравнению с окружающей средой в 2007, когда все с трудом поспевать за число операций являлись сами по себе, это довольно медленно там", подводит итог Лен Грей, который ведет M Мерсера
Можете ли вы Запасные Дим?
Есть много целей указывая пальцем, но главным антагонистом является нехватка задолженности. Оба частного капитала и стратегических сделок покупателя зависят некоторые рычаги для M
Добавление в оцепенение является практическая невозможность оценки приобретаемой компании в современной экономике. Вопросы множество: Будет ли продавец, что, как представляется, стоит $ 50 млн. на сегодняшний день стоит $ 50 млн, когда сделка закрывается? Должен ли я продавать сегодня, когда оценки низки или подождать, пока экономика улучшается? Должен ли я использовать акции в качестве валюты для приобретения компании, когда биржа находится на низких уровнях? Богатые Scudellari, который провел переговоры более чем 150 M
Не то, чтобы Есть не стратегические возможности следует. "Проблема есть кто первый начнет мигать", говорит Грег Питерсон, партнер группы сделки услуг PricewaterhouseCoopers. "Продавцы не хотят быть первой ребята из продажи на нижней оценки, а также покупателей, которые хотят использовать свои акции в качестве валюты очень осторожно, поскольку это не столь важными, поскольку они были сделаны заранее, спада".
Расплывчатые оценки и жесткие кредитные заговоре с целью поражали DealMakers, в результате чего инерции. "Я не думаю, любой из нас знает, где это происходит", признает Джо Джонсон, партнер компании "Проктер Гудвин и председатель M юридической фирмы
Грех Файлы
Ожидая, бездействовали DealMakers, возможно, захотите взять страницу из M
* Грех номер один: как бы чего не сделка
Как только компания взяла курс на покупку другой, есть тенденция терять перспективу. 1,7 млрд. долл. США приобретения Квакер Отс 'из Snapple в 1994 году случай. Snapple был выпить чудо и Квакер Отс сделали комплект на другой хохма напитков Gatorade. Уолл-стрит не оснастку его пальцы, однако, полагать, $ 1 млрд плюс цена слишком много. Три года спустя, квакерских Овес продали Snapple за ничтожные $ 300 миллионов. "Руководители увлекаться изобилие, а затем переплачивать", говорит Scudellari. "Вы не можете влюбиться в компании. Вы должны установить цену и придерживайтесь его."
[GRAPHIC опущены]
Установление цен требует четкого представления после слияния финансовых выгод. "Очень важно знать, как именно вы собираетесь делать деньги - что будет ездить значение после закрытия", говорит Дэвид Карни, главный в Deloitte Consulting. "Если у вас нет четкого ответа на что вы можете быть покупка не то".
Грей Мерсер имеет аналогичные перспективы. "Покупатели часто не имеют четко определенной и сформулированной бизнес-стратегии, которая включает весомым аргументом в пользу сделки, говорит он. "Еще в 1980-х годов большая вещь была финансовый супермаркет услуг, где можно пойти в одну компанию и сделать Ваше общение с банком, купить страхование, работа с риэлторской и даже обработать ваши поездки. Проблема заключается в максимизации стоимости этих органов, а они были собраны вместе. Существовали преувеличены предположений о кросс-продажи и обмена клиентами, но и стимулирующие структуры не были изменены, чтобы учесть это. " Супермаркет фрагментарный к смерти бывшей модели.
Более современные примеры стратегических неудач AOL Time Warner и Citibank-путешественников. "Руководители влюбился в идею сделок, которые откровенно не выдержали должной осмотрительности", Грей объясняет.
"Не делай сделок только совершать сделки", говорит Эслик. "Логично и эмоционально создании стратегии, а затем придерживаться его."
* Грех номер два: продажа по сниженным ценам покупки
Лицо, - когда экономика оживает, все эти проблемные компании просто ждал, чтобы купить будет слово "Дисконт" висит в окне. Как сапоги Varvatos или Louboutin насосов на "70 процентов скидка!" Цена слишком хорошо, чтобы не купить его. "Ловушка заключается в предположении, так как вы получаете такое большое приобретение не может быть плохим", говорит Динн Брантс, центральный партнер в регионе менеджер ООО Татум, исполнительной фирмы поиска, чтобы сотрудники компаний в поворот ситуации с C-уровня руководителей. "Конечно, будут какие-то фантастические сделки, как только экономика оседает, но не получить убаюкивать себя чувство безопасности, что цель отлично подходит только потому, что дешево.
Приобретение наличных богатых Google о YouTube приходит на ум. Когда вы современного Креза купание в зеленых, бросив всего лишь $ 1,65 млрд. пути компании, не определяемых модель получения доходов не сорвать банк. Тем не менее, прибыль от бизнеса по линии будут поглощать усилия и ресурсы, которые могут быть выделены в другом месте лучше экономический эффект.
Следствие покупки дешевых ошибочно думать, что ты покупаешь дешево. "Не надо рассматривать на смерть нижней части рынка, если ты уверен, что дно рынка", предупреждает Брайан Хоффман, со-руководитель M
Cerberus купил 80 процентов акций Chrysler с Daimler Benz за 7,4 млрд. долл. США в 2007 году. Ставка была ликвидирована в начале этого года после кризиса дело правительства с борющимся автомобилей. В июне, Chrysler был приобретен Fiat. Daimler выглядит пророческим задним числом, хотя его $ 36 млрд поглощение Chrysler аналогичным образом не оправдывает ожиданий. На момент сделки 1998 года партнеры клеймили его "слияние равных". Термин раздражает Петерсон в PwC. "Существует нет такой вещи", утверждает он. "Там всегда будет один бизнес сторона, которая будет доминировать, к лучшему или худшему. И чем больше компаний, производящих такую объявления, тем больше беды.
Контрапунктом по сниженным ценам покупки ждет слишком долго, чтобы купить. "Если вы ждете восстановления можно ждать слишком долго, а затем предложил более высокую цену", предостерегает Джон Melthaus, партнер, со-руководитель M
* Грех номер три: менее чем Diligent Due Diligence
Один грех часто порождает другую, и грех номер три блудный сын греха номер один - руководителей и органах, с тем опьяненный с целевой приобретения, что их должной осмотрительности беглый. "Эго" и просто желающих получить дело сделано часто становятся прокси-сервер для исполнительного руководства и совета проверить себя, "сборы Дэвид Гринберг, партнер и председатель M
Красные флаги привести к красной краской, а HFS и CUC (Comp-U-Card) Международная узнал от $ 14 млрд долларов в 1997 году для создания Cendant. Учет нарушений обнаружено на следующий год сбил цены акций Cendant почти на половину, стоимостью около $ акционеров 14 миллиардов. Должной осмотрительности, одним словом, отсутствовало.
Эффективные должную осмотрительность, следует выявить любые после слияния обязательства, от споров в области интеллектуальной собственности ожидаемого судебного разбирательства. Питер Блюм, партнер и председатель юридической фирмы Торп Рид
Митч Шмидт, старший вице-президент ACE от несчастных случаев риска, Филадельфии страховщика, который поглощает обязательств после слияния наследство, говорит, покупатели "должны разорвать целевой друг от друга." Для этого он выступает за развязывание "многопрофильная команда бухгалтеров, юристов, риск-менеджеры и другие организации, чтобы выкопать все, что можно. Мы видим, венчурных компаний и крупных организаций, применять этот подход, но не так много компаний среднего рынка. Ты не хочу быть приобретении компании со следующей экспозиции продукта асбеста ".
Даже, казалось бы, безобидные обязательств может обречь почти решенным делом. Фабиан Пал, член M
Должная осмотрительность должна быть активной и интеллектуальной. 3,6 млрд. долл. США приобретения Mattel о Learning Company в 2000 году является примером пренебрежения технологические тенденции. "Игрушек купил Learning Company, образовательные фирмы программного обеспечения, чтобы использовать его CD-ROM игровой платформы, так же, как Интернет, делает CD-ROM технологии вчерашнего дня. Mattel продала компанию за гроши на то, что она выплачивается, и показал ее генерального директора, Джилл Барад, двери.
После таких предвестников выявляются они не обязательно убивать сделки. "Точные должной осмотрительности будет установить драйверы реального значения и риски, и если последний, как известно, и управляемые это хорошо", говорит Джонсон. "Если это риск IP и вы понимаете, что, OK Если это судебное разбирательство и у вас, людей, которые могут определить его с точки зрения расходов, это нормально, тоже. Вы должны знать реальные плюсы и минусы. Делать домашнее задание."
Продавцы также должны делать свою домашнюю работу, получить свои дома в порядок, прежде чем покупатели приходят стук в дверь. Корпорация Titan не убирать его беспорядок и что принудительный Lockheed Martin свернуть свои планы, чтобы купить ее за $ 1,66 миллиарда. "Во время проявлять должную осмотрительность Lockheed в зарубежных бизнес Титана, было установлено, что взятки были сделаны Titan работников в нарушение Foreign Corrupt Practices Act [FCPA]", говорит Блюм. "После решения Lockheed сделал нарушения условий своего обязательства закрыть, Titan сообщили нарушений в Министерство юстиции в надежде на достижение урегулирования, или имеющим любую обвинения сняты".
Вместо этого, министерство юстиции и SEC начала длительного расследования зарубежного опыта Titan бизнес, и Lockheed отменил сделку, а не рисковать преемника ответственности. Titan итоге признал себя виновным в нарушении FCPA. Если бы он решил федерального расследования, прежде все пошло наперекосяк, Блум говорит, что слияние будет закрыт.
* Количество Грех четвертый: после слияния (DIS) интеграции
Интеграция двух компаний после слияния часто больше, чем принятие желаемого за действительное осуществил мечту. "Основные интеграции массивные программы изменений, которые могут длиться 1, 2 или даже больше, чем пять лет", говорит Карни. "Руководство группы можно записать на объем изменений, [решений] соблазн остановиться. Кроме того, отдельные руководители или базисы могут сопротивляться интеграции или пытаться остановить его в определенных бизнес-единиц, функций и регионов". Каков же результат? "Частичная интеграция, которая порождает гибкости", говорит он.
Интеграция двух компаний существенно требует создания новой третьей компании еще несколько слияний выковать 1. Разнородных стилей управления, культуры, стратегии и технологии убить алхимии. "Посмотрите на катастрофические слияния Sprint-Nextel, говорит Блюм. "Эти две сети работать на различных беспроводных технологий, которые сделали почти невозможным операции слияния и не дали никаких реальных взаимодействия. Каждая компания также различных целей маркетинга с Nextel сосредоточены на обеспечении более широкой бизнес-клиентам в то время как Sprint пошел за отдельных потребителей". Следствием этого стало "бренд путаницы", говорит он.
Подобный случай может служить старый DaimlerChrysler. "Нужно было две компании - одна с премьер бренд Mercedes и другие представлены автомобили, которые были восприняты как утилитарный", говорит Роб Вейбл, партнер юридической фирмы национальных Бейкер Хостетлер и председателя ее ценных бумаг и практики корпоративного управления. "Интеграция была полной катастрофой".
Боб Фаррелл, директор Metastorm, производитель и дистрибутор делового программного обеспечения процесса управления, признает, что он установлен хорошие приобретения, а некоторые плохие протяжении многих лет. Он объясняет хорошие для "понимания вопросов интеграции с первого дня", говорит он. "Нужно думать о том, как компании будут объединены в новую организацию от продуктов и услуг, перспективы, тем более, чем от доходов точки зрения. Банкиры постоянно говорят мне сделка является первым шагом, но сделка не имеет значения Если вы не можете выяснить интеграции ".
* Грех номер пять: Культура Clash
Просто потому, что две компании играют в той же отрасли, не означает, что они будут сетки культурно, особенно если слияние трансграничной. Daimler-Chrysler снова приходит на ум, так же как в универсальных слияния с Vivendi в 2000 году, еще один союз, который трещиноватая. Постоянный конфликт между культурой слияния партнеров Lucent и Alcatel является более свежий пример. В прошлом году два руководителей, которые подделали дело, чтобы сделать оборудование трансатлантического телекоммуникационного производителя называется она завершает работу после давления со стороны акционеров miffed в миллиарды долларов потерь. "Сетки культур французская компания и американская компания достаточно сложная и в случае с Lucent и Alcatel до сих пор не решены", говорит Анна Дутра, генеральный директор руководство KornFerry и талант группы консалтинга.
Aon в Ариан соглашается: "Вы можете быть в состоянии с целью изменения организационной культуры, но вон не может изменить международные культур. Это урок Alcatel-Lucent".
Культура столкновения не только к международным сделкам. Блюм цитирует AOL Time Warner слияния. "[AOL тогдашний СЕО] Стив Кейс узнал слишком поздно, что печально известный культуры" Тайм Уорнер "полуавтономных вотчины запустить более консервативные руководители не может согласиться с идеей представления к новым открытым воротником бизнес AOL," говорит он. В мае, Time Warner объявила о своем намерении разделить с AOL к концу этого года.
Культура это широкий термин, описывающий различные способы управления организацией, от того, как руководство возмещаются совместные рамки для принятия решений. Грей Мерсер контрасты компании с культурой совместных консенсуса с другой, которая "управления и контроля" культура привыкли к быстрым решениям и решительные шаги. "Слияние двух компаний с такими наоборот культур практически гарантирует столкновении," Серый комментарии. "Поведение в организации имеют решающее значение для его успеха, но люди склонны считать, что" культура ", как что-то мягкое. Решением будет определить идеальное будущее культуры, основанной на стратегических задач".
Дутра имеет аналогичное мнение: "Шаг назад и определить, что желаемый культуры будет уделяться ценностное предложение объединенной компании".
Эслик оценивает культуры с точки зрения человеческого поведения. "Вы не можете забыть, что вы собираетесь в бизнес с людьми", говорит он. "Если вы найдете компанию, которая соответствует вашим целям стратегически, вы должны спросить это кто-то нужно идти в бизнес в качестве партнера? У этой компании имеют те же ценности, этические подход к бизнесу, относиться к людям так, как вы лечить их и кто-то вы можете доверять? Все дело человека деловой столицы ".
Ариан перестройки заявление, чтобы пункт: "Человеческий капитал натяжного в M
* Грех Номер шесть: Нет, талант Талант управления
Эслик и Ариана права человека уравнения в сделках. Кавалер лечения переворачивает кран на талант умов. "В большинстве сценариев слияния, сотрудников приобретаемой компании уделяется мало информации о влиянии сделки на них до и после сделки был закрыт, говорит Блюм. "Сотрудники остаются на своих перебирать слухи и может быстро стать горьким и беспокоятся о своих рабочих мест и сотрудников, становится все менее продуктивными и более разрушительным, как результат".
Такие проблемы просачивания вверх также. "Крупное приобретение может нарушить хорошо отлаженной команды вы так старательно построили", говорит Карни. "Вы увидите новую динамику группы возникают и отдельные выступления колебаться вверх и вниз". Он консультирует руководителей для просмотра будущего слияния, как "возможность сбросить ожидания в качестве лидера и восстановить свою команду."
Если покупатель не рассматривает исполнительной тревоги: "Не считаете, что ваши звезды остаться после слияния", Грей предостерегает. "Вы по существу строительство новой стратегии управления талантами с нуля".
Чтобы сделать это, Ариана говорит тратить время на обсуждение с сотрудниками своей карьеры после слияния. "Скажите им, приобретение или сделать перерыв карьерного роста, а затем представить, что вы имеете в виду их", говорит он. "Это позволяет им чувствовать себя сразу же, как они являются частью этой новой захватывающей вещь произойдет."
Не каждый человек должен быть после слияния, конечно. "То, что компании это прекрасная возможность приобретения не означает, что люди от исполнительной команды те, что вы хотите сохранить," Ариан говорит. "Многие компании сохранить старшие ребята в бизнес и не всегда ребята вождения бизнеса, только страдать от последствий".
Google и Cisco являются примеры компаний, которые, кажется, сделать право своим талантом, сохранить ключевых людей в приобретенных организацией, чтобы запустить его после операции. "Вы просматриваете высокие звания Cisco сегодня, и вы увидите много людей, которых они подобрали через их приобретения", говорит Рэнд.
Там вы имеете его, к лучшему или худшему. Неспособность признать шесть смертных грехов M
Аминь.
Банхем Руси является опытный журналист и писатель. Его новая книга "Борьба за Фэрфакс, опубликованные Джорджа Мейсона University Press.
