Используя Китай и Индия: две страны являются ключевыми для проживания конкурентоспособным по стоимости, талантов и инноваций
Фармацевтическая промышленность обеспечивает почти идеальный пример того, как используя Китай и Индия - не просто для экономической эффективности, но и талант и инновации - становится центральной для выживания и успеха для многих компаний Fortune 1000.
По словам Жан-Пьер Гарнье, недавно ушедший в отставку исполнительный директор Glaxo SmithKline-в 1990 году, затраты на поиск и разработку нового препарата была менее S100 млн. долл. США. Сегодня это более чем на $ 1 миллиард. В 1980 году в отрасли было израсходовано в общей сложности $ 2 млрд на R
Невозможно себе представить, как фармацевтическая промышленность может продолжать действовать в этом почти суицидальное образом даже пять лет. Большая часть решения придется из квантовой изменения в R
Есть три главных аспектов, по которым Китай и Индия становятся центральными в глобальное конкурентное преимущество для быстро растущего числа компаний в самых разных отраслях: стоимость арбитраж, арбитражный талантов и инноваций. (См. Таблицы 1, 2 и 3 для данных по сравнению с США, Китаем и Индией о стоимости рабочей силы, годовая выработка научно-инженерный талант и патентов, одобренное американским патентным
Фармацевтическая промышленность вряд ли является единичным примером. Вне Редмонде, штат Вашингтон, Microsoft два наиболее важных R
Распространенные ошибки
Потенциал, эффективность затрат, талант и инновации, что Китай и Индия предлагают, однако, это не то же самое, как реальность. Эти два общества далеки от развитых стран мира на нескольких измерениях: физические расстояния, времени, уровня доходов, культуры, языка и, в случае с Китаем, политической системы. Таким образом, западные менеджеры часто имеют ограниченное понимание и понимание того, что заставляет людей, организаций и правительств в этих странах клеща. Если компания является относительно новым на глобализацию своей цепочки создания стоимости, ограниченный опыт в управлении дисперсных операций может в дальнейшем осложнить вероятность дорогостоящих ошибок. Некоторые из наиболее распространенных ошибок, включают в себя:
* Предоставление приоритет расходов, а не качество и оперативность Китая и / или индийской компании мероприятий. Экономия редко составляют плохого качества и потеряли клиентов.
* Ориентация на затраты на рабочую силу различия, а не воздействие на общие затраты, включая затраты на логистику в результате расширенной цепочки поставок и затраты на постоянную координацию.
* Решение о создании собственной деятельности в Китае и / или Индии, когда аутсорсинг созданы и гораздо более локальный провайдер может обеспечить быстрый рамп деятельности, управления талантами лучше, лучше качество выпускаемой продукции и снизить затраты.
* Обратно к вышесказанному, аутсорсинг для поставщика при создании собственных операций бы лучше (например, когда эта деятельность будет находится в Китае и / или Индия является очень сложным, использует собственные знания и требует постоянного сотрудничества вокруг nonroutine задач) .
* В противном случае для создания видимости и контроля в расширенной цепочки поставок с целью обеспечения качества и безопасности продукции, а также защиты интеллектуальной собственности компании. Слишком многие компании не принимать превентивные меры, вполне осуществимо. Потакая в после-то пальцем указывая на суб-поставщиков в Китае за качество и безопасность неудач мало, чтобы защитить или репутации компании или ее экономического благополучия.
* Не инвестировать в системы, процессы и межличностные связи решающее значение для координации между трения дополнительных мероприятий, которые рассредоточены в разных странах и местах.
* И последнее, но не менее важно, не обеспечивает видимость, признания и власти в Китае и Индии основе персонала, соизмеримого с критический характер работу они выполняют. В одном из Силиконовой долины, штаб-квартира компании, мы изучали, 80 процентов из R
Если предположить, что менеджеры знают о возможных проблем, некоторые из этих ошибок можно избежать. Другие проблемы стоят особенно остро, особенно в том, как компании могут решать самые сложные задачи: монтаж лучшие возможности на мировом центром в Китае или Индии.
Монтаж мирового класса возможности
Опираясь на многогранные возможности, предоставляемые в Китае и Индии требует, чтобы компании построить один или несколько узлов, которые могут усвоить уникальные преимущества этих местах и использовать их на благо компании по всему миру (или региональных) основе. Некоторые примеры из глобальных центров будет R в Microsoft
Монтаж мирового класса возможности создает ряд проблем, главной из которых кадровые проблемы (как вы привлечь и удержать мирового класса талант?), Организационные проблемы (как вы дублировать существующие возможности в новых центров?) И политические проблемы (как вы дело с внутренней политической борьбой в результате сдвига в ресурсов и властных полномочий от существующих операций по новым центров в Китае и Индии?). Пример того, как Accenture, консалтинг и гигантских технических услуг, вырос ее глобальные возможности доставки в Индии является прекрасным примером того, как компания может преодолеть эти проблемы.
Accenture в Индию в 1987 году, и в течение следующих 14 лет своей деятельности там состоял в основном из небольших количествах консультации, направленные на внутреннем индийском рынке. Поворотный момент наступил в 2001 году, когда Карл-Хайнц Floether немецкий руководитель, который во главе мировой финансовой деятельности Accenture услуги и также является членом совета директоров, послал одного из своих старших руководителей, Keith Хавиленд для Индии с мандатом на начало Здание морской группы там. Хавиленд, гражданин Великобритании, сообщили непосредственно Floether и, построив существующего центра доставки группы по финансовым услугам в Лондоне, знал, как это сделать. В ходе бесед с Хавиленд на различные решения и действия, которые помогли обеспечить успешное и агрессивным наращивание возможностей доставки в Индии, следующие факторы возникли, сыгравшим исключительно важную роль.
Во-первых, четкий мандат от самого верха - сначала Карл-Хайнц Floether, а вскоре после этого, совет директоров.
Во-вторых, высшее руководство рассматривает создание крупного мирового центра поставки в Индию в качестве долгосрочного стратегического приверженности, а не краткосрочный эксперимент. Это позволило Хавиленд и его команда по набору старшего звена (многие из них иностранных индейцев) от существующих операций Accenture в других местах, и убедить их вернуться в Индию и возглавить. Долгосрочных обязательств также облегчает Accenture набирать опытных руководителей от конкурентов в Индии.
В-третьих, с первых дней, Хавиленд и его коллеги утверждали, что, несмотря на бурный рост, индийские операции должны соответствовать Accenture, "High Performance доставки модели;", т. е. стандартных способов ведения дел, стандартные методы и практики, и стандартные подходы измерения. Настаивать на стандартных Accenture процессов отпала необходимость в перестройке и сделал быстрый рост легче.
В-четвертых, основатель команды уделяет особое внимание обеспечению того, чтобы не было бы никаких компромиссов в стандартах по подбору персонала. В первые дни, ключевых менеджеров по персоналу из Лондона сыграл непосредственную роль в проведение собеседований с кандидатами.
В-пятых, при непосредственной помощи высших руководителей, Хавиленд и его команда начали направления работы с клиентами в Индию на инициативной основе. Два таких ранних клиентов были JP Morgan Chase и DuPont. Воспользовавшись прекрасные отношения компании с клиентами и руководство в США убедил руководство в этих двух компаний, чтобы начать эксперименты с предоставления услуг из Индии. На первом этапе, команда разработчиков была направлена на краткосрочное назначение из Бангалора в Чикаго для работы над проектами для таких клиентов. На втором этапе, эта команда вернулась в Бангалоре и продолжала оказание услуг оттуда. С течением времени эти активные усилия, направленные на канал работы с клиентами в Индии помогли обеспечить, чтобы умереть центров в Индии строят не только человеческого потенциала, но и доказали организационного потенциала.
В-шестых, в рамках своих корпоративных процессов, Accenture реализуют программы по оценке внешней и внутренней удовлетворенности клиентов. Доставка группы в Индии регулярно оценивать их способность удовлетворить внешние, так и внутренних клиентов по всему миру.
И наконец, доставка центров в Индии толкнул агрессивно, чтобы достичь глобального полномочия, такие как Capability Maturity Model (СММ) Уровень 5, CMMI Level 5, ISO27001, BS7799, SAS70 типа II и другие. Эти полномочия не только обеспечить, чтобы умереть центры разрабатывают необходимые мирового класса возможности, но и устранить любые опасения, что внешние клиенты или другие подразделения Accenture, возможно, о опираясь на индийско-центры на базе доставки.
Со временем, когда импульс кормили на себя, численности сотрудников Accenture в Индии выросли с менее чем 300 в 2001 до более чем 35000 в 2007 году. Индия в настоящее время является крупнейшим Accenture служба в мире, причем некоторые из сильнейших технологий и консалтинга возможности в глобальной предприятия.
Новая глобальная концентраторы
Китай и Индия быстро становится глобальной платформы не только экономическая эффективность, но и талант и инновационной деятельности. Как мы уже обсуждали ранее в случае лекарственных средств, программного обеспечения и полупроводников, для многих компаний, выживание и успех будет все сильнее зависеть от того, насколько эффективно они смогут использовать многогранные возможности, предлагаемые этими двумя экономиками. Это потребует от компании думать о Китае и Индии, две из наиболее важных новых глобальных центров в мировой сети, а не просто как два дополнительных периферийных узлов.
Как показано на рисунке 3, монтаж мирового класса возможности в Китай и / или Индии центра всегда будет требовать оптимальное сочетание глобальных процессов, талант и ресурсы местных процессов, талант и ресурсы. Из-за огромной изменения во всех отраслях, компания стратегии и конкретных мероприятий, не может быть универсального ответа на вопрос о том, что сочетание глобального и локального будет оптимальной для конкретного глобального центра. Ответ должен быть получен отдельно в каждом конкретном случае. Не исключено, однако, заранее набор универсальных принципов, которые могут быть использованы для кадра умереть анализа и обсуждения, и приводят к выводу, чтобы ответить.
* Во-первых, создание глобального центра (или преобразование существующих местных операции в глобальном хаб) должно определяться четкий мандат от смерти высшего руководства, в том числе корпоративных CEO.
* Во-вторых, исполнительная власть несет прямую ответственность за создание потенциала и ресурсов на глобальном узел должен быть верующим в идее и должны иметь внутреннюю убежденность, что умирают местных талантов, которые будут набраны для центра будет способна служить умереть глобальных потребностей предприятия а также или лучше, чем в любых других местах.
* В-третьих, высшее руководство из центра, в том числе исполнительной прямую ответственность за это здание, должна быть глубоко и одновременно встроенных в обеих экосистем: местные экосистемы со страной пребывания, а также на глобальную экосистему материнского предприятия.
* В-четвертых, в создании глобального центра, цель должна заключаться в аккумулировать необходимые ресурсы и возможности как можно быстрее, обеспечивая при этом центр усваивает глобальных процессов и мировых стандартов.
* Наконец, ресурсы и возможности строятся, должны быть ясно и четко сформулированная ожидание того, что центр не только как ожидается, выполнит умереть существующей передовой практики предприятия, но и превратиться в источник новых идей, передовых для глобальных предприятий.
Анил К. Гупта (<a href="mailto:agupta@rhsmith.umd.edu"> agupta@rhsmith.umd.edu </ A>) является Ральф Дж. Tyser профессор по стратегии Смит бизнес-школы университета Мэриленд. Haiyan Ван (<a href="mailto:hwang@chinaindiainstitute.com"> <hwang@chinaindiainstitute.com />) является управляющим партнером Китая Индии института. Эта статья адаптирована с предстоящей книгу Как Китай и Индия, правой.
