Наследование на практике: как сделать правопреемства workВ-компании, правления и генерального директора

Хотя генеральный директор правопреемства к себе внимание прессы, он часто рассматривается с точки зрения членов совета директоров, консультантов и фирм. Для того чтобы понять перспективы руководители компаний сегодня на планирование преемственности, мы говорили с 18 заседание руководителей, недавно ушедший в отставку один директор и один присест председателя, перечисленные в боковой панели на стр. 30. Чтобы получить разнообразные перспективы по этому важному вопросу, мы говорили с руководителями из разных отраслей и разных размеров компании, с нашей выборки правда взвешенных в сторону больших публичных компаний. Девять из руководителей которыми мы беседовали, были внутренних кандидатов выдвинут на роль генерального директора, шесть были вне нанимает и трое членов совета директоров, которые вступали в роли исполнительного директора в непредвиденных обстоятельствах. Они поделились практическими предложениями о том, как сделать генеральный директор правопреемства более эффективно работать на компанию, доска, потенциальных кандидатов и CEO.

Новая роль СЕО в наследовании по планированию

Все согласны с тем, что дни руководители контроля последовательности процесса в значительной степени исчезли. "Я по-прежнему видим заседании руководителей, которые хотят контролировать процесс как развивающихся, так и выбора своего преемника, но эти времена подходят к концу", говорит Эд Кангас в отставке генерального директора "Делойт Туш Томацу".

"Я думаю, дней имперского генерального директора, уже давно прошли, но пока они длились, планирование преемственности является темой, которой генеральный директор может отложить", отметил Джеймс Корнелиус, генеральный директор компании Bristol-Myers Squibb. "В современном мире управления, что невозможно перенести то, что, пожалуй, самое важное решение, а именно: кто будет следующим генеральным директором".

Большинство описать эффективного процесса правопреемства директор сегодня, как и партнерских отношений между советом директоров и CEO. Хотя окончательное решение лежит на борту, генеральный директор, тем не менее играет важную роль в процессе правопреемства. "Совет директоров является конечной принимает решение о том, кто следующий генеральный директор и должно быть," объясняет Дон Shippar, генеральный директор Allete. "Генеральный директор, однако, должна весить в вопросах о том, что важно в работе генерального директора, а также критерии для кого-то для достижения успеха в этой работе, и должны помочь борту прийти к соглашению об этих вещах".

Аналогичная точка зрения выражена Билл Митчелл, исполнительный директор Стрелка электроники: "Я вижу роль генерального директора работать с коллегия по планированию преемственности заключается в основном 'первым среди равных. Совет директоров должен дать руководящие направления по планированию правопреемства генерального директора, но это генеральный директор, который должен стимулировать процесс планирования преемственности вперед. В конце концов, генеральный директор знает job--he/she в этой работе. Он / она также работает с Руководство каждый день ".

Эндрю Мак-Кенна, председатель McDonald's, эхо важность совета / генеральный директор совместного рабочие отношения на планирование преемственности. "Планирование преемственности предполагает сочетание совета директоров и генеральный директор работать вместе", говорит он. "Они должны быть согласованы: генеральный директор должен знать, как совет директоров имеет в виду и совет нужно знать, как генеральный директор думает по этому важному вопросу".

Наставничество директор кандидатов

Многие отметили, что одна из важнейших ролей руководителей играть в планирование преемственности предполагает наставничество внутренних кандидатов и их подготовки к лидерству. "Я думаю, одна из основных обязанностей генерального директора является готовым кандидатов в преемники в качестве своего преемника ее", утверждает Стив Одланд, генеральный директор компании Office Depot.

"Генеральный директор действительно ведет процесс развития кандидата, соглашается Алан Уилсон, генеральный директор Маккормик. "И это занимает гораздо больше, чем просто сидеть в офисе. Вы должны активно работать в этом, что могло бы сделать глобальные поездки, делать некоторые вещи, в социальном и действительно с народом под крыло подвергать их сложности задания. "

Планирование требует генерального директора, чтобы найти соответствующую "заданий растянуть" для кандидатов, чтобы помочь им круглый свои лидерские качества, как Билл Джонсон рассказывает делать в качестве генерального директора HJ Heinz. "Я создал Канцелярии Председателя поэтому верхней 4:56 кандидатов можно увидеть внутренний механизм работы этой компании", говорит он. "Я посылаю их с только что наш глава по связям с инвесторами на улицу. Они выступят с докладами, они встретятся с акционерами. Когда я не там, они представляют собой организации. Я хочу понять, как далеко я могу растянуть них. И я знаю, инвесторы достаточно хорошо, что я слышу назад не только по ИК, а от инвесторов, тоже о том, как они это сделали. Четверо из кандидатов управлением каждой из четырех основных кросс-компании целевых групп, что позволяет мне оценить насколько они хороши в коалицию людей, которые не подчиняются их непосредственно, строительства и импульс совместной работы ".

Формальные исполнительной оценки становятся все более важным элементом процесса планирования последовательности CEO. "У нас 360 [отзывы] со всеми должностных лиц, включая меня", сообщает Карлос Кардосо, генеральный директор Kennametal. "В результате этих 360-е, есть коучинг и обратная связь".

Петр Sodini, генеральный директор Кладовая, находит значение "с помощью внешнего консультанта для проверки всех наших старших людей", а Грэм Эдвардс, генеральный директор компании Midwest ISO, описывает использование "шаблоны и матрицы для выявления лидерских качеств, мы хотим , сколько времени это займет, чтобы люди проходили туда и пробелов ".

Совет воздействия

Генеральный директор также должен найти возможности дать совет значимого воздействия внутренних кандидатов подряд. Phil Урбан, исполнительный директор Грейндж страхования, подчеркивает проблемы, с которыми сталкиваются в доски принятия решения генерального директора с ограниченным воздействием самых получить потенциальным кандидатам: "Совет директоров рассматривает только фрагменты потенциальных будущих кандидатов Генеральный директор в своей роли и тем не менее они должны сделать Решение о том, какие из них лучшие будущего лидера на основе этого узкого окна. Это все равно что молодой человек с молодой женщиной выпускного вечера, для возвращения на родину и на ужин в доме его родителей, а затем, чтобы решить, если она женщина, которую он хочет жениться.

Джо сельди, генеральный директор Covance, предлагает некоторые идеи о том, как он рассматривал этот вызов. "С самого начала моего пребывания на посту генерального директора, я искал пути, чтобы придать верхней кандидатов, которые могут в один прекрасный день стать моим преемником, воздействие борту", говорит он. "Я имел принимает участие в работе заседаний совета директоров и ужины. Я также члены правления сделать посещение рассматривали их и их групп, где они работают".

На Бектон, Дикинсон и компания тройку кандидатов провести один-на-один раз с членами совета. Они присутствовали на заседаниях совета, но и неофициальные времени с членами совета, где они проводят час или два и обед поэтому члены совета директоров познакомиться с кандидатами на более личном уровне ", говорит исполнительный директор Эд Людвиг. "Совет встречи важны, но они, как правило, хорошо структурированы и бизнес-вал. Знакомство с членами управления лучше через один-на-один неофициальный взаимодействия является важным шагом, что и члены совета директоров и кандидатов найти ценную".

Опыт совета

Работа с доски, вероятно, одна из наиболее важных компонентов работы любого СЕО. Однако большинство внутренних кандидатов, имеют относительно небольшой опыт борту. Таким образом, создание потенциала в правопреемства кандидата в работе с борту рассматривается в качестве важной области, что руководители компаний необходимо сосредоточить внимание на подготовке своих преемников. "У меня было 23 лет опыта, когда я стал генеральным директором и готов был во многих отношениях, но мне бы больше опыта в общественных советов, прежде чем я стал генеральным директором", говорит Эндрю Ливерис, генеральный директор компании Dow Chemical.

Большинство руководителей которыми мы беседовали, решительно поддержал идею проведения правопреемства кандидатов сидеть на другом борту. "Я нашел опыт, сидя на другой форум очень ценным," объясняет Уилсон. "Это дало мне возможность увидеть, как различные руководители работы с доской, как различные доски работать вместе. Она разоблачила меня различных консультантов, различных аудиторских фирм, различные способы ведения стратегии и планирования преемственности, - и все то, что совет директоров несет ответственность в. Я думаю, что это является одним из ключевых осуществлять развитие своего преемника получить воздействия на другой борт.

Билл Митчелл обнаружил, что если он хотел дать своей верхней доске кандидатов опыт он должен был сыграть свою роль, помогая им найти доски сидеть на: "Вы не можете просто надеюсь, что телефон будет звенеть от поиска фирмы," говорит он. "Я думаю, что что-то очень важное, что руководители могут сделать в рамках наставничества их преемников - активно помогая им найти место на другом борту, которые дадут им ценный опыт, сидя на другой стороне доски стола.

Тем не менее, сельдь оговорки о том, последовательность кандидатов служить снаружи досками. "Я не фанат, имеющих самых популярных кандидатов сидеть на другой борт", говорит он. "Я знаю о двух случаях, когда это произошло и в течение 6 месяцев, кандидатов были предложены рабочие места в компании, на чьей доски они работают." Чтобы дать внутреннего облучения кандидатов в совет вопросов, он рекомендует их для отправки директор подготовки и с ними сидеть с корпоративным секретарем пройти через подзаконные акты, уставы комитетов и т.д., которые, сухой, как кажется, дает контексте того, как совет осуществляет свою деятельность.

How Soon к плану?

Опрошенные подчеркивают важность скорейшего начала. Ливерис, которые учились 22 руководителей в начале своего пребывания стать генеральным директором себя, говорит: "Одна из вещей, я сразу заметил, что самые лучшие руководители в движение процесса правопреемства в один день."

"Три или четыре года на самом деле очень короткий период времени, когда вы говорите о холить руководство, чтобы стать генеральным директором", отмечает Митчелл. "Мы начали этот процесс шесть лет назад, вскоре после того как я стал генеральным директором. Я хотел бы призвать руководителей самых начать работать с советом по планированию правопреемства директор пять лет, прежде чем они ожидают, будет делать переход генеральный директор".

Тем не менее, Кардозу утверждает, что с генеральным директором готовых кандидатов в организации задолго до того, возможность может быть недоступна для них взойти на роль генерального директора может создать риск полета. "Если кандидаты готовы на должность генерального директора до этой позиции есть в наличии, вы рискуете потерять те кандидаты," говорит он. "Они идут на другие возможности, потому что они готовы к CEO. Я думаю, вы должны создать внутренне сложной обстановке, чтобы сохранить эти виды людей, занимающихся таким образом, что их рабочие места продолжают быть очень интересным для них. Даже тогда, возможно, что они исчезнут, если право предлагать идет своим путем. "

Внутреннего против внешнего

Почти все считают это возлагается на генерального директора обеспечить, чтобы есть внутренний бассейн кандидата, разработанные для совета для рассмотрения, чтобы не быть вынуждены выходить на улицу. "Когда дело доходит до работы Генеральный директор, мне все равно, какая компания это или то, что культура есть, если вы не развили кто-то занять свое место, - и делать это эффективно - you've удалось в вашей работе генерального директора, "говорит Джим Скиннер, генеральный директор компании McDonalds. "Вы не прошел совет, и вы не удалось акционеров".

Тем не менее, некоторые выражают обеспокоенность по поводу борту становится слишком доктринер, необходимо иметь определенное количество внутренних кандидатов, как передовой практики. "Многие советы в настоящее время судить об их эффективности, есть ли у них пул два внутренних кандидатов, генеральный директор," объясняет Урбан. "Меня беспокоит то, что это может привести к" окно отметку "подход, а не основной подход. Так, например, с двумя именами внутренних кандидатов будет удовлетворять этот тест. Но реальное испытание должно быть выбора будущего генерального директора с правом возможность быть успешным лидером организации ".

Подавляющее большинство руководителей мы говорили с высказались за внутреннего кандидата в качестве преемника. "Я считаю, преемственность должна исходить изнутри около 80 процентов случаев", говорит Одланд. "Я сравниваю его слияние на шоссе. Это очень полезно, если бы кто-то может объединять по шоссе на большой скорости и не будут мешать поток движения. Часто люди извне, беда делать просто потому, что они не знают, История компании, они не понимают, культуры и они не знают людей. Там в большой кривой обучения в отношении этого лица, которые неизбежно замедляет работу и может занять компания с рельсов. Я думаю, что смещение советы должны как правило, развивать людей внутри страны и подготовить их к позиции CEO. "

Тем не менее, некоторые руководители отметили, что внешний кандидат может быть предпочтительным при определенных обстоятельствах. "Когда у вас высокий рост компании, она может быть предпочтительнее - в некоторых случаях даже неизбежно, - что вам придется найти кого-то из вне кто имеет более широкий опыт работы в крупной организации, с тем чтобы вывести компанию на новый уровень ", говорит Пейтон Паттерсон, исполнительный директор NewAlliance банка, который был нанят на роль генерального директора в качестве внешних кандидатов.

"Я думаю, мы, как руководители, обязаны разработать внутри кандидатов", говорит Miles Белый, генеральный директор компании Abbott Laboratories. "Но компания может выбрать на улицу для любого числа причин. Может быть, компания островной культуры, и они хотят покончить с этой. Может быть, они хотят принести с разных точек зрения в для любого числа причин. Может быть, бизнес-модель меняется и они нуждаются в тех, кто понимает, новая модель может войти Если вы вышли на улицу, потому что вы не внутренних кандидатов, то я думаю, что это провал. Но если вы вышли на улицу по любой из причин, почему я изложил, это не так. Вы должны по крайней мере есть выбор. "

Некоторые руководители отметили, что midcap или небольших компаний имеют особые проблемы в развитии внутреннего бассейна кандидата. "Это может быть реальная задача, чтобы люди готовы стать генеральным директором в малых компаний, поскольку Есть просто не хватает возможностей руководства, которые могут быть предоставлены для руководителей старшего звена", говорит Рон Неаполь, генеральный директор Квакер Chemical.

Shippar отметил, что "в небольших или средних размеров организации, вы обычно работаете с небольшой пул потенциальных кандидатов. Это может быть особенно трудным, потому что если кто-то не очень хорошо, Есть меньше пансионаты плана".

Скачки

Когда спрашивают, что их беспокоит больше всего директор правопреемства, руководители обычно выражают опасения по поводу создания "скачки" динамичный и потери ценных руководителей, которые в конечном итоге были неудачными в обеспечении верхней работу или кто решил оставить, потому что они чувствуют, что они являются "выйти из президентской гонки ". Людвиг опытных скачки динамики в процессе которой он был избран на высший пост и надеется избежать: "Когда речь идет о моей собственной последовательности, я обеспокоен тем, что исполнительная команда с таким успехом, вы Дон ' хочу разогнать команду, которая становится вещи делать ", говорит он. "Я не хочу, чтобы создать конкурс красоты или печь-офф, как я прошел, поскольку она создает выигрыш / проигрыш сценария. Ключ чтобы сделать это профессионально, принять решение и двигаться дальше. Этот подход мы взяли в определении своего преемника на посту президента, в силу в январе 2009 года. Я очень рад, что другие члены верхней команды находятся на помощь управлять компанией ".

Некоторые руководители испытывали недостатки в скачках не понаслышке. "Был день, когда три из нас вызвали в кабинет директора и сказали, что будут скачки на работу, говорит Уайт. "Это была неопределенной продолжительности. Люди, которые сотрудничали в прошлом, сразу же начали выстраиваться за своего кандидата. И я хотел бы сказать, что реальные решения остановился, потому что никто не знал, кто в конечном итоге будет владеть результаты каких-либо решений. Большие стратегические вопросы и других важных решений было отложено. Я думаю, что это создает много ненужных развлечение, спекуляции и политику компании.

Выпадение скачки может также представить значительные трудности для людей, вовлеченных продолжать работать вместе как только гонка закончилась. Рон Неаполя отмечает, что одна из задач любого внутреннего кандидата, который становится генеральным директором является "развитие целом новые отношения с людьми, которые ранее коллег." Он указывает, что это может быть еще сложнее, если есть "багаж с этими другими людьми".

"Это всегда сложная ситуация, когда вы были коллегами, а теперь вы прямого доклада, соглашается Ливерис. "У меня сложилось весьма устойчивое мнение, исходя из собственного опыта, что неудавшийся кандидат в директора конкуренции действительно может иметь весьма пагубные последствия, когда это происходит сдвиг. Новый генеральный директор действительно надо делать его наилучшим создать новую команду без наследие кандидатов ее части. "

Хотя роль СЕО в планирование преемственности может быть изменен, руководители компаний сегодня чувствуют себя их роль в правопреемства является более важным, чем когда - либо в партнерстве с Советом по вопросам правопреемства, разработки потенциальных кандидатов и наставничества кандидатов до того, что они могут успешно шаг в обуви СЕО. Они подчеркивают важность раннего начала, включающий официальные инструменты оценки в последовательности процесса и во избежание общественных скачки на пути. Они не признают роль генерального директора в совет предоставить значимые воздействия правопреемства кандидатов и кандидатов в предоставлении опыт в обучении, как работать с доски.

Прежде всего, они подчеркивают, насколько важно это решение для компаний, они приведут - и призываем всех руководителей, чтобы убедиться, что этот пункт становится на борту повестки дня. Как Грэм Эдвардс, генеральный директор компании Midwest ISO, подчеркивает: "Я ожидаю, что совет по решению проблемы планирования преемственности с генеральным директором. Но если они этого не сделают это, это возлагается на генерального директора довести его с доски, начать разговор и получить последовательность процесса перемещения ". Вполне может быть, одна из самых важных разговоров генерального директора будет когда-либо.

<Р

> Beverly А. Бехен является директором Совета эффективности практики Hay Group. Jeff Киршнер, кандидат является старшим консультантом по вопросам руководства и талант Практика Hay Group. Сьюзен М. Снайдер является старшим консультантом по вопросам руководства и талант Практика Hay Group. Авторы благодарят своих коллег в Hay Group, в частности Кэтлин Кавалло и Питер Причард, за значительный вклад в исследования в этой статье.