Ошибка стратегий: то, что руководители могут учиться на миллиард долларов чужих ошибках
Когда Том Уотсон-младший исполнительный директор IBM в начале 1960-х, он вызвал его исполнительной власти после мужчина потерял $ 10 млн. в предприятие. Ватсон спросил мужчина: "Вы знаете, почему я назвал вас сюда? Зная нрав легендарного Уотсон, этот человек ответил: "Я полагаю, вы собираетесь уволить меня".
"Fire вас? Уотсон попросил. "Я потратил $ 10 млн воспитываю. Я просто хочу убедиться, что вы узнали правильные уроки".
Есть большое количество учебных неудач бизнеса там, но руководство редко извлечь уроки следует. Это потому, что тенденции в деловой письменности является изучение истории успеха и сказать: "Вот как быть похожим на тех парней". Почти никогда не люди принимают систематический взгляд на неудачи и сказать: "Вот, как не быть похожими на тех парней". Только глядя на успешного, как интервью победителей в рулетку и предполагая, что их стратегии поможет вам выиграть тоже. Чтобы получить истинную картину ваши шансы на успех, вы также должны взять интервью у проигравших.
Чтобы заполнить пробел в деловой литературы, мы потратили почти два года с группой исследователей, изучающих 750 крупнейших банкротств за последние 25 лет. Мы нашли несколько моделей, которые могут помочь руководителям избежать повторения чужих ошибок.
Широкое понимание, что почти половина (46 процентов) от катастроф связаны с ошибочной стратегии - не от невезения или плохого исполнения, хотя Принято считать, что хорошее исполнение является ключом к успеху в бизнесе. Этот показатель более чем вдвое больше, чем мы предположили, происходит в кабинет.
В частности, исследования показали, что семь типов стратегий, чаще всего связаны с провалом. Таким образом, кто-нибудь проводит один из этих 7 стратегии должны жесткий второй взгляд. Не то, чтобы эти стратегии никогда не удается. Они могут и делают. Это просто, что они приведут к провалу достаточно часто, что руководители должны искать предупредительные знаки.
Также исследования показали многочисленные методы для предотвращения проблем. Крупнейший было представить разногласия в стратегии процесса установления формального пути, так что все потенциальные проблемы привели к поверхности и оценки, а не затушевывать как руководство попытаться убедить других купить в план.
Семь подозреваемого стратегии:
* Пике. Это наталкивает на мысль о том, что один плюс один равно три, но иногда один плюс один равно один. Сирс получил сработал в 1980-х годов, когда он купил Coldwell Banker недвижимости, бизнес-услуги и акции Дин Уиттер брокерские услуги. Считалось, что клиенты, которые пришли к Сирс для электрических инструментов будет также купить финансовых инструментов. Некоторые называют стратегией "носки и акции." Но клиенты выбирают риэлторов и биржевые брокеры с использованием критериев, помимо ли они сидели в середине универмаге. Сирс продал оба предприятия после frittering от внимания менеджмента, которые должны были направлены на грядущий натиск имени Wal-Mart.
* Финансовая инженерия. Иногда компании получают слишком умны и придумать стратегию, которая работает в краткосрочной перспективе, но не может быть устойчивой. Грин Три Финансовые привел рост кредитования для мобильных домов в 1990-х годов, предложив 30-летней ипотеке против стандартных 15-летнего кредита. Однако мобильные дома могут иметь срок службы от 10 до 15 лет. После трех лет в размере $ 50000 дом может составить $ 25 000 еще есть $ 49000 все еще должны на ней. Волны неплатежей не только снял Грин-Три, но и банкротства Консеко, который купил его за $ 7,6 млрд. в 1998 году.
* Обновлений. Иногда люди решают, что они могут купить сотни малых предприятий и управлять ими эффективно, как один национальный бизнес, но найти сложности подавляющим. Трудно было найти примеры успешных накопительные, но легко найти неудач. Лоуэн Похоронные дома купили более 1100 похоронных бюро и кладбищ, 400 в Северной Америке на протяжении 12 лет, но нашел несколько эффективности и накопил столько долгов, что компания пошла на процедуры банкротства в 1999 году. Многие накопительные переданы в мошенничестве в структурах исполнительной власти пытались скрыть проблемы.
* Пребывание конечно. Компании иногда они решили упором на своем основном бизнесе, когда они фактически игнорируя угрозы. Kodak хорошо известно о цифровой фотографии, как в начале 1981 года, когда компания провела детальное исследование. Но в компании был буквально помешан на 60 процентов плюс прибыли от своей традиционной пленка, химикаты и бумагу бизнеса, поэтому, по ее мнению цифровых технологий как нечто, что могло бы повысить существующий бизнес, а не как полномасштабное наступление. (Нью-Йорк таймс "сообщила, что, когда исследователь Kodak изобрел ключевые части цифровых технологий, управления реакцией было:" Это мило, - но никому не говори об этом ".) Хотя конкурентов Agfa и Fuji действовал решительно и хорошо, Kodak потерял 75 процентов своей рыночной стоимости в течение последнего десятилетия и пролить больше, чем две трети своих сотрудников.
* Переезд в соседний рынок. Хотя компании могут извлечь большую пользу из потягиваясь, как это делали в GE Джек Уэлч, они иногда переоценить значение того, что они приносят на новый рынок и недооценивать ее сложность. Лаидло считал, что его опыт в эксплуатацией школьных автобусов будут переданы другой вид транспорта: автомобили скорой помощи. Что Лаидло обнаружили, что машины скорой помощи были на самом деле медицинских услуг, подлежащих регулированию и контрактных вопросов Лаидло не сталкивались. Лаидло взял $ 1,8 млрд. списания в 1998 году.
* Использование технологии. Хотя информационная технология может привести к высокодоходным стратегии, руководители часто шарить технологии, возможно, недооценивает, сколько конкурирующих технологий улучшится. Federal Express сделал эту ошибку, когда он представил Zapmail в 1984 году. Zapmail взял документы в офисе клиента, по факсу, их служба FedEx вблизи точки доставки, а затем был курьером положить их - менее чем через два часа после того, как взял. FedEx прогнозирует, что Zapmail будет генерировать $ 1,3 млрд годового дохода, или третьей от общего объема в 1988 году. Вместо этого, факсы улучшение качества и упали в цене так быстро, что клиентам не нужно FedEx. Zapmail потеряли почти $ 700 млн за два года работы и была закрыта в 1986 году.
* Консолидация. Это аксиома, что в промышленности зрелые, они закрепляют. Но руководство иногда сосредоточиться на активах, которые они получат при покупке крупных конкурентов и недооценивать проблемы они покупают. Эймс Универмаги фактически вошел в процедуру банкротства в два раза из-за проблем с приобретением. Ее основателями были Идея дискаунтер отдела 4 лет, прежде чем Сэм Уолтон, и Эймс стал один из четырех крупнейших сетей в стране, до ликвидации в 2002 году.
Для проверки того, один из этих семи типов стратегий - или любой другой - происходит в заблуждение, надо ввести разногласия в процесс выработки стратегии. Это потому, что естественное стремление отдельных лиц и учреждений, чтобы поселиться на вероятный план быстро, а затем попытаться построить в его поддержку, затушевывая проблем.
Есть множество относительно простых, пути поиска разногласий. Люди смогут стать сторонниками неофициальных дьявола. Анонимные опросы могут быть приняты, чтобы увидеть, что люди действительно думают. Каналы могут быть созданы, которые позволяют возражений быть отправлены с топ-менеджерами. Прогноз рынков могут быть созданы.
Все неформальные подходы имеют свои ограничения, однако. адвокат самозваных дьявола, например, может удерживать, боясь обидеть руководителю. Линдон Джонсон призвал пропагандистской дьявол в совещаниях по вопросам войны во Вьетнаме, но сделали это только, чтобы обеспечить себе он рассматривает все варианты, он ясно, что никаких реальных возражений будут допускаться.
Таким образом, каких-либо серьезных стратегия должна быть подвергнут адвокат дьявола официального обзора, который использует обсуждение, чтобы получить все важные допущения и возражения на стол, где они могут быть рассмотрены объективно.
Дизайн обзора является ключевым фактором. В противном случае, институциональных механизмов защиты слишком мощным - как сказал один из руководителей напомнил нам: "Когда кто-то выигрывает спор, значит, кто-то еще потеряно". Для того чтобы избежать внутреннего антител, обзор должен иметь четкие и ограниченные устав, который должен поднимать вопросы о предлагаемой стратегии, но не придумать лучше. Сдача обзор предложить альтернативные бы поставил его как умнее, чем те, кто придумал стратегию, которая будет слишком спорным. Кроме того, пересмотра должен быть кто-то привел с доверием, которое не имеет доли в стратегию, будь то старшего руководителя, директора или аутсайдер.
Поскольку генеральный директор, как правило, один, кто дает поручение пересмотреть, он контролирует процесс и может использовать его в качестве консультанта. Это может быть ключевым фактором, учитывая, что качество советников так нелегко - слишком много ищет советы от руководителей или директоров могут сигнализировать о слабости, а инвестиционные банкиры и консультанты имеют многие финансовые стимулы для вынесения рекомендаций по мерам, даже если это нецелесообразно. По нашему опыту, руководители также использовать отзывы, чтобы заручиться поддержкой между исполнительной группы и доски - позволяет серьезные вопросы будут подняты и затем обратился в открытом порядке предоставляет механизм для создания подлинного консенсуса.
История, тянущихся к древним персам, показывает, насколько хорошо отзывы могут работать. Персы сделали решений дважды, один раз в то время как пьяный и еще трезв. Если решения, соответствуют, персы провел - и они правили миром в течение 300 лет.
Хотя руководство не пьяны, как они установит стратегию, эмоций и социального взаимодействия, которые участвуют может поставить бизнес в деликатном положении. Трезвая оценка предоставляемых адвокат обзор дьявола может позволить руководство место какие-либо проблемы, пока еще не слишком поздно.
Paul B. Кэрролл и Чанка Mui соавтором миллиардов долларов Уроки: Что вы можете узнать самая непростительная Бизнес Неудачи последних 25 лет (www. billiondollarlessons. Сот)
