Lafley закон: если вы хотите, чтобы выиграть стала игра-Changer

Лучшим способом снижения экономического роста и конкурентоспособности выиграть это инновации. Простые, но трудно делать постоянно. В июне 2000 года, А. Lafley позвонили из бывшего Procter

Униженная, Lafley и его команда, чтобы вернуться к первому принципы и реорганизовать компанию вокруг инновационной для поддержания поступательного органического роста. Вместе с Рам Чаран, плодовитый автор и консультант, Lafley показано, каким образом он это сделал в своей недавно опубликованной книге, The Game-Changer. Бесплатно могу управления и обычных банальностей, которые придают наиболее томов дела, книга представляет собой живой и подробный отчет о том, что он узнал, "через многие испытания, и слишком много ошибок" на этом пути. Но речь идет не только о P

Не каждый может делать то, что P

А вот футболист: Сегодня, Lafley получает больше выручки и прибыли от новых товаров и предприятий в то время как тратить меньше, каждый год на R

Пожалуй, наиболее разоружение Lafley идея, которую он когда обсуждали СЕ JP Донлон догнал его в Нью-Йорке, является понятие "бесстрашие, когда речь заходит на провал". Lafley,

Cover Story кто был удостоен этого журнала в качестве главного исполнительного года в 2006, даже отмечает в своей книге "11 впечатляющие неудачи во время его карьеры - не то, что большинство руководителей чувствовать себя комфортно говорить.

Что директор должен получить права на вождение меняют правила игры инноваций?

Это зависит от того, какие отрасли вы, и какие ваши цели и стратегии, но Есть два основных принципов. Вы должны вводить новшества с клиентом в начале инновационного процесса и информировать ее участие, сотрудничество и создание совместного проектирования с вами на протяжении. Второй важнейшей частью является определить, какие из области инноваций имеют решающее значение для вашей компании. В нашем случае, мы вновь подтвердили цели, уточнить цели и сузили наши стратегии. Что действительно поехали инновации P

Если Jeff [Иммельт] были здесь говорить о GE, вы знаете, он мог бы рассказать вам о другом. Если Олли [-Пекка Калласвуо] были здесь говорить о Nokia, он мог бы сказать, что существуют разные драйверы инноваций, которые имеют решающее значение для Nokia. Я верю в инновационную модель драйверов, где-то в этой группе систем обеспечения или драйверов являются ключами к раскрытию более последовательной надежной работы инноваций для вашей компании и отрасли. Многое зависит от отправной точкой вашей компании и где реальные рычаги есть.

Тем не менее P

Существовали две проблемы для нас. Одним из них является, на $ 40 млрд в сфере продаж, рост 5 процентов органически - что середина нашего 4 до 6 процентов органических чистых продаж темпов роста цели, в промышленности растущей 2 до 3 процентов - нужно было создавать $ 2 млрд новых инновационных год. На $ 80 млрд - МЫ быть значительно выше $ 80 млрд в этом году - что вам нужно сделать $ 4 млрд в год. На $ 100 млрд ...

Это создание нового Fortune 500 компаний с каждым годом.

Да, именно так. Это величина роста вызов. И практически все наши дополнительные роста продаж ежегодно происходит от идентифицируемых инновационной, что происходит на рынке в этом году. Другой вопрос, по крайней мере в нашей отрасли, потребителей скобы, и для нашей компании, последовательности, надежности и устойчивости бизнеса и финансовые показатели, всегда было важно. Таким образом, мы хотели системы, которая не зависит полностью от имеющих только дома работает. Нам нужна система, при которой мы могли бы ездить нововведений, которые были одноместных, двухместных, троек, а также дома работает на постоянной основе. Нам нужно, чтобы иметь возможность устойчивого и дополнительные инновации и подрывной инновации в то же время. Это означает создание портфеля инноваций в различных стадиях развития, трубопровод, который мы могли бы увидеть пять, шесть или семь лет из.

Нам нужен процесс, в котором мы могли бы что-нибудь из воображения, до создания прототипа, через развитие, и квалификацию, и, наконец, коммерциализации на рынке. Наша задача состояла в величине роста и стремление к более последовательной устойчивого исполнения для обеспечения более последовательного и устойчивых результатов.

Какие конкретные метрики вы используете, что сказать вам, где P

Мы смотрим на предполагаемый размер доходов от портфеля, по оценкам, чистая приведенная размера стоимости портфеля и отследить ватин в среднем - процентная ставка успеха. В нашей отрасли, только около 15 до 20 процентов новых брендов и продуктов на самом деле успеха. Вот что мы делали в 1999-2000 годах, в среднем по отрасли. Сегодня мы подняли, что около 50 процентов. В большой период она может достичь 60 процентов.

Я буду первым, чтобы сказать вам, что трудно предсказать, сбытовой потенциал инновационного проекта в его ранней стадии. Но так как мы получаем дальше в этом процессе, эти оценки получать туже. К тому времени мы закончим наш обзор мы инструменты и методы, которые могут предсказать довольно тесно - плюс или минус 20 процентов - что не плохо. Каждый год я делаю глубокое погружение инновационной стратегии обзор с каждым из 20 до 25 предприятий. Ранее мы определить их цели устойчивого роста. Есть ли у них различий в их инновационного портфеля, или у них излишки? Последнее, что мы рассмотрим, как мы инновационных инновациям - инструменты, методы и приемы мы разрабатываем, которые позволят нам оценить и предсказать, тем лучше.

Какой процент своих доходов, или доходов, поступающих от новинок сегодня, и как это соотносится с прибылью, когда вы начали, как генеральный директор?

Каждый год, с 2000 по 2007-последний завершенный финансовый год, - практически все наши дополнительные роста пришло от инноваций. Например, в декоративной косметике или штраф ароматов, высокий процент от общего бизнеса в новых продуктах и новых инноваций с каждым годом. В более стабильный бизнес, продукты питания, ткани, как ванна или бумажные полотенца, этот процент будет значительно ниже. Но это определенно выше, чем это было в 2000 году. Одна из вещей, мы стараемся понять не только, сколько наших продаж и прибыли, мы стараемся гнать от инноваций, но что реальные темпы инноваций, который подходит для потребителя, право на розничную торговлю и прямо на нас.

Наконец, один из самых больших наших возможностей получения реалистичных целей проведения судебного разбирательства в инновации, которые мы уже начали. Мы видим, по крайней мере $ 2 млрд имеющихся дополнительных продаж там, если мы можем просто взять нововведений мы начали в последние пять-восемь лет, и получить их скромных целей судебного разбирательства. Например, мы ввели Swiffer Быстрый Чистота список в 1998 году в тестовом рынках. Через десять лет у нас есть бренд, который делает около $ 800 миллионов в продажах. Суд ставка в США составляет лишь от 10 до 14 процентов. Так 86 до 90 процентов семей в США до сих пор не пробовал Swiffer Быстрая очистка системы. Мы знаем, если вы попробуете это, две трети потребителей утверждают, что они превратятся в очередной покупки и использования Swiffer. Так что я не нужен новый продукт инновационной получить Swiffer собирается. Мне нужен новый судебный процесс и отбор инноваций.

Вы утверждаете, что клиент находится в центре P

Говоря это одно, но на самом деле делать это труднее. Он принимает трудолюбие, настойчивость и дисциплина поставить ее там и держать ее там. Даже через мой бизнес, у нас есть выбор. Без исключения, бизнес ближе всего к их клиентов лучше, чем компании, которые говорят, что они все ближе к их клиенту, но не делает, или делает его также.

Во-вторых, мы привлекаем к потребителю гораздо раньше, в инновационном процессе. В прошлом, вы бы идея или концепция или новых технологий. Вы бы прототип и получить прототип, близких к технологичный состояние, а затем, и только тогда, вы бы начать итерации с потребителем. Сегодня мы связаны некоторые потребители в кратчайшие у нас есть идея или концепция, и мы будем подвергать их примитивные прототипы. Он не был похож готовой продукции, но это даст им представление о функциональности, а также опыт, потому что мы хотим участвовать в сотворчества и сотрудничества дизайна.

Когда я работал на бренд Тайд в категории стиральных порошков в 1980-х, каждый год мы вернемся обследования потребительских исследований, и было бы сказать женщины считаю, что наша Тайд пакета отличную от 5-балльной шкале. Но когда вы сопровождал их в их подвал, где они прачечная, 8 из 10 женщин вынимая отвертки или других инструментов, а также штамповки из перфорации на стороне коробки Тайд поскольку, возможно, они маникюр, и они не рискует сломать ноготь, что открытие Тайд пакета - даже если они оценили пакет отлично! В результате, мы изменили пакет чтобы сделать его легко открыть просто нажав на нее с мягким стороны большого пальца и пальцев.

Оглядываясь назад, кажется очевидным.

Кажется очевидным, но, если они не скажу вам, что вы недовольны, вы не работайте с ней. То же самое с жидким пакетов. Ах, да, потребители будут говорить, что мы любим жидких пакетов. Но идти в типичном доме, и вы увидите, контейнеры с потоками гуи, синий жидких моющих средств бежала за пределами бутылку. Она просто предположить, что так оно всегда было. Вот когда мы создали самостоятельно крылом, легко поддающихся измерению крышки, как один клен органов сиропа теперь использовать.

Потребительские погружения методы полезны даже в бизнес-бизнес ситуациях. Мы видим это с нашими поставщиками и розничной торговли все время. Они не могут сказать вам причину что делает их несчастными. Конечно, они могут сказать вам, что они недовольны, но вы должны зонда что вызвало глубокое и очистить слой за слоем лука, чтобы узнать, что вызвало недовольство. К тому времени у вас есть очищенные ваш путь вниз, вы получите реальную возможность.

Почему вы решили, что 50 процентов вашего инновационного придет извне компания работает с партнерами?

Это было самое важное решение, которое Gil Floyd, кто глава нашего R

Мы спрашивали себя два вопроса. Один из них, если бы нам пришлось решать задачу создания гораздо больше портфеля инноваций и трубопровода для доставки целевой показатель роста мы бы установлен, как мы можем это сделать? Мы пришли к выводу, что нам нужно больше идей, больше изобретений, более ранние прототипы потому что есть большой процент неудач при переходе через прототипирования, разработки и квалификации. Во-вторых, мы решили, наверное, не намного лучше, на создание оригинал-искра идеи, чем многих других потенциальных внешних партнеров. Но мы очень хорошо на соединение с потребителями - определение целевого рынка и разработку и серийное производство в розничные каналы. Так что, если мы могли бы найти партнеров для передней части, а затем сделать частью, что мы на самом деле

хорошо, мы имели бы более высокий показатель успеха. Мы надеялись получить до 50 процентов к концу десятилетия. Мы на самом деле достиг 50 процентов в 2007 году. Половина из наших новых продуктов, по крайней мере один внешних партнеров. Теперь мы должны сохранить и улучшить ее.

Как директор, как вам развивать инновации лидеров? Что вы ищете?

Как и большинство компаний, P

Так что мы пытаемся делать? У нас есть учебные программы, где мы помогаем людям сконцентрироваться на развитии архитектуры открытая операция, когда вам нужно быть по-настоящему открытыми для того, чтобы подключиться и сотрудничать. Инновации рискованные игры. Большая часть нововведений неудачу. Вы должны поставить большие ставки и управлять своим портфелем ставок. Мы стараемся научить инновационной стратегии, где вы вместе взятые программы, которая растягивается на пять, шесть, семь лет. Мы ставим людей через серии опытов, где они могут научиться управлять и новаторский подход. Мы инновационной конкретных заданий, таких, как будущих работ, корпоративный фонд инноваций. У нас есть новые развитию бизнеса группы во многих существующих предприятий. Так что мы много возможностей для перемещения людей через заданий и посмотрим, кто сможет развить эти навыки двуличный.

Все не могут делать этого, так что помогает отфильтровывать некоторых людей. Но дело в том, что это труднее делать свою работу, или несколько рабочих мест высшее должностное лицо в этой компании, если вы не можете сделать оба. Важным немногих, кто может делать как будет реальных кандидатов на должности в будущем руководстве этой компании.

Вы пишете в своей книге, что надо поощрять тех, кто вышел из строя. Вы действительно это сделал?

В книге, я заношу в список моих 11 неудач инноваций. Если вы добавите их, это был довольно дорогостоящим образования AG Lafley. Мы не один удар, и вы находитесь вне компании. Теперь, если вы качели на том же поле, и не в большой путь второй раз, мы начинаем удивляться. Это может быть в конце, но мы 2 и 3 ударов, и вы находитесь вне компании.

Это нововведение процесс призван на провал быстрее и быстрее, и, надеюсь, fail дешевле. И самое главное, научиться 10 раз больше, из-за неспособности как вы узнаете из успеха. Мы не всегда правильно, и мы по-прежнему приносят основных новых продуктов на рынок, что провал. Tempo удалось в 2001 году. Torengos, фантастические закуски, победил на любой вкус по сравнению с тест Фрито Лей, и не на рынке.

Ты когда-нибудь сумм до стоимости всех 11 ваших неудач?

Нет, но это большое число. Один из моих личных фаворитов - я все еще верю, что это замечательная идея - это натуральных фруктовых и овощных штат Вашингтон Я попробовал его в два раза. Мы стараемся это прямо перед моим отъездом в Азию, а затем, когда мы вернулись. И Gil Флойд "и" Я все еще думаю, что это один из наших лучших продуктов, которые еще не сделали это. Я честно не могу сказать вам, почему. Так или иначе, мы не могли получить достаточно потребителей покупать специальный продукт, а затем на регулярной основе, мыть фрукты и овощи. Там так много грязи и инсектициды на них, и слишком многие люди до сих пор просто промойте их под краном. Я до сих пор купить продукт. It'savailable на Крогер в Цинциннати. Там немного компаний, Dryel, стараясь, чтобы заниматься этим вопросом.

Wal-Mart составляют 30 процентов ваших продаж в США, а также контрольные составляет 7 процентов от объема продаж в США. Оба находятся на слезу увеличить их под собственной торговой маркой бизнеса. Например, задача намерена увеличить свой пищевой промышленности от 10 до 15 процентов частных знак на 25 процентов и выше. Этот общий толчок должен быть огромной проблемой для фирменной торговой фирмы, как ваша.

Да. Их мягкие линии бизнеса, практически 100 процентов частной торговой маркой как в доме бизнес-моды. Электронный бизнес, который был очень успешным, в значительной степени частной торговой маркой. Но постучать по дереву, они обнаружили, что движущей ведущих брендов, многие из которых P

Одна из больших возможностей Целевая является поездок. Они не получают достаточного количества поездок. И еще является цена восприятия. Там, где их цена очень конкурентоспособной с Wal-Mart на наши изделия. Таким образом, для того, чтобы улучшить восприятие цены Целевая среди потребителей, они делают это от известных стоимость брендов, которыми мы располагаем. Имея такие продукты, как Tide, Crest, Pampers и Pantene в еженедельных воскресных круговой помогает увеличить свои экскурсии.

Так что это действительно партнерских отношений. Они могут управлять их участия частного этикетке пищевых продуктов. Они уже driven ее в мягкие линии и модных предметов, где они хотят, чтобы развивать свои собственные бренды. Но для них, чтобы создать бренд, моющие средства и уход за полостью рта Colgate в отношении бренда и Крест имеет много денег и времени, они сформулированы продуктов, к которым нужна реальная R

Сколько вы тратите на R

Мы потратили менее в 2007 году - 2,76 процента доходов - чем мы это делали в 2000, когда она была 4,75 процента доходов. Мы бежим около двух третей до 70 процентов продаж, невероятное повышение производительности и эффективности. Как взять? Один из них, большая часть нашего внешнего интерфейса партнерстве. Многие наши поставщики делают R

Помимо этого, мы строго Benchmark наших лучших спортсменов. Нашей целью является провести такое же, или ниже, в процентах от продаж, чем наши лучшие инновационные конкурента. Таким образом, если в наших силах конкурента в стиральный порошок является Unilever или Као, и они тратят X процентов, мы бы хотели провести X или чуть меньше процента X.

Так что ваши истинные R

Точно, это больше, чем ему сообщил. Тем не менее, в прачечной бизнеса, мы одна из немногих компаний в мире осталось очень инновационный, с помощью химических компаний.

Уровень сложности выполнения этого организация должна быть на несколько порядков больше, чем когда ты стал генеральным директором.

Что мы пытаемся сделать, это выбор стратегии проще и яснее. Когда я пришел в компанию было функции и области. Потом мы переехали из функции и географии в функцию, географии и категории. И теперь у нас есть функция, географии, категории и общие услуги операции, поддерживает все другие. Поэтому, когда организационная структура является более сложной, четкое определение ролей гораздо лучше. И принятия решений яснее.

Сложность исходит от реальности рост потребительских ожиданий и требований. Оно происходит от жесткой конкуренции со всех сторон. Это происходит из того факта, что наши предприятия розничной торговли, как Вы предложили, нашими партнерами и конкурентами в то же время. Мы не выбирать, что сложность. Сложность реальности рынка, что мы конкурирующих дюйма, мы удовлетворим она идеально, активно для того, чтобы опередить сложности.

Какие инновационные вождения бизнес-лидера вам больше всего восхищаются, или какое лицо имеет наибольшее влияние собственное мышление об управлении инноваций?

Я могу только попасть в беду ответить на этот вопрос.

На конференции SAP, что привело Клейтон Кристиансен инновациям в бизнес-модель, я встретил в Nokia Олли-Пекка Калласвуо. Мой соавтор Рам Чаран знал его, поэтому мы использовали один или два Nokia примеров в книге. Я оценил возможность взглянуть на индустрии, которая полностью отличается от моей. Кроме того, я имел удовольствие говорить с Стивен Джобс. Мы изучаем то, что такие компании, как Apple и Nike делать. Я смотрю розничной торговли. Там в Best Buy рассказ в книге. Брэд [Андерсон, генеральный директор] сделал некоторые страшно инновационные вещи. Это не один из наших розничных торговцев, но я думаю, мы продаем около Duracell батареи там. Я смотрю в розничной продаже за пределами моей отрасли, но я всегда ищем стимуляции, что за пределами обычных подозреваемых. Samsung и Toyota приходят на ум. Toyota, имеющей отношение к нам, даже если они находятся в совершенно другой отрасли, потому что они большие, глобальные, а не как водолаз разноголосый, но они сложны и делать очень хорошие потребительские работать с дисциплинированными процессов. Они имеют системы, которые работают. Как и мы, они имеют высокую культуру.

Я черпать вдохновение из многих разных местах. Я люблю книги Малкольм Гладуэлл в. Tipping Point и Blink феноменальны. Бизнес-лидеры должны принять к сведению рыночных инноваций, дирижер Keith Локхарт ввел в Бостоне Pops. Мы хотим, чтобы все в инновационной игры на P

Театр инновации

Инновации групповой деятельности. Эффективной группы практичное и готовы изучить вне коробки идей. Один из способов, что P

[Иллюстрация опущены]

Как это работает в том, что P

"Этот проект должен иметь цель", говорит Клаудиа Kotchka, P

Члены группы, освобождаются от своих обычных обязанностей в течение нескольких недель для работы исключительно на Клей-стрит, они даже поощряются по электронной почте их бывших коллег. Это полное погружение, все глубоко сосредоточены на ту же задачу и постоянно доступными друг к другу. Это рецепт для прорыва.

Команда изготовлен тщательно обеспечить разнообразным дисциплинам представлены; Есть также пара аутсайдеров включены на том основании, что они более склонны делать "король-то голый" своего рода комментарии. Даже если это маркетинговый проект, например, там, вероятно, будет участников от финансов, человеческих ресурсов и производства; также будут разных возрастов, обоих полов и людей из разных городов и стран. "Если вы произносите это правильно", говорит (Клей-стрит руководитель группы Dave) Куэлер, опираясь на его фоне театра ", остальное борьбы с беспорядками". Полный рабочий день сотрудники на Клей-стрит - Есть только четыре - собрали ручной стартер комплектов, в том числе стратегии бренда, описание продукта и категории, знакомство с различными динамиками и так далее.

Адаптировано из Гарма Changer По AG Lafley и Рам Чаран (головка Publishing Group, Random House)

P

И. П. ДОНЛОН

Полный текст интервью JP Донлон с AG Lafley можно ознакомиться в Интернете по адресу <a target="_blank" href="http://www.chiefexecutive.net" <rel="nofollow"> www.chiefexecutive.net / A>.