Когда плохие вещи случаются с хорошими CEO: лучшие лидеры "белых пятен", а в сегодняшних условиях, так как правила меняются со скоростью света, руководители летят, как слепой, как никогда. Можно ли их изменить?
Если Ray Гилмартин, бывший главный исполнительный директор Merck, был после новости о фармацевтической компании Bristol-Myers Squibb в сентябре, он, вероятно, испытали немного дежа-вю. Хотя Бристоля директор Питер Долан не председательствовали на грязный напомнить наркотиков, а Гилмартин сделал с Vioxx, Долан был также отклонен его правления, в данном случае за неправильные действия патента спора, связанного с наркотиками блокбастера компании, Plavix. Ни директор был обвинен в преднамеренных нарушениях, но остались в недоумении, расследований, начатых и вопросы этики - будь то явные или подразумеваемые - засыпали почти каждый статья, два изменения режима.
[Иллюстрация опущены]
Тем не менее, по всей вероятности, и не было случая этических пробоя. На самом деле, рекордное количество руководителей, которые были уволены в 2006 - в соответствии с Challenger, Gray и Рождество, государственные компании находятся на пути к перевернуть 1400 к концу года - Подавляющее большинство из них вряд ли случаи отвратительной метаморфоза. Скорее они являются симптомом новых условиях страдают многие заседании руководителей сегодня: Полная неспособность адаптироваться к странно, новый климат.
В царствование командно-контроль и над имперской и генеральный директор свергнут, трехсторонних компаний в климата после Enron требуют множество качеств и черт характера, что многие руководители - в противном случае "хороших" руководителей - сталкиваются с проблемой дать им. Она по-прежнему сложнее, чем когда-либо возглавить публичная компания в США, и гораздо проще сделать ошибку или пропустить часть важной информации, что поверхности позже, к большому огорчению генерального директора. Все радикальные изменения оставил руководители пытаются изучать новые правила и как-то соотнести их с их собственной психической карта мира прошло.
Там, где они когда-то, возможно, подвергался критике за утечки слишком много информации о внутренней работе компании в прессе, и, следовательно, ставит под угрозу акционерной стоимости, сегодня они обстреляли над углями не предупредил всех. Когда хвалят за "авторитетного" стиле, они в настоящее время забил более совместные со своими подчиненными, их советы и всех, кто будет слушать. А те, кто, как раз 10 лет назад, были вознаграждены за зарабатывают большие ставки и крупные риски - в частности путем сайдинг против адвоката других - в настоящее время оказываются на шатком основании.
"Многие руководители застряли", говорит Дин Стамулис, исполнительный руководитель практики оценки и Южной Америки на Рассел Рейнолдс Associates, кто получил докторскую степень в организационной психологии. "Что касается психологии всех великих руководителей это они все о хорьком из BS, а не участие в нем." Надо отметить, что некоторые из новых обидчивым-Фили требованиям задания можете позвонить по высоким BS-O-Meter. "Это может показаться, как это имеет ограниченную отдачу от своих инвестиций и времени. Они просто делают это, потому что они чувствуют, что они должны делать это, но суть от этого они задаются вопросом о".
В то же время, некоторые из лучших руководителей были вырублены своими слепыми пятнами. Когда Гилмартин потерял почву под ногами во время скандала Vioxx, - он подал в отставку после документов показал компания скрыл информацию о пагубных последствиях наркотиков - наиболее порешили, что он никогда не намеревался ввести в заблуждение общественность, особенно там, где это возможно, сохранить жизнь.
"Из всех я знаю, Ray Гилмартин очень яркая, умная, этических парень", сказал Джо Griesedieck, заместитель председателя Лос-Анджелесе, Korn / Ferry International. "Я не хотел бы предложить на минуту, что он знал, что это плохо исследований и позволили ему идти вперед, по финансовым причинам". В самом деле, Гилмартин, по мнению некоторых, чтобы быть, что-вы-смотрите-это-то, что-вы-получить такой лидер, который является противоположностью броские изображения директор выпадение за несколько лет до этого. Но он был также называют упорной и твердой, а не один, чтобы изменить ход событий даже тогда, когда дует ветром предложил это может быть в неправильном направлении, и Merck было, имеющих финансовые проблемы в течение довольно продолжительного времени.
Без надлежащих каналов связи на месте, Гилмартин, по какой причине, не удалось узнать, что ему нужно. "По некоторым причинам, либо люди не чувствовали себя комфортно говорить ему или информация была заблокирована, он был отрезан от истины", говорит Александр. "Иногда это отрицание, вы не хотите, чтобы услышать о ней. Именно поэтому вы должны быть абсолютно твердым и скрупулезного о получении фактов, горькую правду, и быть готовы выслушать и принять его".
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Кантер, также автор доверия: Как Winning Полосы Полосы 6 Потеря Начните
И когда решение оказывается неверным, то общественность ожидает немедленного обеспечения ответственности генерального директора, то Гилмартин не быстро взять на себя личную ответственность за скандал, лишь усугубили ситуацию. Это слишком часто принимают за руководителей, узнал в юности, что признание, что не знают что-то было гораздо хуже, чем притворяться вы сделали. "Они выросли в среде, где недостаток знаний был явно наказание", говорит Стамулис. И до недавнего времени общественность была счастлива, что генеральный директор, по крайней мере, как представляется, ответы на все вопросы и может отмахнуться вопросы с обнадеживающими кивнул головой.
"В сегодняшней ситуации, то мы не знаем", говорит Джон Александр, президент Центра творческого лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина "Вы должны сказать, что вы знаете правду быть. Вы говорите это открыто, честно и беспощадно меру своих знаний. И вы должны встретить достоверно ".
Финансовые аналитики, которые могут когда-то презирали лидера, который признал, не зная, что-то, сегодня вознаграждение руководителей, которые допускают ошибки рано и открыто. Возьмите Марк Херд. Генеральный директор Hewlett-Packard эффективно руководил работой борту скандал на компьютере создателя, но до сих пор с учетом презумпции невиновности, благодаря его ранней culpas измерений. Аналитики ссылаются на его общее смирением и искренностью, в том числе о своем решении добровольно предстать перед Конгрессом расследования.
"Это был не мой звездный час, г-н Председатель, Херд признал в своих показаниях в сентябре. Будет ли он найти имели более подробную информацию о ходе расследования до сих пор неизвестно, но его стиль общения купил его доброй воли и в то же время.
Другие руководители, привыкшие к признание и чувство немного неприкасаемых, по-видимому, отсутствует уровня самосознания, что сегодня генеральный директор потребности для того, чтобы знать, как решение появится, независимо от причин для выезда по этому маршруту. Home Depot Боб Нарделли, постоянно хвалили на газетный киоск за его милитаристских стиле, но в последнее время критикуют за его значительный компенсационный пакет, был запущен на углях за его решение не иметь его директоров принял участие в ежегодном заседании совета - совещания, на котором выборов директоров должен быть рассмотрен. Некоторые полагали, что он пытался защитить свою доску союза зрелище Нарделли заявил, что он был "пытается в новом формате", и признает, что было ошибкой. Независимо от причины, высокомерия, так как он наткнулся, был должным образом отметить, и это только добавляло беды Нарделли имидж.
"Восприятие девять десятых действительности эти дни, говорит Griesedieck. "Это должно было быть очевидно, что вы не пропадала вашего директоров от такого рода заседания". Там может быть смягчающие обстоятельства, которые сделали это похоже лучшее решение в то время, добавляет он, но Нарделли рассмотрены возможные последствия, он мог бы сделал другой. "В сегодняшних условиях, имея директоров не было бы сделано гораздо больше смысла".
Действуя в одностороннем порядке, а Нарделли говорит, что он сделал, также большой нет-нет в современных условиях. Действительно, многие руководители чувствуют тепло от их все более активную доски для повышения прозрачности и обмена ими решений таким образом, они никогда не делали раньше. В то же время, руководители по-прежнему жалуются, что их независимых советов знаю гораздо меньше по своим делам, чем они должны и не делают особенно хорошими партнерами решения в качестве результата. Стамулис отмечает, что некоторые лидеры за борт, пытаясь угодить директоров и напоминает о случае, когда, при этом исполнительная оценке компании, он слышал от директоров, что их директор тратил слишком много времени на проверку с ними и вовлечения их в принятии решений он должен был бы делая себя. "Он был важно не переусердствовать в этом стремление к прозрачности".
Уильям Майер, бывший главный исполнительный директор CSFB и основатель Парк-авеню Equity Partners в Нью-Йорке, который сидит на нескольких досках, увидел, что сам в одной из компаний, которому он служил. "Вместо того чтобы сказать, это наши три варианта, и мы должны сделать выбор B по следующим четырем причинам, он хотел бы вернуться назад и вперед, и перед вами знаем, доска была принятия решения", вспоминает он. "Существует очень нежная линия между убедившись, что директор имеет право делать для принятия оперативных решений и в то же совета, имеющих некоторые способности, чтобы обеспечить контроль на генерального директора".
Один непреднамеренным следствием пересечения этой линии, и увеличение мощности борту в рамках управления сдержек и противовесов, является то, что внушает страх новых рисков. "В старые времена, ты споткнулся раз и доски можно было бы простить", говорит Питер Крист, основатель фирмы подбор Крист Associates в Чикаго и член правления Wintrust финансовая корпорация. "В сегодняшней ситуации, к сожалению, если вы когда-то поездки, то вы получите выстрел. Это создает риска. А когда вы создаете неприятие риска вы получите плохие решения". Bad решение, конечно, кругах назад вокруг генерального директора неудачи и оборот - и на это идет.
За исключением, что корпоративный мир видит признаки новой породы руководство взяв, к лучшему или худшему, а некоторые руководители пытаются управлять ходить тонкой проволоке общественного контроля, бортовой спроса и жесткой конкуренции мирового рынка. "Следующее поколение лидеров будет действительно разные, говорит Христос. "Вы видите, это уже - хорошие лидеры, которые более консенсуса ориентированный, менее тиранической, менее эгоцентричен, меньше меня, я, я". Новая порода лучше в состоянии справиться с большим притоком информации, что менее вероятно, чтобы принять решение без консультаций с собой разнородную группу для других точек зрения, менее вероятно, лейтенантов и более вероятно, каналы связи, что достичь дальше вниз в организации .
Это новое поколение директор постепенно занять место старшего режима на рота за ротой. Griesedieck указывает Джим Макнерни на Boeing, владеющей другой стиль, чем его предшественник Гарри свергнутого Стонсифер, которые не смогли предвидеть реакцию населения на свои личные dalliances. Боб Iger, отмечает он, имеет дело с совершенно иной стиль, чем непопулярные Майкл Эйснер. То же Сэм Палмисано который вдохнул новую жизнь в IBM Луис Герстнер в. И другие лидеры известны своей совместной, не эгоцентрической стили, включают Майкл Делл, Cisco, Джон Чемберс и Xerox Энн Малкахи в.
"Компания была трудности, когда она вышла", говорит Александр Малкахи. "Она вошла в комнату и сказала она, как это было для сотрудников, акционеров. Она сказала" Вот что я знаю, вот что я не знаю, а вот мой план, чтобы исправить ее. Это займет время, будьте терпеливы. Здесь шаги по пути. И она провела все ответственность, начиная с самой собой. Она не прийти и сказать, у меня есть все ответы. Она сделала это до конца и с людьми вокруг нее, и получил много доверия, что делать ".
Вопрос в том, может Сарбейнса-Оксли и другие изменения поведения законодательство действительно изменить способ управления и позволит им лучше ориентироваться в сложных нового мира? Сможет ли "старой школы" СЕО изменить? "Прямого ответа, я сомневаюсь в этом", говорит Майер. "Я не оптимист, на людей, изменяя их полосами, и я сомневаюсь, люди в возрасте от 40, 50 или 60 может измениться. Я думаю, что наши личности формируются, и мы знаем, что довольно рано.
Но, добавляет он, с правом системы на месте, здоровой системы сотрудничества и уважения между совета директоров и главный ", что поможет контролировать последствия стиль, который просто не подходит ни с организации или современном мире. Рано или позже, если стиль не подходит, совет собирается говорить, мы должны кого-нибудь.
Статья: Остерегайтесь Изоляция: Отмена лидеров
Энн Малкахи, который был резко оценил ее усилия ловкий поворот на Xerox, также рассматривается многими как "новый генеральный директор породы". Ниже, ее советы для руководителей о том, как избежать ключевых слепое пятно - изоляция в углу офиса.
"Крайне важно, чтобы руководители окружают себя, по крайней мере несколько хороших критиков. Мне нравится думать о себе как открытой и доступной, и мне нравится думать о культуре, как Xerox неиерархической и бесплатно. Но реальность такова, что как только вы перешагнуть через порог в углу офиса, ситуация не изменится - тонко, возможно, - но они меняются, тем не менее.
"Люди вокруг вас хотят нравиться. Они с большим уважением и более легко запугать. Если вы не будете осторожны, вы можете начать вводить в заблуждение себя и потерять связь. Вот где честные критики может играть важную роль. Уговаривать сказать ему, как есть. Запланируйте время для этой конкретной целью. Не оставляйте его на волю случая. Я знаю, кто в моей команде и их команды даст мне откровенную оценку их работы. Я не только уважение, и действовать на эти сведения, но я также охотно поощряют это ".
Статья: Пять способов восполнения Ваш слепые пятна
1. Знайте, что у вас есть. "Успешные лидеры должны понимать, что слепые пятна являются частью человеческого бытия", говорит исполнительный директор тренер Сьюзен Батли, из Батли эффективности Консалтинг и автор книги "Тренер руководить". Это может быть тенденция к изоляции в углу офиса или нежелание иметь дело с прессой или общее отвращение к плохой новости. "Слепые пятна часто встречаются в районах, из самых сильных лидеров", добавляет она. Генеральный директор известен как решительный, например, может закончить принятия решения преждевременно, потому что он или она думает, что достаточно информации, представил себя.
2. Ищите плохие новости. Никто не любит разочаровывать босса, так Естественным является желание сохранить это известие от Вас или для фильтрации по дороге вверх. "Вы должны быть беспощадной рассказал о том, что происходит", говорит Джон Александр, президент Центра творческого лидерства ", а затем неустанные отчетности о том, что из различных округов".
3. Аренда адвокат главного дьявола. Положите кто-то на месте, чья работа заключается в призываю вас, говорит Батли. Роль этого человека есть: Каковы возможные последствия? Что такое курса вверх и вниз? Это может негативно сказаться на компании? Как это будет решение обратиться к улице?
4. Fire друга. После нескольких лет пребывания в должности, это естественно для руководителей иметь лейтенантов, работающих на них, с которыми они лояльны, говорит Батли, но они зачастую продолжают держать их на долгое время после они не выполняет. "В одном случае", вспоминает она, "к тому времени, старший вице-президент сделал призыв прекратить его номер два человека, его собственное дело уже настолько скомпрометирована, что он был указать на дверь".
5. Бюст ваш схемами и графиками. В целях обеспечения свободного потока информации, руководители необходимо обеспечить, чтобы ничего не остановился на необычно большое число лейтенантов охраняет двери. Попробуйте реализации менее иерархическую структуру, поддерживаемая некоторыми из новых руководителей породы. "Они не имеют как закрытые набор лейтенантов", говорит психолог Дин организации Стамулис с Рассел Рейнолдс Associates. "Это большие группы, которая включает более динамичный обмен информацией. Они, как правило, делать не показывать уровне и использовать формальные и неформальные методы сбора информации".
