Когда худой компании остаются жир: как опыт показывает, Данаер, бережливого производства является требовательной дисциплины требует всестороннего взгляда на бизнес

Бережливое производство инициатив, как и диеты, предназначены для обрезки жира и сделать вы слесарь, быстрее и более конкурентоспособной, - словом, высокий исполнителя. Общая цель заключается в долгосрочных улучшений в прибыльность компании, которая поддерживает высокую производительность. И это достигнуто в результате боевых действий flab всех сортов, от избытка запасов до затянутых время настройки оборудования. Выгоды могут быть драматичными и хорошо стоит затраченных усилий.

[Иллюстрация опущены]

В самом деле, большинство компаний, которые инициируют худой программ производства видим положительный денежный поток в течение 120 дней с начала программы. И когда они остаются, конечно, преимущества в более конкретных мер - включая инвентаризацию и от заказа до доставки цикла в долгосрочной перспективе - может быть ярким.

Строительство гибкости производственных процессов и установок и интеграции и координации вашей общей сети цепи поставок и упрощает и ускоряет поток продукта, а также облегчает точно в сроки. Тонкий поставок оптимизирует выравнивание возможностей продукции с тем, что клиенты на самом деле хотите.

Исследования показывают, что более половины всех производителей США приступили к какой-то худой инициативе производства. И все же гораздо меньше реального достижения долгосрочного улучшения прибыли. Почему? Многое, как увлечение диете, большинство компаний возвращаются к вредным привычкам.

Для того чтобы преуспеть, производители должны опираться:

* Сделать бережливого производства образ жизни. Commit 100 процентов, а вовлечь каждого в компании, от высшего руководства до цеха, в изменении культуры компании по худой линий.

* Признание того, что долгосрочный успех предполагает далеко идущие изменения. Embrace изменения смело.

* Получите, - и пребывание - на шкале. Меры правильные вещи с соответствующих технологий и обмена результатами.

* Избегайте больших разочарование. Оставайтесь курс через полностью интегрированную и последовательно передается изменения программ.

Что отличает высокая исполнители от других является их подход к решению задачи с которыми они сталкиваются. Подобно успешным диете, они не позволяют "диета месяца" - правила, инструменты и школы, которые утверждают, что гарантирует успех - чтобы отвлечь их. Они вместо этого сосредоточиться на 4 основных возможностей:

1. Бережливое производство является образ жизни.

Asuccessful худой производственной программы является долгосрочной стратегии, а не изолированной проекта. Более того, она должна быть комплексной, оперативной стратегии, которая охватывает всю компанию и ее культуре.

Это означает, сложных современных подходов и принципов вождения худой и тощий мышления в окружающую среду производства и за ее пределами. Компании должны внушать предприятия с основными философии худой: ликвидация отходов, "размер лота 1" менталитетом, визуальное управление и точно в срок. Они также должны развивать дух непрерывного совершенствования, который использует эти философии.

Что должно произойти для завода, чтобы иметь возможность построить много размеров 1? Например, как визуальные методы управления используются в бухгалтерском учете? Есть отходов в рамках цикла разработки продукта, что увеличивает время выхода на рынок для новых продуктов?

Оригинальные худой инициативе производства был Toyota Production System, которая произвела революцию в производительности в японской автомобильной компании. На номера Toyota по всему миру, кайзен это слово укоренилось в корпоративной культуре. Слово, которое означает постоянное совершенствование, является ключевым фактором, который дисков Toyota качества. Kaizen руководства инженерно Toyota и производства группы, чтобы постоянно улучшать свою деятельность. Кроме того, диски их обслуживающим персоналом.

Например, Toyota была ведущим поставщиком инновационных погрузчиков на протяжении более 40 лет. На сегодняшний день, они уже продано более 1 млн единиц до тысячи довольных клиентов в более чем 200 странах. На каждом этапе их эксплуатации, общая приверженность к постоянному улучшению урожайности более безопасные и эффективные подъемно-транспортного продукции. приверженность компании к качеству, производительности и обслуживания клиентов окупилась с феноменальным успехом. Один из каждых 5 погрузчиков продаются во всем мире Toyota.

Кайзен философия стала основой для других - в частности Данаер Corporation, который перевел его на Данаер Бизнес-Системы (DBS). DBS работает на двух уровнях. На уровне повседневного управления, кайзен событий используют разнообразные инструменты оперативной эффективности, в том числе "Шесть Сигма" и ценностно-методов отображения, для ликвидации таких источников отходов, а излишние запасы, время ожидания, перепроизводство и качество дефектов. Мероприятия, проводимые постоянно, разбирая бизнес-процессов, чтобы выявить все источники отходов и разработку стандартизированной, повторяемые работы системы, что позволит избежать их в будущем.

Что отличает DBS от других подобных систем Hoshin Kanri или политик. Это следующий уровень множества агрессивных целей прорыв во всей компании. Эти цели ограничиваются одним или 2 в год и обычно связаны с конкретной линии продукции или географической экспансии. Установить на высших уровнях управления, они каскадом вниз по корпоративной иерархии, чтобы каждый сотрудник понимает, что делать, чтобы достичь прорыва. "Отслеживание доски" в конце каждой производственной единицы в каждом объекте Данаер подробно отражают прогресс, достигнутый в направлении прорыва, часто смену.

В сочетании с тщательную подготовку DBS, что все сотрудники проходят - процесс, который длится два года для руководителей - система помогает объяснить, почему Данаер такой высокой производительностью решений для бизнеса.

2. Долгосрочный успех означает далеко идущие изменения.

Asuccessful диету, которая станет вашим шаблонный подход к еде, скажутся на многих других аспектов жизни. Кроме того, худой инициатив производство почти неизбежно иметь важные последствия для многих других областях бизнеса, как оперативного, так и стратегических.

Как компания начинает движение в сторону все худой предприятия, необходимо принять целостный подход - смотря как внутри, так и за ее пределами четырех стен завода, как различные элементы сети общей цепи поставок влияют друг на друга.

Существующие клиента и / или поставщик соглашений может оказаться непомерно опереться операций. Планирование стратегии и методы оперативной деятельности между внутренними производственных мощностей может быть неправильно. Инвестиции в основной капитал может потребоваться в номера, чтобы преодолеть ограничения старения, негибкие оборудования.

Без общего представления конца в конец, компании часто не в состоянии перейти на худой предприятия. Они выполняют дополнительные улучшения, но упустить значительную величину, которая может поступать из худой предприятия.

Отправной точкой для любого успешного производителя худой определяет multiyear целей в масштабах предприятия и разработка плана туда добраться. К сожалению, многие компании делегировать эту ответственность предприятия, попросив каждого крупного отдела придумать свою "многолетний план". Это значительно усложняет задачу определения того, что худой предприятие должно быть. Кросс-предприятия взаимодействия может быть потеряно и конкурирующих приоритетов между компонентами цепочки поставок может осложнить операций.

Заставить растения более гибкими и является одним из основных приоритетов, но это также очень важно, особенно для глобальных компаний, чтобы применить худой мышления к более широкой глобальной цепи поставок. Когда есть значительный поток товаров между большим числом заводов и распределительных центров, то это означает, что миграция опереться является более сложной - и не только с точки зрения затрат.

Это может быть трудно придерживаться диеты, когда друзья и семья работает против вас. И это то же самое для компаний, стремящихся быть худой. Каждое растение и вспомогательных должен принять изменения и подойти к нему активно.

Преимущество DBS является то, что исходит из верхней части организации. Руководство команды Данаер вырос с этой системой. Это коренятся в их основных ценностей. Хотя оно было создано в своих производственных операций, то теперь каждый воздействия-функциональные дисциплины в компании. Это часть комплексного долгосрочного подхода к делу.

Например, лидеры Данаер не получить полный кредит для своей деятельности, если оно не было поставлено таким образом, что в соответствии с DBS. Если вам достичь цифры, лидер, но без основных ценностей, они говорят: "Эй, большое количество, но мы обеспокоены тем, что они не являются устойчивыми."

К тому же, если кто-то усердно работает для использования DBS инструментов, но результаты не так надеялись, Данаер работает в тесном контакте с этим человеком, чтобы получить результаты в нужное русло. Данаер помог многим людям через их культурного перехода в организации, который стал исключительных лидеров.

3. Get - и пребывания - на уровне.

Это мантра Дитера. Компании также должны измерить правильные вещи и держать их измерения для успешного худой производителей. Совместное использование результатов со всеми участвует в успех программы помогает поддерживать моральный дух и обеспечения подотчетности.

Общие меры изготовления использования активов, например, не может быть наиболее подходящим в данном контексте. Она стремится идти с "мы продаем то, что мы делаем" ментальности, а не "мы будем делать то, что мы продаем", характеризующий отношение внимание клиентов и высокой производительности.

Данаер получил право внимания. В конечном счете, DBS идет не о Данаер, это отношения о заказчике. Одна из их основных ценностей является "клиентами говорить, мы слушаем". Голос клиента является отправной точкой для DBS.

В компании работает ряд методик - очень точное и аналитическое, а другие более широкие и ознакомительный характер - это помочь им обеспечить вклад со стороны клиентов, чтобы они могли охарактеризовать и сегмента рынка. Это гарантирует, они имеют особенности, которые будут возбуждать конкретных потребителей и вокруг конкретного рынка. Данаер также инструмента, который они называют "воображения", творческий и открытый процесс, направленный в сторону слышать то, что клиенты не говорят и предвосхищая их потребности.

С помощью воображения, Данаер на самом деле проводит время наблюдения того, что инженер-электрик делает в течение дня. Это дает им возможность видеть то, что инженер не может выразить. Не каждая идея, что выходит из этого процесса является практическая или получает финансирование, но когда начинается Данаер формализовать планы выпуска продуктов, они пытаются обеспечить их богатых возможный набор идей.

В том же ключе, светотехнической продукции компании переключились с учетом эффективности, которая строилась на сохранение всех своих заводов работает на полную мощность, независимо от того, сколько было продано, чтобы подобного сбалансированного подхода показателей, который сочетается с целями меры и принимает их право по всей организации.

новые показатели компании являются производительность график (остановки производства после того, расписание было сделано), дни питания на руку (втягивают ее как можно ниже), время перехода (более переналадку продукта равно больше продуктов производства), и размер лота (малое тем лучше). Он также соответствие этих мер в поддержку общих целей, 3 - низкая стоимость посадку, обслуживание клиентов и гибкости. В итоге? Компания сократила запасы на 40 процентов и неуклонно повышал строку заполнить номера.

Любой набор мер должен отражать общий вид вашего худой целей. Метрика должна зеркало и оказывать поддержку окружающей среды, что неизбежно необходимо найти баланс между различными целями. Проще говоря, компании должны иметь возможность управлять компромисса между ценой, обслуживание и инвентарь, и меры должны быть на месте, чтобы управлять этими факторами.

Подобно тому, как диета целей зависят от баланса между различными группами продуктов питания, потребляемых - жиры, углеводы, белки - меры должны быть прозрачными в рамках различных функций операции производства или поставок для решения бизнес-задач. Прозрачность результатов будет способствовать созданию и комплексного мышления и стимулировать бизнес среде общих бизнес-целей, что снижает неэффективность, возникающие в связи с неправильно функциональные приоритеты.

4. Избегайте больших разочарование.

Каждый Дитер знаком с удручающей опыт наступая на масштабе и убедившись, что они уже получили, а не проливать веса. Этого достаточно, чтобы вы отказаться - и многие из них. Кроме того, многие компании, которые занимаются худой программ производственные сбросил курса неожиданные просадки и всплески спроса.

Вот что случилось с мировой производитель, для которых расходы на долгосрочные изменения в конечном счете, оказались слишком высокими. Европейских операций компании осуществили тянуть основе системы пополнения на готовую продукцию. Инвентаризация целей на основе спроса, уровень изменчивости и желаемых услуг были созданы. И порядок точки поехали требований. Запасы оставалась под контролем в течение нескольких лет, и улучшение уровня обслуживания - до востребования вдруг шипами. Вместо того чтобы принципы системы и либо корректировки уровня обслуживания или управления получении заказа, компания отказалась.

Сравните это с опытом других компаний, выхлопная система, что производитель реализовал новую модель работы за управление инвентаризации и процессы планирования производства. Компания разработала процесс и система, которая поддерживает успешное сокращение ее запасов готовой товаров на 45 процентов при сохранении услуг заполнить на 95 процентов. Crossfunctional групп пополнения собрал людей от производства, планирования, закупок и планирования для поддержки двух подразделений, а также канбан основе выдвижной процесс планирования сократился WIP на 70 процентов.

Успешные худой производители смогли удержаться конечно - как правило, потому что они обеспечили, чтобы все аспекты бизнеса, старые и новые, будут интегрированы в программы минимальны. Свидетель Данаер подход к интеграции после слияния. Данаер гарантирует, они добавляют ценность для организации при приобретении компании. Поэтому, когда они смотрят на стратегически бизнеса, они пытаются определить, DBS является применимой, и если они будут иметь возможность создавать значение целевой компании. Затем, на организационном уровне, Данаер решает, если они имеют возможность поставить необходимый талант в бизнес, чтобы воспользоваться этой стоимости.

Данаер тратит много времени на ранней стадии, иногда даже до их собственной компании, обеспечивая DBS подготовку, с тем, что высшее руководство и среднего управленческого звена ряды понять, что это все о. Она делает после слияния работу намного проще.

Например, до 2002 его приобретения Gilbarco была закончена, компания вводит Gilbarco руководителям DBS. В течение 60 дней после закрытия сделки, непрерывное улучшение события, которые формируют ядро системы идет полным ходом по всей сделки.

Всего обязательств

Худой жизни должна быть полной самоотдачи. Успешные практики использовать его для изменения всей культуры своих компаний. Они признают, что им придется института стратегических и оперативных изменений, которые выходят за рамки простого производства. Они знают также, что успех предполагает четкое и последовательное измерение правильные вещи и согласования этих показателей с общими корпоративными целями. Только тогда они могут остановиться, конечно, обеспечение бережливого производства реализует свои обещания, как основа устойчивого, долгосрочного рентабельности и высокой производительности.

Paul D. Лофтус приводит североамериканских Промышленное оборудование практика в Accenture.