Вознаграждения по результатам работы: избиение "лучшие практики"; Как убедиться, что вознаграждение за реальные profitВ не для пустых метрик
Широкая критика пакеты директор платить стимулировали директоров принять участие в тщательные поиски наилучшей практики. Это бдительность преобразования процесса исполнительной дизайн компенсации, управления и надзора на многих крупных государственных компаний. Но все эти изменения усовершенствование процесса компенсации планы?
[Иллюстрация опущены]
Мы провели эмпирическое исследование на пути различных структур компенсации работать за или против акционеров создания стоимости. Мы смотрели на S
Руководители должны взвесить расходы плана в отношении степени, в которой он создает согласование между менеджерами и владельцами. Им также необходимо искать компромисс отчетности 1 выгоды от объективных стандартов в сравнении с возможностью каких-либо объективных стандартов, которые будут "gamed" со стороны руководителей, и необходимость поощрения долгосрочного мышления в сравнении с требованием оценить менеджеры каждый год или квартал.
Нет бонус план не застрахован от этих компромиссов, и такой план не может сделать их оптимального таким же образом, для любых двух фирм, но это не значит, что все остальное неважно, когда речь идет о компенсации. Некоторые практике получили широкое распространение только потому, что кто-то, кроме акционеров, выиграют от их принятия и совет не имел оснований сомневаться в их стоимости. Пора пересмотреть эту практику с учетом фактических данных:
1. Мотивация без выравнивания. Компании, которые платят своим менеджерам за роста доходов, как правило, чтобы увидеть впечатляющие темпы роста выручки. Компании, которые платят за возврат на капитал, как правило, хорошо выше среднего уровня доходности капитала. Директора считают, что их планы стимулирования работы. Но эти планы работать на акционеров? Если координационные меры есть нечто иное, чем прибыль, что нет.
67 компаний в S
Плата за какой-либо объективной меры, в том числе прибыль, сокращение расходов, доля на рынке и удовлетворенность клиентов, предлагает "игры в систему". Она достигает начального, желаемого эффекта (например, повышение в результате измеряется), но и среднего, непредвиденные последствия, в том числе манипулирование результатами, краткосрочные поведения и рискованного поведения.
Тем не менее, платят за прибыль может быть полезным стратегии для акционеров. Третий из S
2. Плата за вход, а не результаты. Многие компании используют лучшие практики связывания стимулы непосредственно к бизнес-стратегии компании. На практике это означает оплату многочисленных финансовых и нефинансовых метрик или опережающих индикаторов создания ценности, такие, как удовлетворенность клиентов, безопасность сотрудников и разнообразия.
Насколько эти планы работы? Менеджеры говорят, что многочисленные меры неизменно перевести на нет приоритеты канала краткосрочного поведения в нескольких направлениях, зачастую имеет значения вскоре после цикла планирования, которая их и сделать менее старших руководителей уполномоченных. "Я чувствую себя, как крыса в лабиринте элегантной", как один руководитель рабочей описаны в соответствии с планом бонус сбалансированных показателей, сложный вариант этой концепции. "Наш план компенсации придает новый смысл", который переехал сыр? "Кроме того, ведущие показатели не всегда приводят к ценным результатов, заплатив за них зачастую мало что значит, ответственность за результаты, что владельцы заботятся о.
Компании, которые основывают свои стимулы сбалансированных показателей неизменно след их сверстников в общей прибыли акционеров. Около 15 процентов S
3. Выравнивание без мотивации. Большинство форумов считают, что награждение руководителей через опционов является эффективным стимулом, ведущих к долгосрочной акционерной стоимости. Акции собственности, по определению, выравнивает менеджеров и акционеров. Но эффективного стимулирования предполагает мотивации что-то делать, а не простое желание видеть цены акций вверх. Большинство руководителей высшего звена, вплоть до генерального директора, скажу вам, что движение котировок акций в течение нескольких лет как правило, имеет больше общего с внешними факторами, чем с действиями руководства.
Управление действий, имеют значение, но вопрос косвенно, в течение длительного периода времени и часто непредсказуемым образом, все из которых, как правило, делают долевой собственности слабым мотиватором. Хотя согласование предоставляемых долевой собственности делает мотивации менеджеров искать драйверы акционерной стоимости, справедливость сама по себе является по своей сути не в состоянии обеспечить достаточно подробное руководство для создания стоимости для менеджеров.
4. Акции грантов, которые привели к противоположному результату согласования. Фиксированная стоимость грантов на основе целевой уровень оплаты труда, направленных на сохранить общий компенсационный пакет конкурентоспособными. Например, если конкурентоспособной соображения означают $ 100000 стоит вариантов в год, то это значение будет определять количество вариантов предоставляется ежегодно. Ежегодная компенсация в капитале может выглядеть невинно, но это не так. Практическим результатом субсидии фиксированной стоимости справедливости наказывать руководителей за увеличение стоимости акций и вознаграждать их за падения стоимости акций.
Если цена акций идет вверх, обеспечивая в то же значение варианты, как в предыдущем году это предоставление меньше возможностей. С другой стороны, как капли акций, количество вариантов подъемов. С 1999 по 2004, например, цена акций Калпайн сократился на две трети голосов, требующих компании утроить скорость, с которой они предоставляются возможности менеджеров чтобы оставаться конкурентоспособными. В результате, топ-менеджмент в конечном счете, накопленного к настоящему много дополнительных настроек, что, если акции просто восстановить его цена 1999, генеральный директор только бы вперед на 20 млн. долларов.
В той или иной степени, около двух третей от S
5. Долгосрочные планы подрыва долгосрочной перспективе. В попытке преодолеть дьявольского краткосрочные, долгосрочные проблемы, связанные с объективных метрик, примерно треть из S
Итак, как отдельные краткосрочные и долгосрочные планы мотивации менеджеров и акционеров служить? В течение года, ни один из тысячи опрошенных менеджеров неофициально о долгосрочных планах сообщил поведение отражает ожидаемый эффект стимулирования. Как бывший инженер аэрокосмической фирмы обороны сказал: "Это не так, как я математику".
В умах менеджеров, если LTIP на основе учета мер, это все равно, что ее цели были созданы два или три года назад по сравнению с прошлым январем. Если LTIP основывается на 3 года акционером возвращения, руководители не чувствуют, что они имеют какое-либо влияние на результат. Какие преимущества это план, который не дает дополнительную мотивацию? По данным S
6. Оплата руководителей лгать. Возможно, наиболее распространенной практикой в качестве компенсации является получение целей стимулирования план из ежегодных бюджетов. Джек Уэлч называется бюджетный процесс "расслабляющее упражнение в минимизации" поощрение групп бизнес вести переговоры "минимальное количество они думают, что они могут" продать ". В дополнение к минимизации бюджетов препятствовать стрейч целей.
Хотя вы не можете вести бизнес без бюджета, использование ежегодных целей бюджета в качестве компенсации целей развращает бюджетного процесса и призывает посредственности. Тем не менее, часто руководители, директора и специалисты компенсации даже не знаю, есть другой путь, особенно если основные связи между персоналом и финансами через бюджетный процесс.
Но любой, удобный с финансами можно легко сделать вывод (т. е. рынка, инвесторы) ожидания прибыли от сочетания цена акций и текущих операционных финансовых показателей. Эти ожидания, на самом деле, проще заключить в течение нескольких лет, чем на один год. Например, высшее компании P / E соотношение, тем выше ожидания рынка о том, что рост доходов компании.
Бюджет основе целевых показателей настолько распространено, что трудно дать количественную оценку казни, выплачиваемых предприятиями, которые занимаются в нем. Но компании, что удобно для множества целей на основе сравнении с аналогичным периодом годом улучшение - или ожидаемого улучшения, полученных от рыночных данных - одни из самых эффективных компаний в S
7. Стимулы к пределу производительности. Когда принесли на Tyco Эд Брин и новый совет для чистки вещей, первый шаг был значительно ниже, колпачки исполнительной бонусы. Бонус "в настоящее время шапки при 200 процентов от базового оклада", отметил Брин ", тогда как раньше это было больше похоже 600 процентов и 700 процентов". Как лучшие практики идти, ограничения на бонусы почти всеобщим.
Легко понять, почему. Если вы к какой-нибудь бонус план как нечто gamed руководством или изгнаны столько от удачи, как искусство, то крышка кажется логического контроля. Это защита от плохо разработанных или плохо калиброванного бонус планы или планы которого становятся мешков с песком со стороны руководства. Если эти меры вождения управления платить не делают полный смысл, то, конечно, не хотите максимально управления на таких показателей. Существуют также определенные предприятия, где долгосрочные компромиссы сделать максимизации текущего года небезопасной практики, например в сфере недвижимости.
Платы убеждены, что шапки хороши для акционеров, потому что они понимают, что они не имеют стимулов планы, которые могут быть безопасно без колпачков, и они не могут себе представить, как это может быть иначе. Тем не менее, Есть компании, которые работают без бонуса шапки. Они преодолели обоснование, что мы не должны вознаграждать игр и удачи, эффективно отложить часть бонусов, связанных с исключительной производительности механизмов, которые могут коготь их обратно, если что производительность оказывается неустойчивым. Опыт показывает, что такие усилия того стоят. Компании без шапок на своих бонусов - и которые позаботились о предварительных условий для безопасного удаления них - выполнить гораздо лучше, чем их сверстники.
Предпринимательская модель
Существует один проект, предусматривающий легендарного богатства для менеджеров и акционеров - предпринимательская модель. Это просто: Управление получает фиксированную долю доходов от бизнеса или определенный процент от стоимости бизнеса. Личному богатству Билла Гейтса или Уоррен Баффет является прямым отражением прибыльности своего бизнеса. Никто не правильно источником этого богатства, и лишь немногие жалко его.
В соответствии с предпринимательской модели, наиболее эффективные планы, как представляется, прибыли основе объективной и стабильной - часто с субъективный элемент в дистрибутиве, если не финансирования, бонусы. Например, в 1965 году тогдашний президент Мисог Кен Айверсон ввел план, который финансировал премиального фонда на основе доли доходов выше порогового уровня рентабельности (что мы сейчас называем экономической прибыли, или EP, план).
целостность плана пришел из трех источников: во-первых, дисциплина для установления порога прибыли, которая была основана на инвестированный капитал и прошлой деятельности, при условии, ответственность за новую столицу, и заверил, что руководство редко платили дважды за одно и то же достижение прибыли. Во-вторых, Ньюкор один план для руководителей высшего звена, и оно выплачивается наличными и в акциях. Существовал нет возможности сделать с второй план, что они не смогли добиться в первую очередь. В-третьих, и, возможно, самое главное, этот план был стабильным. Это фиксированной доли рентабельности был там, когда прибыли материализовались, принял ли он на один год или 10.
В этом плане прожили 37 лет. Что касается руководителей Мисог были, то он мотивирован и наградил долгосрочной перспективе. После нескольких лет, с плоским прибыли, плана Мисог выплачивается после красиво руководство приняло борется балки компании и превратил его в высокодоходный сталелитейная. В своей честности, простоты и честности, он может стать самым успешным стимулирования план когда-либо созданных.
Элементы целостности
Многие критики утверждают, что плата менеджеров с помощью объективных мер побуждает их красть завтра или стряпня чисел. Но это гораздо более вероятно с стимулирования планы могут меняться каждый год. При стабильном, прибыль основе планов, не имеет смысла для торкрет его на короткий срок. Целостность плана награды целостности управления.
Болл корп, который платит менеджеров на основе фиксированной доли экономической прибыли (EVA) роста, представляет собой пример более современным, корпоративная версия предпринимательской модели. (См. врезку, стр. 50.) Этот план уже на протяжении более десяти лет, через взлеты и падения в своих бизнес-цикла.
Несколько компаний в S
Многие люди недооценивают непредсказуемые последствия их комплексные планы, которые, как правило, развивались в течение многих лет. Они думают, что, средний планы спасет их от критики по средним показателям, или еще хуже. Сравнение широкое признание тенденции с фактическими данными предлагает несколько рекомендаций, которые являются гораздо более эффективными:
* Обратите для получения прибыли. Стимулирование планов на основе объективной оценки прибыли, т.е. прибыли с конкретно определенным порогом, что составляет капитал.
* Держите планы просты. Вам не нужно 3. Вы можете даже не нужно два. Один план с соответствующими бонусами цели и механизм отсрочки может финансировать все льготы.
* Используйте справедливости в качестве награды, а не как мотиватор. Ваш учета основе плана может выплачивать в капитале, а также наличные деньги. Акционеры выгоду от руководителей собственного капитала.
* Избегайте фиксированной стоимости субсидий. Если вы предлагаете справедливости в дополнение к заработной плате, предлагают его в передней загрузкой или с фиксированной на акцию, или, как индексированные параметры.
* Старайтесь не использовать плановые показатели для любого исполнительной целей компенсации. Использование улучшение, равный-равному "и рыночной основе целей в отношении планов исполнительной стимулирования.
Этот последний пункт предлагает, пожалуй, самый ценный области компенсации решений. В настоящее время большинство доски довольны быть в верхней части бюджета переговоров. Они просят генерального директора, если это лучшие корпорация может сделать, выйти на объекты, когда они не могут утверждать, в противном случае, с последующей сертификацией в конце года, что целевые задачи были выполнены или не для того, чтобы разрешить платежи, а иногда осуществляет усмотрению чтобы защитить себя от плохо разработанных планов или калибровке. Это вряд ли укрепляет целостность компенсации.
Директоров принадлежат на пересечении менеджмента и акционеров, а не в недрах планирования обсуждения. Доски компания может самостоятельно определить того, что финансовые результаты обещанные долгосрочные планы согласуются с наблюдаемой ожидания акционеров. Всякий раз, когда это делается сейчас, часто рассматривается как вопрос финансирования не зависит от бюджета, а не HR вопрос, который может сообщить стимулов.
Вместо этого, объединить финансовые последствия и стимулирования акционеров ожидания с четко определенным и фиксированной доли прибыли для руководства. Тогда Совет сможет обеспечить сильные отчетности без вмешательства на прерогативы руководства в управлении, и без чрезмерной зависимости от того, что все остальные делают в разработке их посредственных стимулов.
Марк Ходак (<a href="mailto:Hodak@hodakvalue.com"> Hodak@hodakvalue.com </ A>) является основателем Ходак Value Advisors, исследовательских и консалтинговых фирм. Эта статья была адаптирована из статьи, опубликованной в журнале прикладных корпоративных финансов осенью 2005 года.
Статья: Болл корп: стимулы, которые Pack Punch
Большинство компаний, упаковки платить исполнительной бонусы исходя из прибыли или доходов. Болл корп выходит один лучше, заплатив руководителей за рост прибыли сверх их стоимости капитала, или EVA. Кроме того, Болл платит за EVA улучшения с течением времени - не получение прибыли по сравнению с бюджетом, который согласовывается с каждым годом и может игнорировать новую столицу. Наконец, менеджеры Болла уверены, что независимо от роста EVA, когда она материализуется, они будут получать фиксированную часть, без ограничений. Это дает акционерам Болл-то 95 процентов от стоимости всех других акционеров не имеют, - интересы менеджеров практически идеально соответствует их собственным.
Эта группировка была утешением для акционеров, когда компания объявила о $ 600 млн приобретение американских и аргентинских предприятий США может в феврале прошлого года - вид сделки, как правило листья инвесторы скептически. Приобретение было EPS аккретивных, но это было то, что она будет расти, что EVA смягчить инвесторов скептицизм. EVA роста является более надежным индикатором создания стоимости, чем прирост EPS, EVA и рост именно то, что руководители Болл были оплачены достичь.
Простой факт, что план стимулирования Болл была на месте, без существенных изменений с 1993 года обеспечивает значительную часть своей дисциплины и долгосрочной перспективе. Она оставляет мало надежды на прощение в виде новых метрик или пересмотрены цели, если, скажем, приобретение основных идет сметаной. Существует множество доказательств того, что такой высокой степени согласованности работы. Ball, например, один из самых эффективных компаний упаковки в мире.
[GRAPHIC опущены]
Статья: Дженеско: Загрузка Робкие планирования
Большинство компаний, непреднамеренно поощрить своих менеджеров для sandbagging. Руководители управления вниз ожидания своих боссов, чтобы бонусы более достижимым, и вознаграждение системы, предназначенной для мотивации высокую производительность заканчивается поощрения робкого планирования.
Дженеско, производитель фирменной обуви и аксессуаров, нашли лучший способ. Они нуждаются в менеджерам проявлять творческий подход, быстро реагирующих и агрессивных, не опасаясь, что эти признаки будут использованы против них в добавочное время. В 1999 году начал Дженеско основывая свои цели бонус прямо на ожиданиями акционеров с использованием текущих цен на акции, прибыльности и стоимости капитала.
Основываясь бонус целей на ожиданиями акционеров создает "без оправданий" ответственности за акционерной стоимости. Этот метод установления целевых показателей и освобождает руководителей общаться высокий потенциал своего бизнеса, а не тщательно управлять вниз ожидания босса. Сколько зарабатывают менеджеры уже не зависит от бюджета, так что менеджеры могут быть столь же агрессивно, как они хотят быть в процессе планирования. Каков же результат? Руководителям было хорошо вознаграждены за принятие таких рисков - и так имеют самый терпеливый акционеров.
[GRAPHIC опущены]
