Необходимо прозрение: то, что он любит работать каждый день в "Гарвардской бизнес-школы" тематическое исследование
Прежде чем он смог преобразовать компанию, Льюис Кэмпбелл трансформировать себя. 60-летний уроженец Винчестера, В. А., который стал генеральным директором Textron в 1998 году, рассказывает о том, почему стало необходимым, и что он должен делать, чтобы это случилось.
Почему преобразование Textron?
В 1990 году мы приобрели много компаний. В одном месте мы продали $ 5 млрд и получил $ 5 млрд доходов, а мы только $ 10 млрд компании. Подумайте о том, очередь! Мы приобретали в основном частные компании и купил их на очень хорошие цены, потому что мы были известны как "дружественные приобретателя". С течением времени это означало, что мы унаследовали много избыточных функций, таких как системы начисления заработной платы, пособие программ, центров обработки данных и научно-исследовательских учреждений. Наши возможности по созданию устойчивых ценность, постепенно исчезает.
Когда я стал генеральным директором в июле 1998 года мы пользовались шесть успешных четверти, но впоследствии она была чертовски очевидно, что наша бизнес-модель уже не работает. Мы не знаем, почему, потому что доход по-прежнему ждать. Ежеквартальный EPS из года в год улучшение, когда я приехал сюда, было 8 или 9 процентов, а на пике было 15 или 16 процентов без каких-либо реструктуризации либо. Но слишком много наших EPS зависит от приобретений, а не на прибыль на инвестированный капитал. Мы проснулись. Наша прибыль на инвестированный капитал совсем не так хорошо, как и должно было быть. После стратегического выездные заседания с правлением в сентябре 2002 года директора спрашивали вопрос: "Льюис, что ваше видение компании? Я сказал: "Ну, я хочу делать это и это и это". Они заявили, что не убедительным, и они были правы.
Как борту все удары меня передать видение компании, я начал писать, но найти его было нелегко. В конечном счете мы хотим стать ведущим компании многоотраслевых признал его сильными локальными брендами, мощные процессы предприятия и талантливых людей.
Мы решили, что наша стратегия заключается в разработке основных компетенций - на самом деле две ключевые компетенции: управление портфелем и управление на предприятии - и право на признание за это. Управление предприятием все об использовании сети предприятия и общих служб. Например, в свое время у нас 88 центров обработки данных, нам необходимо 2; 154 были планы здравоохранения, нам нужно один, у нас был 1800 системы начисления заработной платы, возможно, не нужно слишком много, которые либо.
Что было прозрение, что дал вам решение изменить компании из разных коллекция предприятиям оперативно комбината?
Вначале я не зацепка в мире, что делать. Да, были какие-нибудь идеи, но я не пошел на пляж, как некоторые парни, сидеть в течение 37 дней, пока внутренняя лампочка загорается.
Мы провели на следующий год и половина нашей команды исполнительного руководства работать через фундамент преобразований. Мы решили, что мы будем иметь в корпоративной сети, которая будет использовать размер компании и стали беспощадно последовательной без исключения.
Но самое удивительное понимание - что-то я бы понял, ранее - в том, что секретное оружие, трансформации, большой урок, который мы должны были научиться, что люди действительно нужно поверить, что это хорошо для них, в противном случае она не будет успешной . Как директор, я также понял, что преобразование не имеет ничего общего с тем, как "глупый" организация или о том, как "плохие" до генерального директора был или о конкретном процессе планирования. Это действительно про меня. Я понял, что у меня плохие теорий в голову, что помешало мне быть, что я должен находиться в положении я очутился дюйма Если бы я не изменилась, у меня не было шансов на победу.
Настоящая битва любого СЕО не только, насколько хорошо один делает то время как в работе, но, насколько эффективно компания осуществляет через пять лет после 1 листьев. Посмотрите на компании, которые находились на большой траектории. Генерального директора на пенсию, отличный парень следует за ним, бум, ничего не происходит в акционерной стоимости в течение пяти лет.
Так что если вы спросите, что мотивирует меня больше всего, это создание устойчивого развития продукта и переосмысления процесса.
Теперь спустя пять лет со дня моего прозрения. Возьмите наш прокси-заявление, которая отслеживает $ 100 инвестировала в Textron в последний торговый день 2000 года, и сравнивает его с S
Каким образом вы работаете с советом по-разному сегодня, чем у вас раньше?
Задача, стоящая перед новым генеральным директором решения совета очень интересен. Вы не сразу оценить, насколько сильно вы должны быть на вещах, ты веришь, потому что вы говорите с группы, которая будет решать ли вы остаться или уйти и сколько вы заплатили деньги.
Когда я впервые стал генеральным директором, я не знаю, как трансформировать себя. Мне пришлось отменить многие вещи, которые я так страстно говорил о в 90-х. Я никогда не говорил: "Ну, я как раз после [бывший главный исполнительный директор Джим Hardymon том, что" немой 'парень] заказы ", потому что мы были на той же странице. Это сложно для нового парня, потому что в начале вы не стоите на сильные платформы, не зная, где дно, и вы пытаетесь убедить своих владельцев и ваша конечная опекунов акционерной стоимости, что вы собираетесь делать, и почему это удастся. Так что лучше быть страстными о нем. Оглядываясь назад, я был слишком робким. Пара членов совета директоров дернул меня в сторону в тот момент и сказал: "Льюис, насколько вы верите в это?" Я сказал: "Ты что, шутишь? У меня вся моя жизнь завернутый в это". Они сказали: "Если вы знаете, что нужно сделать, просто это сделать. Мы будем поддерживать вас как и мы не будем".
Другое дело, что изменилось, так это, как мы связаны с доски после нескольких членов достигнут обязательного пенсионного позволяет новых членов присоединиться к ней.
Вместе мы решили по сечению талантливых людей, чтобы присоединиться, потому что я нуждалась в помощи по конкретным вопросам. Если есть специалист по борту, я отправить его к единице или в беду или нуждается в другое мнение. Директор моим внутренним консультантом. Они подотчетны на борту все, что им узнать, что может доказать, нелестные для меня.
Ты в порядке с этим?
Если вы собираетесь преобразовать компанию и у вас есть кто-то, кто имеет мозги, чтобы помочь, да, вы должны быть. Старый меня не было бы.
В сущности, страх вас освободит, потому что если совет знает, что вы делаете то, чего они собираются делать? Задушить меня, потому что я послал члена правления, и он возвращается с плохой историей? Нету Теперь, когда мы знаем историю плохо, они платят мне это исправить.
Так это на самом деле преобразования к лучшему?
Здесь большой набор номера для вас. Cessna ударил пиковый объем поставки из 313 в 2001 году с отрывом 13 процентов, а прибыль на вложенный капитал в 20-х. Очень хорошее дело. Около 300 самолетов доставлено, они будут иметь от 35 до 40 процентов прибыли на вложенный капитал сегодня. Подумайте об этом. Это качество машины. Это будете получать больше дохода, в этом году мы заплатили за них в 92.
Теперь, когда вы включили бизнеса и достигли эффективность работы, что нового можно ожидать?
Теперь, когда мы точно определить все значения потоков - они исчисляются сотнями, - мы определили приоритеты в них и создали систему баллов для оценки, насколько хорошо организация миграции к ним. Никогда не идеальный, но, если вспомнить, с точки зрения достижения бронза, серебро или золото, мы стремимся быть на золотом уровне с большинством наших услуг потоки к концу 2008 года.
Означает ли это, вы собираетесь представить Textron как бренд?
Мы обсуждали, что тяжело. Проблема с этим есть, мы больше дома брендов. Так что Cessna, компания Textron. Как часть Textron фигурами в этом разворачивается, но если Textron имеет право репутацию, было бы также провести ряд совершенно ауру в Cessna. В настоящее время для многих клиентов это не так.
Как устойчивого ваш трансформации?
Это большой вопрос. Для того чтобы быть премьер-министр компании многоотраслевых у вас есть в два раза по стоимости раз в пять лет, вероятно, за 20-летний период. За первые пять лет мы в ресниц быть на цель. Но надо, чтобы делать это снова и снова и снова. Это одна из мер. Мы также должны выяснить, каким образом и когда мы начинаем приобретения, поскольку в конечном счете, мы будем иметь, чтобы добавить в нашу смесь, и, кажется, не будет много возможностей торговаться в настоящее время.
Есть некоторые многоотраслевых компаний, которые преуспели в течение длительного периода времени. Хотя это было с довольно грубой патч недавно GE является хорошим примером. Размер имеет значение. Но размер сам по себе может быть помехой. Вы должны расти тщательно.
Как вы выращиваете руководство 4:57 уровней ниже генеральный директор?
Мы два раза в год обзора. В середине года ", как вы делаете, что вам нужно сделать лучше" обзора следует конца года "Вот как вы это сделали" и "Каковы ваши цели на следующий год" оценки. Каждый сентябрь, я беру на борту четкая система производства позволяет резюме, доска для просмотра не менее 200 руководителей. Они забили на двух вещах: их работы в своей нынешней работе и их способность выполнять и в будущем потребности преобразования.
Мы понимаем, что компания настолько, насколько хорош его команды лидеров. Мы занимаемся Центр Творческого Лидерства и использовать некоторые из своих процессов, чтобы улучшить пути команды работают вместе. Кроме того, мы думаем о запуске Textron университета в течение следующего года или около того, который будет виртуальный университет, который, среди прочего, доставить Six Sigma. Она будет запущена по внутренней совета лидеров в компании, которые будут решать, какие курсы должны учить. Это поможет устранить определенные недостатки в наши навыки, помогая довести людей до скорости.
Как часто членов совета директоров на самом деле можете видеть некоторые из этих людей на месте - и не только, когда они выступают с докладами на заседаниях правления, когда все его лучшие поведение?
По крайней мере, один из шести заседаний советов директоров посвящена подразделение, где мы руководство рекламные материалы. Он не собирается конференц-зала и прислушиваясь к финансам или любой другой. Мы, взаимодействующих с мужчинами и женщинами, которые делают все, что угодно. Мы говорим борту, чтобы посмотреть Мэри Джонс и Питер Смит, потому что это будущее в их организации.
У нас есть второе место, которое мы ласково называть нашу яму, где мы получить от 10 до 14 высокий потенциал людей из разных уровнях и приглашаем их принять участие борту ужин. Эти люди разбросаны среди столов. С точки зрения платы они могут кого-либо.
Для среднего и высшего уровня, люди, мы организуем общественные мероприятия, как правило, спортивные соревнования, например, три дня птиц стрелять в Южной Каролине. Мы приглашаем членов совета директоров, а некоторые идти, некоторые нет. Вы были на охоте птицу? Куда мы идем, два человека уходят на охоту на джипе полдня. Если я в лесу, я не знаю, что говорил о получении другими людьми, которые в других местах в лесу. Вы летучей рыбы с кем-то на 6:55 часов, вы узнаете человека. Вы просто не можете держать бдительности так долго. Вы сердитесь или что-то происходит, и председатель правления получает видеть реальные вас.
У Вас принять меры для фильтрации, что члены совета директоров могут узнать от руководителей нескольких уровней ниже вас? Например, если член правления узнает что-то необычное он или она должны представить доклады тот факт, обратно?
Если вы хотите быть прозрачными, вы можете с таким же успехом быть прозрачной.
Если бы я был членом правления и думал, что директор был предварительный отбор, что люди должны сказать, я не хотел бы, чтобы очень много. Люди, которые работают для меня не обязаны рассказать мне, что они говорили на члена совета директоров, если руководитель говорит им: "Эй, вы убедитесь, что Льюис знает, что мы уже говорили об этом? или если они думают, что они могли бы получили в любом месте, где они не хотят быть, или они боятся, член правления сделал то не понимаете. В противном случае они не обязаны ни один, ноль.
Это еще одна вещь о наших талантов зоны, что это так здорово. Это как работает каждый день в Гарвардской школе бизнеса. Потому что у вас есть эти различных тематических исследований, которые осуществляются без каких-либо сопровождающий рассказать вам, как реальная история оказалось.
Textron Совета директоров
Льюис Кэмпбелл B.
Председатель правления, президент и главный исполнительный директор
Textron
[Иллюстрация опущены]
H. Джесси Арнелл
Пенсионеры старший партнер
Уомбл, Карлайл, Сандридж
[Иллюстрация опущены]
Кэтлин М. Бадер
Бывший президент и главный исполнительный директор
NatureWorks ООО
[Иллюстрация опущены]
Р. Кларк Керри
Президент и главный исполнительный директор
Cardinal Health
[Иллюстрация опущены]
Айвор Дж. Эванс
Бывший вице-председатель
Юнион Пасифик
[Иллюстрация опущены]
Лоренс К. рыбы
Председатель и главный исполнительный директор
Финансовая группа граждан
[Иллюстрация опущены]
Джо Т. Ford
Председатель
Alltel
[Иллюстрация опущены]
Пол Э. Гейн
Бывший президент и главный исполнительный директор
Avenor
[Иллюстрация опущены]
Дейн М. Хэнкок
Бывший исполнительный вице-президент
Lockheed Martin
[Иллюстрация опущены]
Лорд Пауэлл Bayswater KCMG
Бывший личный секретарь и советник премьер-министра Маргарет Тэтчер и Джон Мейджор
[Иллюстрация опущены]
Томас Б. Уилер
Бывший председатель и главный исполнительный директор
Массачусетс Mutual Life
[Иллюстрация опущены]
