Когда директоров "Не заставляйте Оценка: самооценки может иметь ключевое значение для устранения плохих парней в конференц-зале

Главный директор крупной фирмы финансовых услуг собирается сделать немыслимое: Он собирался просить член правления подать в отставку за не сдерживая своего веса.

[Иллюстрация опущены]

За три года, режиссер - громких генеральный директор крупной компании, производство - прибыл неподготовленным для заседаний совета директоров, а затем сел и читать документы из его собственной компании, как доски обсуждений закрученных вокруг него. Некоторые режиссеры мягко увещевал его - "Эй, Фил, ты не в том заседании, дружище!" - Безрезультатно. Когда генеральный директор называли его совета, он был бы сказал помощник режиссера, "Мне очень жаль, но это не очень хорошее время для него.

Хотя его поведение является неприемлемым, оно сохраняется, что напрашивается вопрос: В то время, когда даже среднего звена лицо обширные ежегодные обзоры и непрекращающегося давления для выполнения или уложить, то почему не компании уделять больше внимания деятельности на очень наверху? Ответ в том, что нежелание сталкиваться с доски до плохой работы своих членов, остается одним из наиболее устойчивых артефакты древней культурой директоров. Легко понять, почему. Из-за профессионального и социального статуса большинства директоров, идея рассказывать им о том, что они делают работу вшивой неловко даже думать об этом. И тем не менее, невозможно представить, как на любой доске можно надеяться, чтобы функционировать в качестве высокопроизводительной команды, не найдя какой-нибудь способ требует высокой производительности от всех ее членов.

Как выяснилось, главный директор только что говорил на самом деле жалели неуклюжий разговор новый процесс несколько досок принимают: экспертной оценки отдельных директоров. В этом случае совет дополнить свой ежегодный процесс оценки борту процесс, позволяющий членам Совета дать друг другу обратную связь о результатах своей деятельности. Это экспертной оценки была разработана для профессиональных целей развития, но не для повторного назначения решений. Это означало, что только отдельные директоров - и не по назначениям и Комитет по вопросам управления - получили резюме свои отзывы. Но это оказалось достаточно. Выключенным директор знал, он был накатом; столкнулись с откровенным комментарии от своих сверстников, он подал в отставку.

Экспертная оценка является лишь одним из инструментов доски рассматривают как они предварительно справиться с последствиями деятельности отдельных директора. Платы исторически опиралась на возраст выхода на пенсию для облегчения проблемы из директоров, а не подойдя к сложному вопросу. Около 75 процентов американских компаний, осуществивших возраст выхода на пенсию для своих директоров (обычно возрасте 70 или 72) а еще 18 процентов принятых сроков полномочий, в соответствии с Мерсер обследований Delta борту. Но меч палка о двух концах: Оба неэффективным и весьма эффективных директоров указали на дверь на достижение того же возраста. Кроме того, выход на пенсию политики предлагают мало реальной помощи, когда задача режиссера 53 лет.

Неспособность решить проблемы производительности директор не только препятствует эффективности правления, это может повлиять доверие со стороны руководства. Как один Fortune 500 председатель объяснил: "Как ты можешь ходить в Вашу управленческую команду и сказать им, что вы организация, к выполнению самых высоких стандартов, а затем, когда они идут в зал заседаний, чтобы сделать презентацию, они видят людей, которые наполовину спит и практически слюни на доске стола? "

В самом деле, "зал заседаний бульдозер" является одним из более мягкого различных типов задачи директоров. Вот некоторые другие:

* Генеральный директор Wannabe. Этот режиссер предпочитает работать под управлением компании, чем служить на борту. В некоторых случаях, это человек, который был сорван в прошлом попытки стать генеральным директором и видит в этом для него возможность проявить себя тупиц, которые не признают его талант. В других странах, это бывший генеральный директор, беспокойные в отставку и просто не смогут победить вредную привычку. Проблема проявляется обычно двумя способами:

Постоянно второго угадать CEO. Это тот человек, который говорит такие вещи, как: "Ну, я не генеральный директор, но вот где эта компания действительно нужно идти.

Хронический микро. По описанию одного директора: "Вы знаете, всегда есть один директор, который настаивает на том, подробное объяснение разницы в строке 37 ежемесячного доклада завод Филадельфии операций".

* Быка. Это чрезмерно агрессивные и боевые директора. Его или ее вопросы менеджеров и директоров парень всегда звучать обвинительный, а не любопытен. Быки создания ненужной напряженности в правление обсуждения и склонны к хулигана как руководителей, так и своих товарищей директоров. Они препятствуют открытому обсуждению и положить почти все вокруг них в обороне.

* Superdirector. На некоторых досках, есть один специфический "superdirector", чей опыт и полномочия так далеко превосходит все остальные, что он или она предполагает чрезмерное влияние на всю группу. Каждый раз, когда приходит важный вопрос перед Советом, другими режиссерами посмотреть первую чтобы посмотреть, как это superdirector голосования. Значительные проблемы возникают, когда superdirector использует свое влияние для создания "противоположного лагеря" для генерального директора, ситуация, которая часто приводит к вскрытии в результате отъезда одного или иногда оба.

* Управление собачкой. Это режиссер, который редко задач в области управления и старается преуменьшить или отвести вопросы, которые могут создать проблемы для CEO. Неудивительно, что некоторые руководители хотят они борту полный из них - но они могут быть опасными животными. Эти режиссеры большого доверия со сверстниками, и даже меньше уважения. Они не могут "для перевозки воды" директор по сложным вопросам.

Назначение управления собачку в качестве председателя комитета компенсации, например, практически гарантирует, что все компенсации решений будет утвержден полный пансион. Кроме того, болонки весьма неточных, лидирующих правления настроения. СЕО, которые предполагают, что они внимательно следят за пульсом борту регулярно проверки в с собачкой легко могут оказаться исподтешка.

* Проверено отъезда директора. Он или она приходит на заседания поздно, не читал предварительного заседания пакет, сидит молча, а иногда и большие объекты в совершенно вне стен вопрос или комментарий. Он или она промежутках времени от BlackBerry или листья заседание, чтобы мобильный телефон звонки в коридоре. В общем и целом, извлеченная директоров оказал незначительное прямое влияние на эффективность их правления, кроме того, что они заполнения стул, которые могут быть использованы кем-то, кто действительно вносит вклад в работу совета.

* Олени в фары. Этот режиссер явно на его или ее головы и может стать парализованным в обсуждении основных вопросов финансов и бизнес-стратегии. Признавая, что они не имеют необходимого опыта, чтобы внести значимый вклад этих директоров, как правило, используют один из двух стратегий: они либо мало что говорят из страха быть ошибочными, или они слишком много говорят в стремлении сделать стоит точка, и продемонстрировать их стоимости. Это обычно приводит к глазу прокатки и разочарование со стороны других.

Вопросы эффективности директора

Есть три вещи, которые следует рассмотреть генеральный директор, когда речь идет сложный вопрос директора показатели:

* Установка ожидания для индивидуальной работы директора. Большинство руководителей наследуют советов и их предшественники, и с ними могут прийти директоров которого проблемы с производительностью были упущены в течение некоторого времени. Кроме того, могут быть те, кто работал также с руководством стиле своего предшественника, но не собирается сократить, если новый руководитель стремится использовать совет как ресурс и источник стоимости, а не штамп. Там могут быть еще другие, которые были добавлены к борту на раннем этапе роста компании, но их способность вносить вклад, сократилась компании сложности вырос, хотя они могут предложить исторической перспективы и преемственности.

Будь директора в новой углу офиса или служил в течение некоторого времени, важно, с изложением ожидания для отдельных директоров - либо путем нахождения транспортного средства, сделать это в месте, или пересмотра и обновления бы ни было сделано в этом области уже. Директор производительности может в принципе изменить просто процесс определения ожиданий, при условии, что это делается таким образом, что привлекает директоров в этом процессе и не просто забил в башне из слоновой кости. Он также может быть важным шагом на пути создания условий для совета для осуществления отдельных процесса оценки директора.

* Имейте первый директор играть ведущую роль. Одной из самых последних благ для руководителей в решении вопросов, директор производительности стало создание ведущих режиссеров. Такие директоров настоящее время назначены почти на 40 процентов советов США, по данным обследования 2005 года Национальной ассоциации корпоративных директоров. Это, как правило, гораздо легче лидер независимых директоров для решения вопросов, директор производительность, чем для CEO. Даже если кто-то имеет название комбинированных Председателя / генеральный директор, совет по-прежнему является начальником, что делает его сути неудобно поднимать проблемы с производительностью один из членов совета директоров.

В качестве ведущего директора основных точках компании из ", хорошие руководители, могут добавить значительную ценность, обеспечивая жесткую сообщений совета или отдельных директоров. Например, если у вас есть директор, который в микро, это неловкое положение Генеральный директор адрес. привести директора могут быть очень полезны в борьбе с этим ".

* Реализация индивидуальных экспертных обзоров директора. В процессе рассмотрения экспертной директора, членов правления обеспечить структурированную обратную связь по каждому из своих собратьев членов совета директоров. Это совершенно другой процесс от необходимости директоров оценка себя от списка критериев эффективности - что может быть полезным повышения сознательности упражнения делать, когда один или два раза, но после этого обычно выполняется из пара. Это не неслыханно для директоров проблемами результативности дать себе причудливо положительные оценки в этом виде самооценки.

Индивидуальные коллегиального обзора директор предполагает, имеющие все директора - в том числе генеральный директор - свой вклад в выполнение всех других режиссеров и, как правило, на себя, как хорошо. Недавний опрос, проведенный Корпоративный член правления / PricewaterhouseCoopers показало, что 37 процентов доски США в настоящее время приняли индивидуальный процесс оценки руководителя и 70 процентов опрошенных сочли "очень эффективным".

Либо обследований или интервью, как правило, используются для индивидуальных экспертных оценок директора и они, как правило делается раз в год, часто в сочетании с ежегодной оценки борту. Интервью есть решение преимущества для плат только начинают свою деятельность с обзорами директор сверстников. Во-первых, основные причины для обследования оценки не могут быть очевидными, в результате чего получатель задаться вопросом, почему он или она получили высокую оценку со стороны сверстников на некоторый элемент и ниже по другому. Хотя большинство исследований предусматривает написать в комментарии, в этом заключается вторая сторона: Если замечания будут только личные и не очень конструктивной, они имеют ограниченное применение и большой потенциал для укрепления и злонамеренности. Интервью, с другой стороны, обеспечивает возможности для проб и последующие вопросы, что и поможет конкретизировать основные темы и держать обратную связь конструктивной и полезной для получателя.

Из отзывов директор экспертного чувствительны, это также стоит рассмотреть вопрос опытным третий участник собирать, пластинчатый и анализировать результаты, а затем обеспечить обратную связь.

Если все сделано правильно, обзоры директор сверстников может быть и содержательным и конструктивным. Они могут повысить подотчетность и эффективность отдельных директоров, который, в свою очередь, может помочь всем форуме функционировать более эффективно.

Управляющий директор производительности является критерием эффективной борту. Если Есть плохих парней в конференц-зале, подойдя к этим вопросам никогда не бывает легким. Но игнорировать их могут препятствовать эффективности платы и нарушить доверие CEO. Нужна смелость, уверенность и дипломатии для решения вопросов, директор исполнении - но это окончательное выражение установки "сигнала сверху."

Беверли Бехен является партнером Delta Мерсер Консалтинг и соавтор, с Дэвидом и Марком Надлер, строительных Лучше платы: проект для более эффективного управления (Jossey-Bass, 2006), из которых эта статья адаптированы.