Как забыть приводит к инновациям: в создании новых направлений бизнеса в рамках компании должны пересмотреть свои старые практики

Те, кто наиболее легко захватить воображение предприниматели - новаторы с видением, которые создают что-то из ничего. Крупные корпорации, напротив, легко составить в виде злодеев. Они помешать начинающие предприниматели всячески - путем блокирования каналов сбыта, путем подачи судебных исков, или даже отдать что-то аналогичной стоимости бесплатно.

[Иллюстрация опущены]

Что мешает корпорации выиграть с преступлением? В конце концов, руководители крупных организаций имеют огромное преимущество в инновационной игры. Их организации содержат мамонта ресурсов, таких как брендов, технических знаний и прочных отношений с клиентами, просто назвать несколько. Эти преимущества независимые предприниматели могут только мечтать. Тем не менее крупные организации зачастую борьба за инновации.

С 2000 года мы изучали лучшие практики в области управления высокого роста потенциальных новых предприятий в рамках существующих организаций. Мы составили подробные многолетней истории инновационной деятельности на 10 известных компаний, в том числе Corning, Нью-Йорк таймс "и Hasbro. Во всяком случае, лидеры были хорошо осведомлены о возможности новой компании (NewCo "), чтобы использовать ценные ресурсы от основного бизнеса (" CoreCo ").

Действительно, NewCo должны иметь возможность заимствовать, но заимствование само по себе недостаточно. Не менее важной является необходимость конкурирующих NewCo забыть. Новые бизнес-единицы должны забывать, потому что NewCo принципиально отличается от CoreCo либо потому, что она имеет различные клиентской базы, различные предложения ценности, различные цепочки создания стоимости, подготовку в различных набор основных профессиональных качеств, или все вышеперечисленное. Он также несет гораздо большую степень неопределенности.

Эти различия в бизнес определению легко понять. Каждый исполнительный которыми мы беседовали, может объяснить очень подробно, как бизнес-модель NewCo отличался от CoreCo в. Тем не менее, в ущерб NewCo в, поведение CoreCo часто сохраняются. Существовали могущественных сил.

Рассмотрим случай Corning Microarray технологий (CMT), биотехнологии предприятии запущен Corning в 1998 году. В то время, биотехнологии исследователи агрессивных повестки дня для проведения миллионы опытов по ДНК - грубый подход к разгадке тайны генетического кода. Автоматизация привлекательной. Если машины могут умножить коэффициент экспериментов и компьютеры могут разобраться в результатах, время для новых революций в лечебные мероприятия могут быть сокращены.

Продажа лабораторного оборудования наблюдался бум. Части экспериментальной установки, которые представляют возможность для бизнеса, чтобы Corning была ДНК микрочипов - не более, чем прямоугольные предметное стекло, несколько дюймов в длину, с сотнями микроскопических образцов ДНК, присоединились к нему. С микро-массивов плюс несколько других единиц оборудования, исследователи смогли провести сотни экспериментов одновременно. Но не было ни микрочипов на рынке, полностью довольный исследователей, и многие решили "печать" своих микрочипов - большая трата времени.

Микрочипов привлекла возможность Corning, поскольку она специалистов мирового класса в производстве специальных стекла. Существовал огромный возможность заимствовать. Но что же Corning нужно забыть?

Укрепление прошлое

Бизнес-модель Corning была последовательной почти во всех своих рынков. Corning продал компонентов промышленных производителей и почти всегда подчеркивали высокое качество и надежность по сравнению с другими атрибутами продукта. Компания провела сильных прав интеллектуальной собственности на свою продукцию и поэтому столкнулись с ограниченной конкуренцией.

Микрочипов бизнеса, однако, была иной. CMT, необходимых для продажи в старших руководителей лаборатории, незнакомых клиентов. Нужно было место наибольшее внимание на стоимость и удобство, а не максимально возможного качества. Он работал в незнакомые, новые научные области, в которой патентной защиты является крайне маловероятным. Она требует знаний в передовых наук о жизни столько, сколько опыт в производстве стекла. И это было гораздо менее предсказуемы, чем другие компании в портфеле в Corning.

Несмотря на эти хорошо понимает различия, Corning решили последовать организационные модели, которые доказали свою эффективность в других видах деятельности. В частности, она сделала это из соображений удобства - организационные изменения приносят головную боль. В частности, она сделала это, потому что руководители не видят, насколько мощной организационной памяти может быть.

Зеркальное других бизнес-единиц, CMT включены собственное производство, продажи и маркетинговые функции и связанные с централизованной R Corning в

Существовал один отклонения от нормы Corning. Corning отошел от своей практики содействия в первую очередь за счет, заполнив ряд технических должностей с внешними экспертами в странах с развитой науки о жизни.

Хотя CMT достигнуты определенные успехи ранних, но вскоре столкнулась с рядом непредвиденных трудностей. Например, CMT усилить свое прошлое, слишком большой на существующих экспертов в области физических наук, не хватает на вновь принятых на работу специалистов в странах с развитой науки о жизни. Последний согласился, справедливо в ретроспективе, при этом решения отложить запускает продукт для достижения стандартов качества, которые были выше, чем необходимо, но они не имеют большого влияния.

Кроме того, принято CMT Corning в долгосрочной успешной программы для быстрого улучшения новых производственных процессов. Но это не удалось, проклятый особенностями жидкости ДНК и несоответствий между поставщиками ДНК. Однажды процесс, как представляется, работает нормально, но на следующий день таинственный новая проблема не возникнет.

Кроме того, после глубоко укоренена дисциплины отчетности, CMT придерживаться спекулятивной план слишком долго. После нескольких задержек, CMT начал скучать сроки.

Лидеры CMT сочло, что огромное давление, потому что отстают от плана рассматривается как недостаток. Потери CMT поставим перетащить на прибыльность подразделения, к которому он сообщил, дальнейшему обострению напряженности. Вместо того, чтобы пересмотреть основные выбор, CMT лидеры просмотрели их борьбы, как незначительные неудачи, и они просто призвал свою команду работать больше, чтобы вернуться к плану.

Как CMT упал больше отстать от плана, сплоченности руководства команды дрогнул. Демонстрация общую закономерность связана с борьбой забывая, CMT начал урегулирования конфликтов, возвращаясь к тому, что работали в прошлом. В конце концов, CMT достигли критической точки, и старший менеджмент рассмотрел существенные изменения.

Все участники CMT понимал различий между существующими бизнес Corning и нового бизнеса. Но забыть не является предметом интеллектуальной признание в одиночку. Организациям воспоминания, которые являются более мощным, чем людей.

Преодоление памяти

CMT необходимо найти способ преодолеть следующие источники организационной памяти:

Коллективные инстинкты. Высокого роста потенциала, но весьма неопределенные места руководителей предприятия в состоянии сильного стресса, и представить гораздо более неоднозначным окружающей среды, чем большинство руководителей корпораций в установленном привыкли. В условиях стресса и неопределенности, все люди, естественно, тяготеет к знакомой - то есть, положиться на инстинкт - даже не осознают этого. При всей управленческой команды разделяет те же опыт и те же истории успеха, инстинкты усиливаются. управленческая команда CMT пришел в возрасте Corning.

Репортаж структур. NewCo часто доклады функциональных или генеральных менеджеров в CoreCo. Альтернативные, имеющие NewCo и CoreCo отображаться как сверстников по организационной структуре, по-видимому неловко, так как NewCo может быть только одна сотая размера CoreCo. Но, NewCo доклад в течение CoreCo хуже, чем неловко. Это жилеты власти лидера, который посвящен успешному существующего бизнеса. Это создает еще одно подкрепление организационной памяти. CMT подчиняется непосредственно созданы бизнес-единицы.

Отношения между руководителями. Отношения внутри организации разрабатывают таким образом, который соответствует тому, что делает организацию успешной. Перемещение же менеджеров в новый бизнес и отношения сохраняются. Штатные схемы взаимодействия продолжать. Например, как только баланс власти и полномочий между двумя людьми согласован, даже косвенно, это очень трудно изменить. Как только образец для деления и завоевывая задач установлена, это не так просто изменить. Если люди привыкли называть конкретных лиц за технической консультацией, они, вероятно, продолжит опираться на этой сети, даже при изменении бизнес задачи. Corning необходимо встряхнуть CMT поощрения менеджеров для налаживания новых связей в соответствии с его нового бизнеса.

Надежные оценки работы. Когда-то это история оценки эффективности бизнеса на основе заданных стандартов, трудно его изменить. Это кажется несправедливым и непоследовательный характер. Казалось бы, предоставление специального режима новый малыш на блоке, NewCo, и может быть недовольство у старшего группы. Но подчеркнув CoreCo меры по эффективности в NewCo служит укреплению бизнес-модель CoreCo, с легкостью, ведущих к недопонимания и ошибок. CMT лидеры надеялись достичь стандартов качества, которые были доказаны, чтобы быть достижимыми для других продуктов, но не при работе с ДНК.

Системы планирования. Большие солидные компании поставлять последовательной прибыль для инвесторов, когда они дисциплинированы относительно ответственности руководителей плану. Планирование процессов, направленных на создание и укрепление этой дисциплины, подчеркнув результатов от прогнозов в надежде, что недостатки обусловлены управления неудовлетворительными. Это мышление вредит NewCo, однако, поскольку NewCo потребностей обучения повестки дня. Планы должны определить наиболее важных неизвестных, и методы их решения. В отличие от этого, когда CMT взяли на себя обязательство, он провел как если бы их план был достижимым, как написано, и удвоить усилия в целях выполнения переоценки основных когда предположений призвал вместо.

Нормы о статусе. Большинство организаций, естественно придать статус при определенных областях знаний. В компании потребительских товаров, это может быть маркетологов. В торговой компании товары, это может быть финансовые эксперты. Такое неявное социальной иерархии не так легко нарушается. Без тщательного оркестровки, нормы организационный статус сохранится. NewCo может в конечном итоге основном за счет людей, имеющих опыт, что является ценным для CoreCo, но в меньшей степени NewCo. управленческая команда CMT была полна экспертов в материалах наук; передовых наук о жизни было недостаточно.

Пересмотр CMT

Борьба Corning "забыть не было ничего необычного. Мы наблюдали аналогичную борьбу на каждом предприятии мы изучали. Признавая трудности, руководство сделано много изменений, начав с назначения нового генерального директора. Они также назначили два внешних экспертов биотехнологии важным руководящие позиции в CMT. Кроме того, они изменили структуру отчетности, с тем чтобы глава CMT сообщил на корпоративном уровне, разделенных CMT исследований и развития функций централизованного R Corning в

Все эти изменения Прошло много месяцев, однако его воздействие было замечательно. Потому что Corning назначил одного лидера, ответственного за весь бизнес и приказал ему подчиняться непосредственно старших сотрудников, давления и норм традиционного основного бизнеса избегали. Потому что CMT нанял внешних экспертов в области биотехнологии для влиятельные позиции в CMT было последовательной голоса установлении разумных стандартов качества. Потому что CMT уже не тесно интегрирован с централизованной R

Команда быстро уходил вперед. CMT запустила свой первый продукт микрочипов в 2000 году, и заказчики оценили его "главная перспективе".

Адаптировано разрешения Десять правил стратегических новаторов: от идеи до исполнения (Гарвардская школа бизнеса, 2005) Vijay ГОВИНДАРАДЖАН и Крис Trimble, из Так Школа бизнеса Дартмутского колледжа.

Статья: Удаление Корпоративный памяти

Авторы, на основе своих исследований, сделан вывод, что успех в забывая, скорее всего, когда компании делают выбор:

* Аренда аутсайдеров. Только посторонних размещен на влиятельных должностях эффективно вопрос православия с каждым днем.

* Имейте NewCo доклад нестандартно высокой точки. руководители NewCo должен быть в состоянии думать долгосрочной перспективе. Они не должны быть всецело поглощен ежедневно CoreCo императивы бизнеса.

* Восстановление отношений. Рабочие отношения между основными такие функции, как маркетинг и производство должны быть пересмотрены и восстановлены с нуля.

* Создать новую приборную панель. CoreCo метрик вероятно, имеют мало общего с исполнением в NewCo.

* Фокус на процесс обучения. Прогнозы для новых предприятий просто догадки. Лидер Оценка NewCo на основе его / ее качество принятия решений и скорость обучения.

* Создать новую культуру. Изучение глубоких убеждений о том, что делает CoreCo успеха, и признать, что, возможно, потребуется NewCo культура основана на совершенно иных факторов успеха.

Статья: Типичные ошибки при создании новой компании

* Дизайн: Похожие на "CoreCo", и тесно интегрированы.

* Проблема: "NewCo" может занять, но не могу забыть. NewCo неизбежно пытается применить формулу успеха CoreCo в среде, где он вряд ли будет работать.

* Дизайн: NewCo отличается от CoreCo и выделенных из него.

* Проблема: NewCo могу забыть, но не может брать. Она не в состоянии воспользоваться ценными CoreCo в.

* Дизайн: В отличии от CoreCo, и связаны между собой.

* Проблема: старший менеджмент не участвует в обеспечении ссылка здоров. Сотрудничество распадается на части. Усилия занять не получается.

* Дизайн: NewCo различны и связаны в один или два высокоэффективных областях. Руководители высшего звена, занимающихся по поддержанию связи здоровой и продуктивной.

* Результат: NewCo забывает и займы.