Цепочки поставок загадки: они longerВ, но они также должны быть быстрее
Ах, старые добрые времена - 25 лет назад, когда единообразный-мейкера Синтас купила ткань от мельницы Северная Каролина, сделал форму в Кентукки и распространила их среди клиентов. В последующие годы, ткани Каролина была отправлена в Мексику или Карибского бассейна для сшивания, а затем отправлен обратно в США.
[Иллюстрация опущены]
Теперь большая часть ткани вращается в Китае, а производство осуществляется в Северной Африке. Или Восточной Европы. Или в других частях Азии. Все это, говорит генеральный директор компании Скотт Farmer, "так что мы можем ездить расходов из него." Но те, снизить затраты приходят с затратами на их собственную, и головные боли с логистикой, цепей поставок и внутренних корпоративных структурных вопросов. Одним словом, сказал фермер ", она становится намного сложнее".
Farooq Kathwari, председатель и главный исполнительный директор Итан Аллен Интерьер, знает это очень хорошо. За последние четыре или пять лет, сказал он, количество мебели созданного за границей, вылилось, с 35 процентов в настоящее время из Азии. "Это изменило нашей дистрибьюторской сети", сказал он. "Наша национальная распределения были установлены там, где наше производство было в США в настоящее время, мы должны изменить, потому что в хорошей мебели, 50 процентов идет из-за рубежа". Компания в настоящее время здание национального центра распределения на Западном побережье и закрытия основных центра в Северной Каролине, так как продукты не были сделаны там больше.
Не только расстояния больше и поставки сетей сложнее, но американские потребители стали более требовательными. Когда они хотят нового дивана, они хотят сейчас. "Раньше мы поставляем нашу продукцию в течение трех-четырех месяцев, и это было хорошо", сказал Kathwari. "Сейчас мы поставляем 90 процентов нашей продукции в течение 6 недель, а в следующем году нашей целью является доставить заказ мебелью в 30 дней".
Все эти усилия требует фундаментальных изменений. "Все это можно сделать, если вы действительно конструктивно изменить свой бизнес," сказал Kathwari. "Все остальное Band-СПИД".
И коренные структурные изменения, конечно, это работа, которая должна быть под контролем генерального директора компании. Этот вопрос обсуждался на группу из 25 генеральных директоров и других высших руководителей бизнеса в сессии называется "Magic цепочками поставок", авторами которого являются поставки производитель программного обеспечения Manugistics цепи.
До дот-комов бюст, многие руководители мысли технология будет основной движущей силой структурных изменений. Это так ясно, что стратегия и структура на первом месте, с помощью технологии, как раб. "Я верующий, что объем продаж и оперативного планирования на 90 процентов бизнес-процессов и управления ими. Это всего лишь около 10 процентов технологии", сказал Рон Kubera, старший вице-президент Manugistics. "Мы поставщиков технологий так что я ненавижу говорить, что путь, но это реальность его".
[Иллюстрация опущены]
Кубера говорил клиент, который сказал своей Manugistics программное обеспечение работает нормально, пока компания начала поставок из Китая, когда все ад. "Они не получили компенсации за то, что они вынуждены держать более инвентаризации из-за неопределенности, которые поставляют подходя из Китая", пояснил он. "Они просто подумал, что это подразделение в цене, которая дешевле. Они не посмотреть на весь бизнес-план, связанный с этим во всех аспектах их организации".
Компании могут использовать четко лучшего планирования цепочки поставок. Но руководство с теми, навыков нелегко. Кларк Murphy, управляющий директор Executive Search компания Рассел Рейнолдс Associates, говорит, набор талантов поставок на уровне старших сотрудников стало совершенно новый бизнес для его компании. "Восемь или девять лет назад, мы не один в нашей фирмы, который сделал цепочки поставок набора, а теперь уже четвертый год подряд, это самый быстрый растущей семье нашего бизнеса", сказал он. Потому что работа требует навыков как в области технологий и, буквально, международной дипломатии, сказал он, "существует нехватка руководство для удовлетворения спроса."
[Иллюстрация опущены]
Хотя многие компании управлять этими руководство через главный операционный директор, роль директора становится все более важным. "Вопросы поставок на самом деле генеральный директор, исполнительный уровень, установленный решений", сказал Кристофер Лофгрен, генеральный директор грузоперевозок и логистики снаряжение Шнайдер National. "Поставка цепи об управлении интерфейс, так что вы можете управлять связей между точками, а не точками себя".
Еще одна причина цепями поставок спрос на высшем уровне внимание, что более низкие звена склонны управлять только одна часть общей цепочки поставок, в результате чего неожиданные последствия в других странах, сказал Боб Картер, директор по информационным технологиям в FedEx. "Они лишь хотят, чтобы оптимизировать затраты на один кусок движения", сказал Картер. Но генеральный директор инициативы должны быть очень широким. Если мы хотим, чтобы перестроить эту вещь, мы собираемся вывести его на новый уровень. Мы не просто собирается втиснуть ногу данной цепочки поставок и получить еще несколько центов из него. "
В почтмейстер Джон "Джек" Поттер, Почтовая служба США получила высокую оценку в области управления, отчасти благодаря его партнерства с FedEx, которые привели к повышению эффективности всего от двери до двери "системы доставки пакетов.
Другой важной инициативой Поттер было централизовать закупки у поставщиков. "На почтовой службы, мы покупаем около $ 14 млрд стоит товаров и услуг", сказал Поттер. "В какой-то момент мы подумали, что мы будем двигаться покупке, особенно малых покупке товаров из с подразделениями на местах. У нас есть 38000 единиц. За последние четыре года, мы приняли $ 2 млрд из наших расходов в совокупности. И то, как мы сделали это за счет использования размеров. Мы можем проводить наши ИТ-операций по всей стране и увеличению размера. Я имею в виду, кто еще выходит и покупает 150000 ПК "одним махом"?
"Каждый бизнес должен внести структурные изменения, такие как Почта сделал", сказал Kathwari Итан Аллен. "Без них, вы не можете работать". Kathwari привело поставками реструктуризации сверху, нажимая большей ответственности и подотчетности в глубь организации. "Раньше мы поставляем нашу продукцию, в основном [откуда они были], сделанные в восточной части Соединенных Штатов. Наши расходы, наши цены на Западном побережье около 15 процентов выше, чем на восточном побережье.
"Прогнозирование было трудно, и трудно было бы знать, что валовой прибыли будет", Kathwari объяснил. "Поэтому мы решили взять на себя логистику и складирование продукции самих себя ... поставлять нашу продукцию на 1 стоимость создания на национальном и 7 национальных центров распределения, а также на протяжении многих лет 100 торговых центров обслуживания.
"Это привело к сокращению нашей дистрибуции и логистики стоимость на 50 процентов", сказал он. "У нас было 300 магазинов в то время, и мы еще 300 магазинов. Но мы это делаем три раза или четыре раза, объем". Все это говорит многое о том, почему вопросы глобальной цепи поставок и логистики стали настолько важно.
