Новый генеральный директор, старая команда: три шага, чтобы получить максимальную выгоду от команды вам в наследство
Вы только что получили слово. Вы новый генеральный директор - или, может быть это слово, что ваше предложение о приобретении другой компании, только что была принята. Независимо от источника, теперь у Вас есть куча новых руководителей отчетности, и вы знаете, что ваш успех будет зависеть от них.
[Иллюстрация опущены]
Сейчас, у вас есть две задачи, - вы должны выбрать, кто ваша команда будет, и вы должны помочь им быть успешными с вами. Ситуация осложняется еще, у вас мало времени, чтобы тратить на выполнение этих задач (в конце концов, ты занят, чем когда-либо - и это не позволю вверх). И дело в том, управляющий руководство от должности генерального директора просто другая. Среди других факторов, каждый теперь имеет встретиться с повестки дня. Как один генеральный директор положил: "Вы даже не знаете, если ваши шутки смешные. Все будут смеяться, просто потому, что вы генеральный директор".
С нашей работы с руководителями переходного периода, а из интервью с десятками других, возможно, мы можем предоставить некоторые факты и рекомендации, которые помогут вам с этих двух задач в течение ограниченного времени у вас имеется.
Во-первых, вопрос о выборе команды. Много было написано об общих качеств хорошим членом команды, но удивительно, что руководители имели мало указаний о том, как судить о том, чтобы сохранить большинство своих унаследовала команда, или искать новую кровь.
Существует много поставлено на карту. Вы не хотите быть слишком суровым и огонь, кто мог бы это удалось. Хедхантеры не являются дешевыми, поиск требует времени и грязный секрет, что только половина новых сотрудников вышло. Таким образом, "ложноотрицательные" является дорогостоящим. Тем не менее, в то же время, вы не хотите, чтобы держать людей вокруг, которые собираются на провал в любом случае. Когда мы беседовали, 20 руководителей на то, что они хотели они сделали по-разному в течение первых дней работы, наиболее распространенным ответом был "я пожалел, что переехал быстрее на сухостой".
Итак, как вы знаете ли вы слишком жесткой или слишком мягкой? Каждый случай отличается, конечно, но может оказаться полезным знать, что оборот характерно, когда приходит новый генеральный директор - так что вы можете судить о том, запланированного действия персонала мягкие или жесткие, чем другие в вашей ситуации.
В среднем, около 15 процентов сотрудников уровне исполнительной власти оставить их компаний в те годы, когда директор не меняется. Примерно половина отклонения носят добровольный характер (то есть, законным выходом на пенсию, болезни и т.д.). На основании нашего анализа всех оборотных директор в верхнем 1000 компаний в 2002 и 2003 года, когда новый генеральный директор приходит, что 15 процентов повышается в среднем до 21 процентов. Так что вы хотите быть мягким или жестким, чем в среднем?
Прежде чем вы решите, заметим, что 21 процентов в среднем по широкому кругу компаний и ситуации, - так что давайте все что угодно для ваших нужд. Во-первых, как показано в таблице справа, 21 процентов в среднем очень широкое распространение. Более 20 процентов новых руководителей выстрелил не один (и не кто-нибудь добровольно покинуть). И 10 процентов увидел оборота 40 и более процентов (предположительно стреляли одна треть всех административных сотрудников в течение первого года). Таким образом, вы можете увидеть, что ваш план процентиль соответствует.
Еще важнее то, Есть модели с мягким или жестким лечения. Например, руководители, которые были назначены внутри компании пожара приблизительно на 4 процента меньше, чем в среднем, в то время как руководители со стороны компании огня около 4 процентов больше. Если компания имеет хорошо зарекомендовал себя в прошлом году, снимать 4 процентов, но если он плохо проявил себя, добавить 5 процентов.
Некоторые из самых удивительных различий по отраслям. Новые руководители сферы услуг являются более жесткими, чем средняя (примерно на 3 процента), и новые руководители промышленности являются мягкими, чем в среднем (примерно на 4 проц.) Большинство других руководителей находиться рядом, в среднем - за исключением тех, транспортные и коммунальные услуги, которые стреляют в среднем на 6 процентов больше, чем общий образец.
Эффекты примерно добавки. Итак, если вы хотите знать, как вы резко осуждать унаследовала команда, просто определить долю вы рассчитываете отпустить, и сравнить его с распределением, скорректированной на сумму наших трех факторов: внутренний / внешний назначение, деятельности компании и промышленности.
Ваша вторая задача более тонкий, но, что важнее - повышение эффективности этих руководство вы собираетесь хранить. Мы бы не предположить, чтобы представить всесторонний "исполнительный план развития" здесь. Тем не менее, самым большим повышению вы можете дать вашей команде не пытаться улучшить их общей эффективности, однако для обеспечения их эффективности с вами. В нашем интервью генерального директора, мы были удивлены количеством случаев, когда (в противном случае) эффективное руководство провалилась через miscues с новым генеральным директором. На основе этих интервью, мы предлагаем Вам три простых шага, чтобы существенно повысить эффективность своей команды в начале вашего пребывания в должности.
1. Обеспечение основных руководящих принципов, касающихся приемлемых и неприемлемых предложений. Все ваши руководители есть идеи о том, как улучшить компании, которые не были официально утвержденные на основании предыдущего генерального директора по тем или иным причинам. Их естественная склонность будет обсудить эти идеи с вами - неофициально, или в качестве официального предложения. Может быть, идеи в головах ваших новых членов команды отлично с новым направлением, возможно, нет. Вы хотите услышать те, которые подходят. Но вы не хотите даже слышать те, которые этого не делают. Те, будет тратить ваше время, и вы получить репутацию мыслю при включении их.
Учитывая это, удивительно, как некоторые руководители найдите время, чтобы дать указания по поводу предложения, которые они хотят услышать. Хотите роста идеи, или только идеи эффективности? Существуют ли программы, в настоящее время, что вы хотите рассмотрел перед дальнейшим основных обязательств сделал? Готовы ли вы инвестиционные предложения на ранней стадии, или же вы хотите несколько месяцев, чтобы получить лежал на земле в первую очередь? Вы были бы открыты для приобретения в первых 6 месяцев? Вы не должны предоставлять подробную стратегию в один день - вы просто должны держать команды сообщил, где ваши мысли к той стадии предоставления подробной направлении, и где вы еще не готовы делать большие решений. Поверьте, вы не можете рассчитывать на вашу команду смысле это интуитивно. Мы видели слишком много хороших руководство выйти на неудачный старт с новым генеральным директором либо предложения о мерах слишком рано, или не предлагать достаточно. Так сказать ваша команда явно где ваши мышление и обновлять их каждые несколько месяцев.
2. Научите их основные предпочтения три стиля. Каждый человек работает по-разному, и исполнительной команды спустились напряженности быстро через избежать стилистические различия. Из разбитых карьеры многих руководителей, мы можем сказать вам, что три наиболее важны.
* Как Вы хотели бы взаимодействовать? Некоторые руководители, как официальные доклады, записки и вертикальной предварительного уведомления - другие наоборот. У вас есть предпочтения? Вы волнуйтесь, когда взаимодействия не в вашем стиле зоны комфорта?
* Как они должны согласиться с вами? Когда они имеют различные точки зрения, они могут выразить ее на открытых заседаниях, заседаниях исполнительных или только в частном порядке? Какие факты убедить вас изменить свое решение - статистика или рассказы от линии фронта? Если Exec сделал свое дело и не удалось убедить вас, он может повторить попытку, не получив голову отгрыз?
* Какие предметы никогда не должны выступать в качестве сюрпризов для вас? Некоторые руководители не хотят сюрпризов, другие находят обширные загрузки каждого резервного быть скучными и ненужными. Где вы вписываются в спектре? Может быть, вы варьироваться в зависимости от типа информации. Когда-то мы работали с новым президентом одного из крупнейших финансовых компаний в стране, выложить "порог", где подчиненные должны сообщить ему заранее через 7 различных категорий, в том числе оперативные проблемы, финансовых результатов и инициатив конкурентов.
3. Дайте отрицательной обратной связи быстро, но осторожно. Но не отдавать. Одним из наиболее поразительных результатов наших бесед в том, как часто директор выстрелил Exec за неоднократное принятие (или непринятие) определенное действие, что генеральный директор любил первый раз - но никогда не информировал исполнительной власти свою точку зрения. Это просто плохой менеджмент. Да, вы заняты, - но не занят.
Таким образом, дают отрицательную обратную связь, - но делать это более мягко, чем вы думаете, что должно быть. Как один генеральный директор словам, "день, когда я стал генеральным директором, он был мне как негативные комментарии, усиливались в три раза. Я не думаю, я изменилась, но вскоре я слышал, как я стал [крайне сложно] босса ". Помните, что вы хотите, чтобы исправить действий, но не подавить мотивацию и готовность идти на риск. Это не ваши почасовых рабочих. Они ваших старших руководителей. Необходимо, чтобы они взять на себя инициативу.
Какие действия могут предпринять новый генеральный директор, чтобы помочь его подчиненных быть успешным? 1 слово резюме будет вселить в них уверенность - в их компании, в себя, в свои нового генерального директора. Уверенные люди принимают решения, не глядя через плечо. Как новый генеральный директор, вы хотите, чтобы ваша команда взимать вперед, когда ее совсем не ждешь, а не только когда вы. Для этого они должны знать типы инициативу, которую Вы хотите от них, как на работу (и не согласны) с вами и что, если они не услышали от вас, они должны продолжать уверенно зарядки вперед.
Кевин П. Койн (<a href="mailto:Kevin@kevincoynepartners.com"> Kevin@kevincoynepartners.com </ A>) и Шон Т. Койн (<a href="mailto:shawn@thecoynepartnership.com"> Shawn @ <thecoynepartnership.com />) являются соучредителями Койн партнерства, исполнительной фирмы консультации. Эдвард Дж. Койн является доцент Самфорд университета.
