Прекрасное видение, лучше диалогов: корректировка "белых пятен" может увеличить принятия решений эффективности
Конструктивные, эффективной дискуссии между руководство никогда не было более необходимым. Глобализация и формирование многополярного мира представляет новый конкурс, и требует от компаний работают совершенно по-разному. Слияний и поглощений находится на пике, все больше и больше сделок пересечения границ и охватывающие различные корпоративной культуры. Управление группами решать проблемы сбора и обобщения дополнительной информации из различных источников более, используя его достижения оправданные решения - и делать все это быстрее, чем когда-либо.
[Иллюстрация опущены]
[Иллюстрация опущены]
Учитывая эти проблемы, было бы удобно думать, что процесс принятия решений в старших команд сообщил высококачественной информации, строгая логика и тщательного изучения всего спектра соответствующих материалов. К сожалению, это далеко от истины. Реальность такова, что в действительно высокие ставки в ситуации, когда руководители корпораций предлагается сделать трудный выбор альтернативных курсов действий, их решения часто основываются на неполной информации и под влиянием упрощенным и непроверенных атрибуции о компетентности и мотивы тех, предлагая различные варианты действий. Объяснение кроется в нашем "белых пятен". Мы кабальной нашей собственной перспективы ситуации и пропустить важную информацию о том, что другие мысли и чувства, и, как наши действия воспринимаются ими.
[Иллюстрация опущены]
Для иллюстрации: в любом взаимодействии, я вижу, что я против, что я пытаюсь делать, как другие, и их действия кажутся мне, и какое влияние они оказывают на меня. Но я не могу увидеть то, что другие против, что они пытаются делать, как мне представляется, их и какой эффект у меня от них. В результате, каждый из нас имеет только половина информации, необходимой для понимания обеих сторон.
Наиболее опасные особенность нашего слепого пятна в том, что мы не осведомлены о них. Вместо того, признавая недостатки, мы наполняем их с нашими собственными предположениями и убеждениями. Это происходит настолько естественно, что мы рассматриваем эти предположения, как очевидные факты. В результате, мы часто не видим необходимости объяснять наши рассуждения или проверить его достоверность.
Проблема заключается в том, что многие предположения оказываются неверными. Более того, обстоятельства, в которых мы меньше всего изучить обоснованность нашего предположения возникают, когда у нас есть большая потребность в точной информации: когда мы чувствуем себя под давлением. В сложных ситуациях, когда люди предложить варианты действий противоречит наши перспективы, мы скорее отделаться от них, как некомпетентные, плохо мотивированным или обоих.
В то же время, наши коллеги имеют вид о том, что цвет их реакции на наши предложения, которые зачастую приводят к толкованиям, которые существенно отличаются от того, что мы хотим. Так как наши намерения и рассуждения настолько для нас ясно, мы предполагаем, что она столь же понятны другим. В результате, мы редко найдите время, чтобы объяснить наши намерения или предоставить нашим коллегам с контекстную информацию.
Она не принимает поведенческих психологом, чтобы предсказать, что такой непродуктивный обмен (см. врезку, стр. 52) не может привести к удовлетворительному разрешению сложившейся ситуации. Без вмешательства третьей стороны, руководство будет два-прежнему находятся в противостоянии в то время как доля рынка своей компании продолжает снижаться. И если генеральный директор вмешивается, чтобы навязать решение, "неудачник" будет иметь все стимулы, чтобы новые стратегии терпят неудачу, возможно, даже хуже результатов для компании.
Исправление для "белых пятен"
Вырваться из тисков разрушительной диалог не является простым. Но Есть несколько простых шагов, что руководство команды могут принять это, как правило, приводят к повышению качества прений:
1. Задайте правильные вопросы. Один лучше двигаться, чтобы улучшить качество дискуссий это спросить друг друга и другие вопросы. Вместо того, чтобы предположения (как правило, отрицательный) о том, что кто-то пытается сделать, спросите их. Дело не в том, чтобы продлить обсуждение на неопределенное время, но и заполнить пробелы в нашем понимании и создании совместного доступа к информации.
2. Пребывание рядом с фактами. Непродуктивные дебаты имеют тенденцию отклоняться от фактов в абстрактных заявлений, допускающих различные толкования. Такие выражения, как "Вы не туда попали конец палки", или "Я совершенно не согласен" неизбежно создаст оборонительная в другую сторону. Привлечение разговор на конкретные данные и примеры значительно улучшает качество общения и помогает каждому участнику лучше понять, где остальные и откуда. Если сделать так, такой подход дает общие решения проблем.
3. Признать белых пятен ". Прежде чем вы сможете решить эту проблему вы должны знать, и признать, что есть. Одна компания держит плакат, иллюстрирующим звена "белых пятен" на стене каждого зала заседаний. Он служит напоминанием каждому из них, что они не имеют полного представления, а также делает его приемлемым для других вмешаться.
4. Следите за красными флагами. К ним относятся высокий уровень уверенности в том, что ваше мнение о ситуации является правильным, негативные атрибуты о компетенции другого человека или мотивов, а также ведущие вопросов, призванных доказать свою точку зрения и показать другим, они ошибаются.
5. Предложение помощи - и спросить за это. Это почти всегда легче увидеть разрушительные модели поведения, когда вы не участвовать в обсуждении. Вооруженные понимание "белых пятен", у вас есть возможность помочь другим руководителей, которые находятся в натянутых отношениях. Некоторые хорошие возможности коллег на негативные последствия своего поведения.
В условиях растущей конкуренции в мире бизнеса не могут позволить себе неэффективности медленный процесс принятия решений и к плохим результатам, к которым наши слепые пятна внести свой вклад. Повышение качества дебаты должны быть срочных приоритетных вопросов может стимулировать ваши коллеги объясняют их мысли к другой. Ваш вклад может также помочь оповещения для всех компаний, стремящихся к высокой производительности.
Кэролайн Ферстбрук является ведущим партнером в корпоративной стратегии Accenture в практику в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.
Статья: пример: с точки зрения к Standoff
Acme промышленности неуклонно теряет долю рынка. Хотя Acme традиционно проводил успешную стратегию настройки своих продуктов, чтобы удовлетворить потребности местного рынка, клиенты становятся все более глобальный характер, и Acme был потерять бизнес с конкурентами с сильным мировых брендов. Генеральный директор поручил двух членов его команды менеджеров разработать предложения о том, как реагировать. Джордж отвечает за глобальные продажи и работает в компании уже 20 лет. Роберт талантливых молодых исполнительной маркетинга, которые присоединились к компании пять лет назад, и несет ответственность за глобальное управление брендом.
В диалоге, который следует, центральная колонка объясняет тем, что фактически говорит и боковые колонны выявить то, что каждая из сторон имеет в виду в то время:
Джордж и Роберта обмена иллюстрирует некоторые классические характеристики "белых пятен":
* На никакого смысла в диалоге, либо это лицо просить другие вопрос или попытку проверить свое толкование того, что другой человек предлагает.
* В разговоре разворачивается, каждый человек делает все более негативным атрибуции о компетенции и мотивы других и делает акцент исключительно на данных, которые подтверждают его собственные взгляды.
* 2 мужчин взаимного разочарования друг с другом, быстро приводит к своего рода "ядерной эскалации", в которой они предсказывают все более тревожные результаты для компании, если их рекомендации не будут выполнены. Их растущая поляризация следует знакомой тропинке. Как они двигаются дальше от данных к расплывчатым и не поддерживается угрозы, перспективы их найти общий язык быстро уменьшается. Хотя каждый вносит свой вклад в равной степени к этой тупиковой ситуации, очевидно, что каждый обвиняет других за их неспособность договориться.
