Ведущие высокопроизводительных команд: горизонтальные, высокопроизводительных команд реального принятия решений влияния и ответственности за результаты можно преобразовать компанию

Когда Кэтрин Burzik стал президентом Applied Biosystems (AB) в 2004 году, топ-линии доходов была плоской, цена акций была депрессия, и R

В 2001 году основатели женщин ФАС назначен президентом розничной торговли одеждой Chico's Скотт Эдмондс. Его задача? Включите предпринимательской, единственным брендом компании с выручкой $ 378 млн в ориентированной на рост, электростанция мультибрендовые. К тому времени, Эдмондс был назначен генеральным директором в 2003 году доходы выросли до более чем $ 760 миллионов. Три года спустя, Chico's было три марки с выручкой $ 1,6 млрд. и пользуются девять лет двузначный, так же магазине рост продаж.

В 2004 году руководство на Новартис онкологии обнаружил, что прорыв лейкемии компании терапии, Glivec, угрожает новый продукт по прогнозам, съесть от 20 до 30 процентов доли рынка. Генеральный директор Давид Эпштейн быстро призвал своих президентов подразделение вице собрать конкурентоспособную инициативными группами, которые играют альтернативную бизнес-сценариев и возможных ответных мер. Они выработали стратегию смело переместить Clivec и ускорить развитие другого препарата "Новартис". Каков же результат? наркотиков конкурента взял скромные 5 процентов рынка, а объем продаж вырос Новартис резко.

Что отличает достижения этих лидеров друг от друга не только их успех в преодолении проблем. Руководители высшего звена платят, чтобы сделать именно это. Что Burzik, Эдмондс и Эпштейн сделал, разработать "горящий платформы" на диске фундаментальные изменения в том, как их организации привели и бежать.

Квартира Vision

Лидерство идет о создании уникального и убедительных видения. Эти три человека сделали, что, поддерживающее радикально новые подходы к их организации: торговля традиционной иерархической модели "плоским", горизонтальные 1. "Большинство организаций, функции концентратора и спицами модели, при этом решения излучается из центральной базы власти", объясняет Burzik. "Они не построили для высокой производительности и скорости". По мнению Эдмондс, горизонтальная организация "правил методом высокоэффективной команды с реального принятия решений влияния и ответственности за результаты, а не комитеты, принимать решения до следующего уровня или бросить их на стену ближайшего элеватора. "

Переход на горизонтальный подход требует ряда мер, в получении ясности и консенсуса по общей стратегии и обеспечить плотную посадку между стратегией и конкретных целей в бизнесе, чтобы убедиться новой роли были четко определены.

Эти обязательным условием для любых значительных усилий изменить. Но, перемещение по горизонтали, Burzik, Эдмондс и Эпштейн пришлось сократить более глубоко, чтобы добиться изменений в два основных элемента: мышление людей и правил применения вооруженной силы, или "Протоколы", по которой принимаются решения и отношения поддельными.

Изменение мышления

"Что является ключевым создание групп, в которых каждый ставит на благо команды перед функциональных собственных интересов", объясняет Эпштейна. "Результаты команды стали главной движущей силой."

Чтобы достичь этого, лидеры ряда инструментов в их распоряжении, с творческой, влияющие на изменение системы стимулирования. Изменение мышления влечет за собой изменения, как все в организации определяет подотчетность. Подумайте о подотчетности, как по лестнице, с первыми двумя ступенями, касающиеся ответственности за отдельные результаты и тех людей, которые сообщить вам. Следующий уровень крутой подъем - проведение коллег к ответственности. И, наконец, важнейший скачок: члены команды холдинга руководитель ответственность за результаты. Когда члены команды работают на вершине лестницы, они также на их пути к превращению в высокопроизводительные команды.

Но чего них есть жесткие подвиг. Эдмондс указывает, что все начинается с желания главным исполнительным директором "позволит команде держать его или ее к ответственности. Несколько лет назад, Эдмондс не решались принимать меры, когда вновь принятых на работу старшего исполнительного не приносит. Тогда пара членов команды старших пришел и сказал, что мне пришлось сделать шаг ", он рассказывает. Он поблагодарил их и через два дня исполнительных не было. Его группа получила сообщение: Холдинг один другой подотчетной было новое требование высокой производительности - без исключений.

Сила протоколов

Любой лидер, заинтересован в игре, - и с организацией игры - на высоком уровне производительности необходимо преодолеть часто глубоко путаницу в процесс принятия решений. На Applied Biosystems, команда Burzik от 15 вице-президентов, были распространены по всей территории США, Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. Изготовление быстро, взвешенные решения был вызов. Ее решение ввести в действие формальных правил для принятия решений. "Все стратегические решения на уровне выступили в полном составе, но и конкретные оперативные решения выступили подгруппы", говорит Burzik. "Мы, как работает совет директоров, который имеет комитетов, к которым она делегатов фактов и принятия решений".

Одним из наиболее эффективных подгруппы была Отдел президентов совет в составе президентов четырех глобальных Applied Biosystems 'бизнеса. Совет пришел к быть просмотрен многочисленная группа, как один из наиболее эффективных путей, в которой проблемы, общие для глобального бизнеса получить поставлены и разрешены.

В успешных организациях, протоколы могут диктовать, что некоторые типы решений, особенно тех, сжатые сроки, должны быть переданы группы ближе к действию и информации. Когда основной продукт Новартис онкологии в, Glivec, находился под конкурентоспособной осады, Давид Эпштейн и его команда решили, что стратегические решения, связанные с продуктом лучше всего выступили уполномоченный к югу от команды: "Glivec готовности команды", состоящей из людей с вертикальной кусок этой организации, в том числе глобальные и режиссеров США бренд Glivec; глобального медицинского директора по хроническим миелолейкозом (ХМЛ), франчайзинг, руководитель глобальной стратегии продуктов; руководителей европейских и североамериканских операций, а также руководители юридических и коммуникации.

В этой группе встречались лично раз в две недели во время кризиса. Они договорились о всеобъемлющей стратегии в отношении франшизы и иные решения, что команда была уполномочена сделать, и тогда они определены пять ключевых "сделать или умереть-" действия, которые должны быть приняты. Группа продолжала внимательно следить за ситуацией, вмешаться, чтобы убрать блокпосты, а также обеспечить необходимые ресурсы были на месте. Их успех является свидетельством мудрости распространяется на принятие решений в рамках всей организации, а также важность четких протоколов, регулирующих процесс.

Ли ответственность за принятие решений лежит на верхней команды, ее подгруппы или группы дальше в организации Существуют три основных режима решение: односторонние (сделанный один человек, не имеющий вклад др.), консультативный (сделанный один человек после собирать информацию из как можно меньшее количество игроков на добавленную стоимость), или консенсуса (каждый человек имеет вход и все должны согласиться жить с решением). Как Эпштейн указывает на то, никто не является оптимальным режимом. "Важно, чтобы четко представлять, какой режим применяется к конкретным решением", отмечает он. В противном случае, там неустройство и, возможно, хитрость.

Какими бы ни были правила принятия решений, они означает переход значительной части принятия решений, действий от лидера и на других членов команды, тем самым высвободив лидеров мыслить более стратегически. И это работает. "После переезда в горизонтальной модели команды, 60 процентов моего календаря был освобожден так что я больше не придется иметь дело с суровыми буднями оперативных вопросов", сообщает Эдмондс. "Я могу сидеть сложа руки и больше думать стратегически и сосредоточиться только на горячих точках".

В дополнение к процессу принятия решений протоколов, высокопроизводительных групп требуют основных правил, которые регулируют их личные взаимодействия. В самом деле, большинство недостатков производительности возникает из-за неспособности противостоять проблемам открыто. Например, Кэти Burzik команда выполняет "без рук-от могилы" протокола: После того как решение принято, Есть нет отборочных и не загадывать вокруг вода прохладнее.

Что отличает новое поколение высокопроизводительных лидеров не только предписанные типы или черты, но есть возможность построить рациональное экономическое обоснование изменения. Они создают уникальный и убедительное видение и квалифицированных повлиять на игроков иначе думать о своей ответственности. С этой целью, эти лидеры позволить своим членам команды действовать высоком чувстве ответственности за результаты всей команды.

Ховард М. Гутман является главным в стратегии развития Гутман (<a target="_blank" href="http://www.guttmandev.com" <rel="nofollow"> www.guttmandev.com />), Леджвуд , Нью-Джерси основе фирмы управленческого консалтинга, и автор выходящей книги Великого Бизнес Команды: крекинг-код для фонаря производительности.