Rx для новых CEO: успешное царствование или мрачный провал? Ваши первые 100 дней, может установить курс на весь период пребывания на посту генерального директора
новые руководители решения сделать в первые несколько месяцев на работу имеют решающее влияние на ли они в конечном счете, успех или провал. Переходный период времени возможностей, но также и большой уязвимости, особенно, когда новые лидеры, как ожидается, изменения их организации коренным образом. СЕО, которые выдвигаются на первое место в рамках должны изменить свои отношения с бывшими коллегами, которые сейчас подчиненных. Они также должны сбалансировать потребности всего предприятия, а не только тех функций или раскола, который они представляли ранее. Руководители наняли из-за пределов должны быстро получить до скорости на клиентов, рынков и продуктов, а также адаптации к новой организационной структуры и культуры, а также формирования критического отношения.
новые руководители решения сделать в первые несколько месяцев на работу задать тон для владения нового лидера. Строительство доверие создает импульс в первые месяцы на работе, что позволяет новым генеральным директором осуществлять более широкие полномочия и использовать его для определения и согласования нового направления деятельности организации.
Рассмотрим переход Марк Херд. Наемные как генеральный директор Hewlett-Packard после отставки Карли Fiorino, Hurd сталкиваются большие надежды на всех фронтах, чтобы получить HP в нужное русло. Некоторые аналитики выступали за изъятие личного офиса компании (спорным приобретением Fiorino диверсифицировать продукт линии) и жесткий сосредоточиться на своем бизнесе фотографической продукции. Другие проблемы включают потенциально опасные потери ключевых талант, деморализованных сотрудников и нервной совета директоров. Короче говоря, давления на это первый директор-распорядитель компании была напряженной.
Но Херд сопротивление внесения каких-либо большого стратегических решений и вместо этого его переход время глубоко диагностировать организации, которую он получил по наследству. Он обратил внимание на приведение организации снизу вверх и стремится восстановить предприятие со своей историей и "HP путь" культуры. Херд также заменить матричную структуру HP. "Более подотчетными Я могу помочь вам, тем легче для вас, чтобы показать ты великий исполнитель", сказал он. "Чем больше я использую матрицы, тем легче я делаю это, чтобы обвинять кого-нибудь.
Каков же результат? Существенное улучшение способности компании к лицу до терзающих его проблем и больше двигаться проворно - первые успехи, которые расположены Херд, чтобы еще более глубокие изменения, которые существенно улучшаются и производительность HP.
С другой стороны, новый президент крупной розничной компании сошел на скалистом начала и никогда не оправился. Занесенные в привить дисциплину увеличилось до сотен магазинов по всей Северной Америке, он был восходящей звездой в организации, известной своей дисциплинированное исполнение, крепкие системы и передовые закупок инфраструктуры. Но он и совет недооценили величину корректировки он столкнулся Исходя из дисциплинированных компании отлаженная возможности исполнения на один, где эти возможности должны были быть созданы и закреплены в культуре. Вместо того, чтобы концентрироваться на нескольких более широкие темы и определение жизненных приоритетов на которых следует сосредоточить усилия, он старался сделать глубокие погружения на каждую часть большой организации. Затем он сделал несколько плохих ранних звонков подорвала его авторитет и, в конечном счете, он был заменен перед второй годовщины.
Новый генеральный директор не признает, пока не стало слишком поздно, как много пришлось изменить, и как основной исполнения дефицит. Его подход к пониманию бизнес был испорчен и все ему видеть более широкую картину. В результате, как один из директоров словам, "он всегда как бы пытаются наверстать упущенное", никогда не получает достаточного количества перед проблемы для их решения ".
Как Новоиспеченные директор избежать подобных ошибок? На основе результатов исследований и опыта работы со старшими должностными лицами с переходной экономикой, следующие восемь основных принципов можно создать импульс, который будет выполнять новый генеральный директор путем - и далее - переходный период.
1. Согласование свой мандат
Процесс выяснения ожиданий и совета директоров и генеральный директор должен начаться в течение процесс набора и продолжаться и в переходный период. Совет директоров должен установить, что по его мнению, наиболее важных вопросов, которые предстоит решать, запрашивать обязательство со стороны генерального директора для их достижения, а также внедрить четкий набор показателей для оценки достигнутого прогресса. Новый СЕО должен обеспечить, чтобы ожидания реалистичны.
Одним из ключевых факторов успеха является общим определением того, что успех выглядит. Неспособность управлять сближение привело к отмены одного нового генерального директора которые процветали в холдинг известен своими возможностями dealmaking. В процесс набора, руководители подчеркнули необходимость для роста, отметил значительные денежные средства казны, а также подчеркнул позицию компании по низкой цене производителя отрасли. Новый глава вывод, что у него мандат на принятие приобретений. Проблема последовало за счет двух основных перекосов. Во-первых, совет предусмотрел сочетание органических внутреннего роста и приобретений. Во-вторых, Комиссия считает он будет участвовать в определении правильного сочетания для каждого пути и планируем увеличить размер компании.
После того как он покинул 18 месяцев спустя, экс-генеральный директор отражение ", я был просто потрясен, что мы в том, что далеко ... в шоке, когда я слышал, что [совета] думали, что мы будет расти, где они хотели быть. Там просто Wasn 'т достаточно сока внутрь, чтобы восполнить разницу в доходные доходы ".
Главный директор видел это иначе. "Мы бы сделали несколько [сделок в прошлом] и интеграции были не совсем учебник успехов. Мы хотели посмотреть, сочетание внутреннего и внешнего роста," сказал он. "Но что еще более тревожным для нас было то, что мы действительно не много слышали о его планах, пока он не пришел на заседание говорил он готов был пойти после [большого конкурента], и было бы, вероятно, в конечном итоге недружественного поглощения. Он выстроились банкиры уже и сделал очень подробный план. Доска сказал ему, чтобы замедлить темпы его планов приобретения и участвовать в более широких консультаций, и жребий был брошен.
2. Плечо период, предшествующий вступлению
Новый СЕО, которые делают хорошие переходы рассмотреть ряд факторов - масштабы этой проблемы, реальность, что, как ожидается, в какой степени вы получите возможности для принятия решений, а также, как он будет чувствовать себя, чтобы запустить организация и влияние на образ жизни семьи или - еще до принятия этой должности. Они сопротивляются импульс отложить подготовку к новой роли в целях организации личного дела или поместить в некоторых семьи время, и посвятить несколько недель до вступления в поглощающего информацию об организации и планирования в течение первых шести месяцев. Они сосредоточены на трех различных типов обучения: технические, политические и культурные.
Техническое обучение включает в понимании природы и ключевые факторы успеха продукции, технологий, рынков и клиентов; унаследовал стратегии и организационные требования, а также оперативной и человеческого потенциала компании, а также ограничения.
Политические средства обучения оценке ключевых источников энергии, в том числе тех, кто зависит принятие основных решений и союзов или коалиций, которые определяют структуру власти. Культурные обучения включает в себя определение норм, привычек и обычаев, которые сочетают в формировании де-факто ценности организации; понимание того, как они пришли на существование; и, схватив, насколько сильными и прочно они и вероятность их изменения.
3. Выявление критических союзы
Новые лидеры должны немедленно определить мощные внутренние и внешние округа и начинать получить их поддержку в переходный период. Это закладывает основу для создания коалиций на диске ключевых инициатив и позволит новому руководителю для определения тех, кого он может рассчитывать на те, в которых он нуждается для инвестирования, и тех, кого ему нужно противостоять.
Есть четыре ключевых вопросов создания альянсов, которые должны быть на вершине списка каждый новый СЕО. Во-первых, поддержка которых мне нужен? Во-вторых, что делать отдельных лиц или групп хочу больше всего и почему? В-третьих, в каком стиле влияния работал здесь в прошлом, и что будет хорошо работать сейчас? (Использование данных или прецедент, обещание вознаграждения или угроза отнять что-нибудь ценное; с участием людей и дать им возможность участвовать, или картина убедительную картину на позитивный исход?) В-четвертых, если мой стиль предпочитает не будет хорошо работать здесь, кому я могу привлечь в дополнение к моему образу влиять?
4. Получить права команды на месте
Новые руководители унаследовали группы старших руководителей. Некоторые из них имеют знания, навыки и справочная информация, необходимые для развития бизнеса, а другие не будут. Некоторые могут иметь скрытых повесток дня. Сортировка из мотивов и возможностей отдельных лиц, а также оценки степени совместной работы, имеют важное значение задачи в течение переходного периода. Среди многих ключевых вопросов, новые руководители должны задать при оценке унаследовал старший менеджеров являются:
* Были ли они оставались в курсе технологий, рыночных тенденций и методов?
* Являются ли они положительное влияние в этой организации?
* Есть ли они заботятся только о том, что лучше для их отдела или они могут баланса, с тем, что имеет важное значение для всей организации, чтобы процветать?
* Есть ли у этих людей знает, как сотрудничать, и были ли они должны делать, что в прошлом?
* Есть ли они хорошо работают в команде в нормальном ходе событий и только тогда, когда существует кризис?
* Как эта группа воспринимается слой менеджеров под ними? Являются ли они уважали и боялись?
* Есть ли у этих людей могут дополнять друг друга? Имеет ли коллекция способности они дополнять мое?
* Есть ли в компании, которые должны быть на старшей группе управления, но это не так. Если это так, то почему?
После оценки отрицательные, новые руководители сталкиваются дилемма проживания с людьми, которые меньше, чем они нуждаются или внесения изменений в самом начале их пребывания в должности, может быть, до того как они построили высокий уровень авторитет. Решение об отстранении старшего звена является одним из наиболее серьезных и сложных, что любой лидер делает. Но одними из самых распространенных сожалеет руководители имеют не заменяет старшего уровня людей, когда стало очевидным, что они были не вправе, пригодный для жизни ситуации и стиля генеральный директор или видение. По крайней мере, неспособность взять быка за рога будут медленными темпами, а в худшем, он может способствовать срыву.
5. Обеспечить себе ранние победы
К концу первых 6 месяцев, новый лидер должен будет добились существенного прогресса в решении некоторых из наиболее острых проблем бизнеса. Это означает мобилизацию ресурсов, чтобы сосредоточить внимание на вопросах, которые отвечают трем критериям: они приносить ощутимые финансовые выгоды, они решать вопросы, которые сотрудники понимают важным, и результаты могут быть достигнуты в начале пребывания в должности нового лидера.
Примеры включают узкие места производительности предел и систем стимулирования, которые подрывают эффективность путем создания внутреннего конфликта. С другой стороны, усилия по повышению эффективности совещаний и сделать некоторые команды потенциала может сделать окончательный вклад в работу, но они не дают себе ранние победы.
6. Заложить основу для эффективного общения
Лидеры заложить семена своего собственного разрушения, когда они не получат контроль над коммуникационными процессами компании. В результате, они фактически не получают сообщения через перед людьми, которым они больше всего хотят влиять, и не они определяют настроение и боевой дух организации. Большинство новых руководителей эффективных коммуникаторов, но большинство из них удар в ситуациях, когда они должны взаимодействовать с более разнообразными группами, чем раньше, или же они наследуют система связи построена на другую эпоху и для предшественников с разными стилями. Задача эффективного общения становится все более сложным и важным в крупной организации.
Новые руководители должны быть направлены на три основные приоритеты в создании систем для общения с эффективной новой организации:
* Настройка или создание новой формальной системы связи.
* Использовать или создать неформальный автомобиль виноградной лозы.
* Используйте как кран в то, что в сознании сотрудников, чьи убеждения и чувства являются наиболее важными.
Новые лидеры должны оценить унаследовал формальной системы связи в течение нескольких недель между принятием роль и начать работу. Каковы его цели? Как это произошло, тем, что это такое? Кто является целевой аудиторией и почему? Является ли это в основном 1-или 2-пути? Есть ли работа? Если, как это обычно бывает, оно должно быть улучшены или адаптированы к стилю нового лидера, скорее это будет сделано, тем лучше.
Тогда существует неофициальная система связи, которая работает быстрее и зачастую более информативны, чем формальный. Мудрым новый генеральный директор будет стремиться понять на раннем этапе, как это неофициальные работы системы. Новый глава фармацевтической компании, известной своим мощным продаж выяснили, что самый быстрый способ узнать о подходах и моральное продавцы проводили беседы с горсткой самых высокопоставленных региональных руководителей, которые были наставничество или контролируется многими высшими исполнители на протяжении многих лет, и находился в контакте с ними.
7. Форма Ваше видение
Что мы подразумеваем под видение ярких мысленный образ, изображающий желаемого будущего состояния организации в вдохновляющим образом. Это картина о том, что будет видно, услышал и почувствовал в идеальной организации, которая выполняет эту миссию и достигает этих объектов. Речь идет о желаемой культуры и ценностей, которые он представляет. Если это не воодушевляющей для руководителя и ключевых людей в организации, то это не видение.
Почему зрения важно? Почему бы просто не остаться с целей и стратегии? Потому что источник мотивации в организации вытекают из имеющих четкие ответы на три ключевых вопроса: Что я должен пытаться достичь? Как я должен пытаться это сделать? Почему я должен потушить экстраординарные усилия, чтобы сделать эти вещи? В сочетании с стимулы, четкие и убедительные ответы зрения вопрос "почему".
8. Создание и использование сбалансированной сети консультациям
Наконец, возможно, самое главное, новый генеральный директор должен строить и использовать правую рода консультаций и адвокатов сети. Никому из руководителей не остров. Новые руководители наследуют проблемы и ошибки оставленные предшественниками. Когда они наняли со стороны, эти проблемы и ошибки могут быть далеко не очевидным, вещи редко, что они кажутся. Так что это важно, чтобы новый аутсайдер-руководителей искать пути для ускорения изучения рынков, продуктов, технологий, организационных возможностей, команда политики и культуры.
Учитывая масштабность задач обучения, мудрый новый лидер будет стремиться определить надежные люди, которые понимают причины известных проблем и которые могут оценить величину потенциального них. Доступ к внутренним правом советников важно после того, новый генеральный директор находится на борту.
Для руководителей способствовало изнутри, роли и обязанности главного исполнительного часто являются новыми и незнакомыми, а новые лидеры также должны часто приходится сталкиваться с шрамы от старых боев, которые были потеряны на тех, кто сейчас подчиненных. Так генеральный директор должен найти доверенных советников, на которых он может рассчитывать на понимание в политической повестке дня.
Независимо от того, новые высшие должностные лица и чужих, они сталкиваются с проблемой получения организации принять новых методов организации работы. Как правильно помочь ориентироваться в непредсказуемых вод организационных преобразований может делать все различия.
Подумайте об этом по рецепту, рецепт для эффективного перехода. Хотя эти восемь ингредиентов не является гарантией успеха, они существенно улучшить свои шансы, когда вы начнете путешествие директор руководства.
Dan Ciampa и Майкл Уоткинс являются соавторами с самого начала: Принимая обязанности в новой роли лидера. Ciampa (<a target="_blank" href="http://www.danciampa.com" rel="nofollow"> www.danciampa.com </ A>) является бывший генеральный директор Рат и сильной и автор принимая Советы: как лидеры Получить хорошее Адвокат и использовать его с умом. Майкл Уоткинс соучредитель Бытие советников (<a target="_blank" href="http://www.genesisadvisers.com" <rel="nofollow"> www.genesisadvisers.com />) и автор книги " Первые 90 дней: Критические стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях.
