Измерение черный ящик ": как в области разработки и реализации инновационных метрик
Более двух десятилетий назад, гуру менеджмента Том Питерс написал редакционной статье под заголовком "Что может быть измерено". Действительно, один из выводов исследования, Питерс обобщены в 1982 деловой классический В поисках совершенства в том, что фирмы используют отличные измерений и показателей, чтобы убедиться, что люди тратят время на то, что имеет большое значение.
[Иллюстрация опущены]
Теория проста. Старший менеджер надежде повлиять на поведение не имеет сильный рычаг, чем его или ее выбору мер. Меры служить в качестве материальных ориентиров, которые помогут среднего и младшего звена сделать критический на местах распределения ресурсов, решения, - больше, чем любая старший Fiat управления - в конечном итоге определить инновационные стратегии компании.
Задача для компаний, стремящихся улучшить свои способности в целях обеспечения роста посредством инноваций является то, что показатели, многие компании используют для оценки инновационного рискуют фактически ведущих компаний в неправильном направлении. Руководители надеясь раскрыть свой инновационный потенциал необходимо иметь в виду критические ловушки измерения, думать о создании широкого набора метрик, и обеспечить их исполнительных приборной панели постоянно отслеживает инновационных показателей, которые наиболее важны.
[Иллюстрация опущены]
Измерение ловушек
Ввод метрик инноваций сложно, поскольку инновации сложной, рассеянный деятельности. Даже метрических, как кажется, весь смысл в мире не может фактически привести к поведение противоречит долгосрочным достижения прибыльного роста. Как правило, Есть три измерения ловушки компаний следует остерегаться:
1. Слишком короткий перечень показателей. Многие компании зацикливаться на одной инновационной метрики. Некоторые пытаются вычислить прибыль от инновационной деятельности. Хотя этот показатель может быть очень полезно, по своей собственной это может привести к компании непреднамеренно приоритеты измеримых рынках в труднодоступных меры, но более высокий потенциал рынков.
Никто не волшебный метрических мер правой мишени и выравнивает стимулов надлежащим образом. Это связано с тем, что компании, которые являются хорошими на внедрение инноваций мастер возможность представить различные виды инновационной деятельности. Они также признают, что получить хорошие выходы инновационной требует отслеживания право входа и право процессов. После целеустремленной метрик может привести к приоритетности неправильные вещи.
2. Поощрение поддержания поведения. Многие метрик неявно - или явно - поощрять компании сосредоточиться на близких к процессоры поддержания инноваций, которые в лучшем случае обещание дополнительных доходов. Эти дополнительные инновации не плохо, но они недостаточны для компаний, стремящихся создать существенный рост.
Например, компании, нацеленные на долю доходов от недавно продукты должны тщательно следить за тем, чтобы они не тонко поощрять очень близко к процессоры с низким риском и инновациями. Они могут косвенным образом вытеснить подрывной инновации, которые преобразуют существующие категории и создавать новые путем простота, удобство, доступность и доступность.
3. Сосредоточение внимания на входы на выходы. Цель инновационной любой компании является создание усилия роста. Компании, которые только трек входного похожие показатели рискуют наличии ресурсов (в частности, научных) работ по интересным, но в конечном счете, низкий отдачей.
В качестве простого примера пределов фокусировки на входе мер, связанных, рассмотрим 2006 исследование, в котором подчеркнул компаний частного сектора с наибольшим R
Помните, есть заметная разница между изобретений и инноваций. В Америке они сделали, Гарольд Эванс описывает, как Томас Эдисон будет умолять его ученых: "Нам надо придумать что-то. Мы не можем быть как у немецких профессоров, которые проводят всю свою жизнь, изучая пушок на пчела". Проще говоря, выход вопросы.
Победа метрик
Такие организации, как Boston Consulting Group предлагают использовать сбалансированный набор метрик для оценки инновационной деятельности компании. Мы согласны. Метрики описаны ниже прийти в три категории: входные ориентированные метрики, процесс ориентированных метрик и вывода ориентированные метрики.
Метрики редко один-размер-подходит-всем. Лучший набор мер значительно варьируется в зависимости от компании, ее ценностях, о промышленности и ее устремлений. Например, в рамках проекта с американской институт прессы, мы разработали очень специфические показатели для газетных компаний пытаются превратить себя. Метрик включены отраслевые факторы, такие как процент от доходов, вытекающих из новых моделей рекламы в Интернете, а также факторы, которые непосредственно связаны с ингибиторами к инновациям, мы нашли во многих компаниях газеты.
Наконец, 15 метрик ниже, призванные стимулировать инновации и сохранение, которые расширяют основной деятельности и подрывной инновации, строить новые предприятия роста.
Входной мерах, связанных с
* Финансовые ресурсы, выделенные на инновации. Хотя в изоляции этой переменной может быть опасным, инноваций требует реальной приверженности ресурсов. Тем не менее, распределения огромный бюджет, нововведения могут привести к "большую ставку" ловушку. В самом деле, ограничение финансирования может быть правильным решением. Скудные ресурсы, силы группы до нуля в быстро на важных условий, найти дешевые способы проверки этих предположений и развивать худой, гибкой структуры. Итак, начинайте с "достаточно", и добавить больше.
* Ресурсы сосредоточена на инновациях. Этот показатель гарантирует, что существует посвящен время для инновационной деятельности. Во многих компаниях очень дефицитным ресурсом являются не деньги, это раз.
* Ограждены ресурсы на непрофильные инноваций. Предыдущие две метрики обеспечения того, чтобы компания в целом выделяет ресурсы для инноваций. Важно, что некоторые из этих ресурсов, непосредственно посвященных вопросам непрофильных нововведений, и что эти ресурсы яростно защищены, даже когда наступит плохо. Kennametal, 2,3 млрд. долл. США производителя металлорежущего инструмента и горно-шахтного оборудования, созданная централизованная группа революционной технологией сосредоточиться исключительно на долгосрочные инновации. Группа оценивает новые технологии, новые рынки и пути компания может принести значительные меняют правила игры инноваций с существующими рынками.
* Количество управления временем инвестиции в новые инновационного роста. Инновации, которые заметно отличаются от основных инициатив потребует тщательного воспитания старших руководителей. Например, когда Procter
* Количество поданных патентных заявок. Опять же, эта мера (или эквивалент для компаний nontechnology) может быть довольно бессмысленным само по себе. Но в сочетании с другими показателями, она может быть важной временной мерой, которая обеспечивает постоянство усилия по разработке новых технологий.
Процесс и надзора, связанные метрики
* Процесс скорости. Идеальный инновационный процесс быстро движется идеи от концепции до критической точки принятия решения. Это решение точки не всегда может быть на рынок, это может быть решение, чтобы убивать или введите суда рынке.
* Ширина процесса идея поколения. Руководство не имеет эксклюзивную лицензию на разработку полезных идей. В самом деле, лучшие идеи могут исходить от людей, которые близки к рынкам, такие, как торговые представители. Хорошая идея процесса поколения ищет идеи вдоль и поперек - от клиентов, партнеров, даже конкурентов. Измерение процентов идей, которые приходят извне компания является хорошим показателем, широту процесса идея поколения.
* Инновации портфеля баланса. Хорошее портфолио инновации сбалансированного портфеля инноваций. Баланс может существовать вместе различные аспекты, такие, как этап развития, в целевом домене и долю риска. Clorox гарантирует, что инвестиции были сбалансированы в различных областях, начиная от введения линии расширения для создания новых категорий по классификации своих проектов на три категории (устойчивость, секционных и подрывной) и инвестиции соответственно.
* Рост разрыва. Чтобы разработать сбалансированный портфель, компании должны иметь хорошее понимание разрыв между стратегическими целями и с их текущей инновационной деятельности. Результаты должны быть разумно с поправкой на риск, если успех требует, чтобы каждый инновационный проект отвечает ее нынешним прогнозам, компания должна подумать о разработке более (или другой) проектов.
* Отдельные процессы, инструменты и показатели для разных типов возможностей. Идеи могут выглядеть по-другому с помощью различных объективов. Инструменты, которые помогают экрана и инициатив форма ядра может непреднамеренно отсеять большой - но разные - идеи. основные компании стадии ворота процесс может беспощадно переделать даже самые идея романа напоминают, что компания делала и раньше. Этот показатель гарантирует, что компания различными экранами, инструментов и показателей для различных видов инновационной деятельности. Например, IBM классифицирует возможности по времени выхода на рынок и риск на уровне и применяет соответствующие инновационных процессов наилучшим развивать проект.
Выходной связанные метрики
* Количество новых продуктов или новых услуг. Очевидно, что хорошо отлаженный инновационной машина должна производить ощутимой отдачи. Отслеживание количество выходов гарантирует, двигатель работает надлежащим образом.
* Процент поступления в основной категории из новых продуктов. Как уже говорилось выше, этот показатель в отдельности может непреднамеренно способствовать ненужных расширений линии. Но в сочетании с другими показателями, то может гарантировать, что компания надлежащим захватили близкого к-основных возможностей, которые имеют решающее значение для экономического роста.
* Процент прибыли от новых клиентов (или случаев). Новый рост инноваций необходимо создать законно нового роста. Зачем концентрироваться на прибыль? Важным нововведением рычаг бизнес-модели. Ориентация на прибыль дает новаторов свободы возиться с прибылью формулы, для зарядки более низким ценам, но увеличение скорости, или на самом деле взимания более высоких цен и получения более привлекательную маржу.
* Процент прибыли от новых категорий. Необходимо не только инновационные компании смогут привлечь новых заказчиков и новых случаях использования, они должны быть в состоянии создать (или играть в) совершенно новой категории, которая не существовала несколько лет назад. Этот показатель новаторов силы к поиску инновационных возможностей, вспомнив, что большинство больших предприятий рост начнется шаг или два от ядра. Special K бренда Kellogg's оценивает свои доходы от новых категорий, таких как фирменных закусок и напитков, вынудить бренд-команды, постоянно искать новые возможности.
* Вернуться на инновационные инвестиции. Рентабельность может быть вновь опасных метрики в изоляции, вынуждая новаторов приоритеты уверен ставки, которые обещают скромные-на-лучших прибыли за рискованные, но потенциально более прибыльные предложения (чистая приведенная стоимость, которая не страдает от этого размера проблема имеет свои собственные дополнения вопросы). Тем не менее, компании не должны растрачивать ресурсы на инновационной деятельности, которые не показывают прибыль.
От теории к практике
Реализация инновационных метрик не легко. Следующие шаги могут облегчить процесс.
1. Фокус, фокус, фокус. В Скотный двор "Джордж Оруэлл писал:" Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие ". То же самое относится инновационных показателей. Все метрики выше вопрос, но некоторые имеют большее значение. Кроме того, что вопросы, резко зависит от обстоятельств компании, возможностей и стратегических целей.
Начало, придя к консенсусу вокруг инновационной стратегии и сосредоточиться на конкретной компании барьеров, которые мешают вашей способности создать роста за счет инноваций. Попытка вычислить рост разрыва, хотя это и трудно, может быть очень полезным вкладом в этот процесс.
Никто не менеджер должен чувствовать, как они на крючок для доставки в отношении десятков различных показателей. Перечень показателей для одного менеджера должны быть ограничены таким образом, чтобы обеспечить психического карту, которая поддерживает право поведения. Слишком много показателей может привести к руководителям определить, что они считают важным, а не то, что действительно имеет значение.
2. Помните относительности. Компания может отлично смотреться по каждой из метрик, но до сих пор находят себе отставание конкурентов. Это всегда важно при использовании метрик для анализа не только внутреннего прогресса, но прогресс в борьбе с внешними показателями. Хотя многие из метрик описанных в данной статье, требует, чтобы внутренняя знаний, что делает внешний отслеживания трудно, но по-прежнему стоит затраченных усилий.
3. Innovate метрик инноваций. Любая компания, которая устанавливает партии метрики необходимо убедиться, что он готов постоянно обновлять эти показатели. Часто, право метрик доступны только задним числом, поэтому будьте готовы добавлять, удалять и изменять любые метрических вы принимаете.
4. Усиление выравнивание вверх и вниз по корпоративной цепи. Это не годится, подразделение конгломерата принять метрик, которые заметно отличаются от тех, финансового директора в конгломерат. Блок, который пытается добиться включения в новые направления окажется вернулась к корпоративной пути.
После этих шагов может помочь компаниям реализовать ряд инновационных показателей, внести больше ясности в инновационной деятельности. Право метрики могут помочь выровнять менеджеров таким образом, что увеличение шансов компании разработки устойчивых портфеля инноваций.
Скотт Д. Энтони является президентом один из основателей, консалтинг инноваций и исполнительной фирмы учебной деятельности, основанной на Уотертаун, штат Массачусетс Стив Wunker является партнером и Стивен Fransblow является старшим научным сотрудником в один из основателей.
