Нарушение в систему через

землевладения Keith МакФарланд в качестве генерального директора два лучших фирм, технологии и заместитель декана бизнес-школы Университета Пеппердин научили его кое-что о том, что оно принимает для достижения чрезвычайных производительности. Но основатель МакФарланд Strategy Partners хотели бы знать больше - одним словом, чтобы определить набор стратегий и навыками, которые помогут любой компании процветают. CE разговаривал с МакФарланд о реальных инструментов и мифов перебора реальности он узнал за пять лет интервью 1400-плюс роста компании руководство на четырех континентах.

[Иллюстрация опущены]

Вы были генеральным директором Nivo Международные и Collectech Systems, где вы построили $ 150 млн перед продажей бизнеса компании GE Capital и урожай партнеров. Почему Вы ушли с поля технологий для консультаций?

У меня было два маленьких детей, один 5 и 1 было восемь лет. Я не мог выяснить способ получить отношений я хотел с моими детьми и быть в 60 странах мира с каждым годом. Так что одна из причин.

Изучение более чем 7000 еще до зрелых компаний, как научные исследования для Вашей книги "Прорыв компании: Как Everyday компании становятся Чрезвычайный исполнителей, был честолюбив. Что побудило вас принять его?

Я чувствовал, что мое академическое образование, и мой опыт фактически, занимающихся бизнесом в течение 10 лет поставить меня в уникальном положении для изучения этого вопроса. На самом деле, мой страх, что наш экран будет появляться в первую очередь технологических компаний, и мне пришлось бы написать книгу технологий, которая, где я вырос, но не реально, что мне интересно. Но мы явились различные сочетания компаний и многие люди не знают.

Какие критерии отбора вы использовали?

[Иллюстрация опущены]

Мы приняли истории каждой компании так долго, как это было вокруг вплоть до 2004 и посмотрел на рост выручки и рентабельности. Мы должны были соотнести и хруст большое количество данных. Мы сравнили прорыв компаний с экспертными компаниями такого же размера и в той же отрасли достаточно глубоко. Мы смогли определить элементы, которые прорыв компании имели, что сравнение компаний не было. Это заняло у нас пять лет, но нам надо делать основные эмпирические исследования сегмента роста компании. 60 полевых исследований мы сделали с 60 компаниями богатых источников данных, мы провели не менее 90 дней, а в некоторых случаях, 4 года работы с ними на ежеквартальной основе.

Какие выводы удивило вас больше всего?

Первый сюрприз в том, что вы не должны быть в самом деле сексуальная индустрия с горячим, прохладном, новый iPhone-подобных продуктов иметь устойчивый рост и прибыльность. Это был первый ах-ха. Во-вторых, общее предположение, что в некоторой точке основатель мешает это миф. Из компаний, которые мы определили, всеми учредителями, за исключением одного, были по-прежнему активно участвует в бизнесе. Мы также обнаружили, исследование в Университете Южной Каролины, которые показали, что более 10 - 15-летний период основатель перспективе бизнеса превысил без основателя перспективе бизнеса на 10 процентов.

Есть много примеров, которые показывают прямо противоположное.

Конечно, это произойдет. Но наши исследования показывают, что руководители компаний прорыв имеют различный подход с самого начала о том, какой бизнес они хотели построить. Они очень осторожны, чтобы не делать дело о самих или членов их семей. Мы называем это венчает компании.

Но не многие предприниматели утверждают, что их компания не вокруг себя?

Это правда. В прошлом году, Скотт Кук, исполнительный директор Intuit, дал каждому по 500 Инк конференции - предприниматели и их непосредственных подчиненных - 2-вопрос опроса, подчеркнул этот аспект бредовых предпринимательских лидеров. Результаты показали, что предприниматели действительно считаю, что они слушают и что каждый получает принять полным ходом на вопросы. Но когда их подчиненные задают тот же вопрос, говорят, что не произойдет.

Это исследование показывает, что даже в самых предприимчивых, самых быстрорастущих компаний в Америке, это борьба. Вы должны активно поощрять людей быть "insultants," те, кто ставит под сомнение основные допущения в бизнесе, а также принять полным ходом на вопросы.

Какие другие общие вы найдете среди прорыв компаний?

Один из руководителей я брал интервью сказал: "Там нет такого понятия, как корпоративная культура". Он имел ввиду, что как только вы заговорите о корпоративной культуре, она становится чужой проблема - проблема лидера. Он сказал: "Мы не сосредотачиваемся на корпоративную культуру. Мы ориентируемся на характер". Когда вы используете слово характер, это обязанность каждого. Речь идет о том, как мы относимся друг к другу. Я обнаружил, что будет повторяющейся темой в этих компаниях.

Polaris, сафари на мотосанях и альтернативных местности [изготовителем транспортного средства в Медине, штат Миннесота], было крушение, когда В. зале Уэнделл купил ее. Уэнделл вошел компании заседании и сказал: "Все в этом зале, то придется 30 процентов сократить в оплате труда, потому что бизнес не имеет смысла в финансовом отношении. Если вы поможете мне свою очередь, это бизнес по всему, что мы можем сделать, я обещаю ' сделаю это тебе стоило ".

Polaris имеет завод в Розо, штат Миннесота, который прямо над канадской границы и холодна, как Сибирь. Сегодня, Розо с населением 2500 и 1500 из тех людей, работа на заводе "Поларис". Так что все в этой комнате, знал, что там, где Polaris, туда Розо, не так ли? Уэнделл был человек с характером и людей Polaris все еще говорят о том, что в сутки.

Какие еще мифы ваша исследования развенчали?

Там в предположении, что предприниматели любителей риска. Мы дали 250 руководителей предпринимательских психологический тест и нашел их, как равномерно распределены по толерантности к риску среди населения в целом. Существовал никакой корреляции между предпринимательством и риск. В самом деле, исследования показывают, есть снижение толерантности к риску, как предпринимательский лидер начинает давать некоторые результаты.

Часто предприниматели начинают бизнес, потому что они хотят свободы от босса. Все места большие ставки в начале. Потом, когда они начинают получать некоторый успех, они жертвой потери отвращение. Мы обнаружили, что наши компании сравнения. Они остановились размещения больших ставок. Чтобы обратить на водном аналогии, когда большинство компаний достигают определенного размера, они становятся их поклониться тихой бухте, где вода выглядит спокойным и ветер кажется мягким. Они получают соблазнил поверить, есть такая вещь в бизнесе, спокойной бухты.

И прорыв компаний?

Прорыв компании обращаются носу своего корабля на волнах и сказать: "Ну, люди! Они этого визуального понимания, что не существует такого понятия, как безопасность в бизнесе. Может быть, они немного невротиком. У них есть чувство, что если они не инвестируют и продолжают расти, их конкурентам будет - и что, когда они делают ставки, они действительно не делать ставки. Они на самом деле осуществления инвестиций.