Пять трудных вопросов для руководителей и советов: эти критические проблемы не уходят. Сделка с ними сейчас и других проблем встанет на свои места
На короткое время, американские корпорации, казалось, шторм. Потом задним числом вариантов скандалы, крушение поезда в зале заседаний Hewlett-Packard и продолжает волну обстрелов CEO. Сейчас сложно делать прогнозы о предстоящем году, - но мы можем сделать некоторые предположения о 5 основных вопросов, которые каждый генеральный директор и совет директоров должен думать о, как мы войдем в 2007 год.
1. Связь директор вознаграждения с результатами работы
Каждый любит говорить о гибели императорской генеральный директор, но это сложно утверждать, что эра закончилась, когда так много доски до сих пор руководители душ с видом богатства самых императоров бы убить. Что-то в процессе компенсации директор принципиально нарушена. Каждая доска должна знать, что нет ничего лучше семь или восемь нулей в конце квитанции по полученным платежам главным исполнительным директором "вызывают возмущение акционеров, журналистов и государственных контролеров. Тем не менее, совет Home Depot получила $ 200 млн, чтобы генеральный директор Роберт Нарделли между 2000 и 2005 годах даже цена акций снизилась на 10 процентов. Также не платить Нарделли в аномалию. Корпоративные библиотечно посмотрел на пакеты 1400 руководителей на 2005 год и обнаружили, что верхний десятков получили платить от $ 83 млн до $ 295 миллионов. Примечательно, что 8 из этих 12 руководителей компаний, которые привели низкие результаты их сверстников за тот же период.
Не удивительно, что 77 процентов директоров мнению руководителей, как переплата, в соответствии с недавно Открытое акционерное общество управление Обследование, проведенное Национальной ассоциации корпоративных директоров (NACD) в партнерстве с нашей фирмой, Мерсер Delta Consulting. Что руководители обычно настаивают на уделяется в верхний квартиль базовых компаний, у нас есть корпоративная версия вымышленный Озеро Гаррисон Кейллор в Уобегон, где каждый директор получает вознаграждение, как если бы она была выше среднего уровня, когда, по определению, это невозможно.
По две трети из почти 800 директоров опрошенных, еще большей проблемой является отсутствие прямой связи между заработной платой и производительности - и что, где руководители и советы должны засучить рукава и приступить к работе. Они должны договориться в начале года о том, что уровень производительности выльется в то, что уровень компенсации - и тогда не идут стоек как только игра идет полным ходом.
2. Заполнение Лидерство Трубопроводный
Спросите руководителей, какие вопросы держать их спать по ночам, и большинство ответов "талант пробел". Примерно две трети из более чем 200 руководителей высшего звена расположены в 44 странах мира отметил "значительный" слабости в их руководстве трубопровода, по данным обследования, наша фирма провела совместно с The Economist Intelligence Unit в 2005 году. Все больше компаний приходят в борьбу с проблемой выявления и развития талантливых руководителей, особенно когда речь идет о "скамейке" работу генерального директора.
[Иллюстрация опущены]
Было бы неплохо, если бы каждая компания может быть GE и роскошь выбирать из серии звездных кандидатов - или делать то, что McDonald's сделал. То есть, создать такие надежные, долгосрочные план преемственности, что компания может немедленно имя высококвалифицированных внутренних преемников для заполнения вакансий, болезней и смерти двух генеральных директоров в один год. Чаще всего, внезапной сил вакансий борту принимать быстро, разочарование окунуться в мелкой талантов, а затем начать рискованный, дорогой и трудоемкий за пределами поиска.
И тем не менее, только 53 процентов муниципальных советах компаний, участвующих в нашей недавней съемки с NACD есть план генерального директора правопреемства на месте. В идеале, план генерального директора правопреемством, должно разворачиваться в течение минимум три-пять лет. Но на это потребуется лет, чтобы разработать действительно надежный руководство трубопроводов, идущих далеко в глубь организации для оценки и развития людей придет на смену нынешнему поколению лидеров.
Мы опросили директоров избрал генеральным директором наследования, второй самый важный вопрос их компаний лицо (первое, стратегическое планирование). Это также область, которая отражает резкое смещение баланса власти между руководителями и доски. Сегодня этот процесс гораздо более широкое взаимодействие, в самом деле, основную роль выходе из C-люкс и в конференц-зале, в знак признания долгосрочную роль совета о том, что выходит за пределы срока полномочий какого-либо конкретного CEO.
3. Вовлечение Совета в корпоративной стратегии
Стратегическое планирование рассматривается большинство режиссеров как ведущий вызывает озабоченность у общественных советов компании и области, где они чувствуют, что они должны иметь большее влияние. Это нелегко, особенно для компаний с традиционными генеральный директор и правление отношений. В течение многих лет доминировали управления корпоративного процесса разработки стратегии, включая борту достаточно долго, чтобы точное поверхностный утверждений. С другой стороны, небольшие фирмы, где частный капитал и / или венчурные фирмы часто участвуют, основные инвесторы также директоров, которые ожидают, ведет к формированию стратегии компании в конференц-зале.
Там в среднем пути новых, которые мы рекомендуем для руководителей и советов действительно заинтересованы в получении выгоды за счет взносов борту, не отказываются от ответственности руководства. Она включает в себя создание дисциплинированный подход, с тем чтобы подлинного сотрудничества в области стратегического мышления. Существует огромное потенциальное значение в обеспечении максимального опыта, технических знаний и мудрости, членов советов директоров в разработке стратегии. Хотя это требует много времени, некоторые тяжелый труд и преднамеренное процесса с участием совета в понимании, влияние и вклад в стратегию, польза оправдывает вложенные средства.
4. Планирование по искоренению наихудших
Посмотрим правде в глаза, мир страшное место, и список потенциальных корпоративных кризисов получает больше всего времени. Там всегда было признание кризисного управления в качестве важной корпоративной ответственности - хотя половина из Fortune 500 компаний не корпоративная план урегулирования кризисов, прежде чем 9 / 11. Но сегодня мы находимся в новую эру, где целый ряд новых угроз, от терроризма, эпидемий и глобального потепления на социальную, правовую и политическую обстановку, в явно враждебной для крупных корпораций и отдельных лиц, которые их возглавляют.
Таким образом, это немыслимо, что любой директор не сможет создать процесс для оценки и управления рисками. Тем не менее, мы в тот момент, когда дисциплины корпоративного управления рисками только начинают появляться, и нет доминирующей модели. Только 16 процента из почти 800 государственных компаний, включенных в наше исследование с NACD у старших лицо, назначенное в качестве главного сотрудника риска.
Как и в большинстве других управленческих функций, роль Совета заключается в обеспечении, что генеральный директор и его команда систем и процессов для управления рисками и предвидеть и решать весь спектр кризисов. Но есть кое-что новое. Традиционно, руководители взять на себя инициативу, когда кризис окутывает корпорации. Но с тревожащей частотой, руководители сами стали источником кризиса - через расстройство, скандала или судебного следствия. В этот момент борту должны быть готовы взять на себя инициативу в районах, где доски, как правило, неохотно протектора, в том числе имеющие прямое отношение к прессе и прокуроров, сотрудников успокаивающее и увольнения и замены генерального директора и присутствие которого может представлять опасность для общества.
5. Мужество ничего не делать
Баланса сил в совете директоров был переход от директора к борту. Это изменение иногда требует борту стоять нос к носу с генеральным директором. Но в то же время, советы должны получить жесткую о защите их директора, когда их поддержка является оправданным. К сожалению, как доски чувствуют большую ответственность, - и правового режима - для успешной корпоративной деятельности, они получают пугливый. Мы видим, что тенденция к курок при первых признаках трудностей для генерального директора, на которую приходится, по крайней мере, частично устойчивый рост товарооборота CEO.
Это тревожное положение, - и один, который не отражает также на некоторых досках. В течение нескольких лет, модель корпоративного управления превращается из императорского совета для современной бейсбольной команды. Если команда имеет отвратительный сезон, первый шаг владельца для огня менеджера, независимо от его записи прошлых успехов или вину за текущий провал.
К сожалению, мы являемся свидетелями все более и более доски катись-Bling выбросить за борт генеральный директор, и это плохая новость для всех заинтересованных лиц о хорошем управлении. В общем, мы были рады видеть появление более независимых советов и более сбалансированным, отношения сотрудничества между руководителями и их руководителям. Но чтобы быть действительно эффективными, советы должны не только власти, но еще больше смелости.
Дэвид А. Надлер является председателем Мерсер Дельта Консалтинг и автор или редактор 14 книг. Марк B. Надлер является партнером Delta Мерсер волшебник и вопрошающий на руководителей и советов по эффективному руководству. Вместе они недавно совместно редактировать Строительство Лучше платы: проект "Эффективное управление" (Jossey-Bass/Wiley, 2006).
