Победа в Виндзор

Через два года его правления во главе InterContinental Hotels Group (IHG) и Эндрю Косслетт все равно можете получить работал до обсуждения многих посягательство высококлассные отели визита на осажденный деловых путешественников. Высоко на его персональный список отелей, где коридорный делает отключается вместе с багажом в то время как вы заняты оплаты кабины водителя, проводит его 10 футов, а затем ожидает отзыв. Отель бармен который играет "Девушка с Ипанемы" для аудитории в возрасте до 40-нечто также номера упоминания.

"Весь этот 5-звездочный отель [дата] в Лузитания", утверждает, Косслетт, имея в виду 1906 океанский лайнер роскоши. "Она должна быть приспособлена к тому, что больше людей, заинтересованных в нем - международные поездки, бизнес - хочу".

52-летний генеральный директор делает свою лепту, чтобы узнать точно, что это такое - и сделать это. Вскоре после вступления в IHG британских гигантских фасованных товаров Cadbury Schweppes, он выступил инициатором амбициозных усилий исследования в области изучения брендов IHG в (InterContinental и Crowne Plaza Resort Hotels; масс-маркет избранные Holiday Inn и Holiday Inn Express; расширенных пребывания сети Candlewood Suites и Staybridge Suites, а также относительно новый бутик-Hotel Indigo), а также те из ее конкурентов и рынков, на которых они действуют, в попытке настроить свою стратегию роста. "Мы в конечном итоге с более глубоким, более обоснованные инновации и развитие, что фактически делает различие в качестве опыта кто-то в отеле," обещания Косслетт.

Это амбициозная задача, но то и было превращение Косслетт уже достигнута. "Я унаследовал три операционных регионов, которые были почти каждый делает свое дело", он рассказывает. "У нас была классическая борьба происходит между британским и американским бизнесом, который массивная инфраструктура и составила 70 процентов нашего глобального бизнеса, в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где была огромная возможность роста, и в Европе, Ближнем Востоке и в Африке".

Косслетт, не теряя времени на создание стратегической повестки дня и маня деятельности компании в соответствие. Запрашиваемая операционной главы демонтировать рамок они провели годы развивающиеся может быть легко привели к корпоративной кровопролитие, но IHG смогла выдержать потрясения. "Я считаю, люди поняли, что нам пришлось принять это трудное путешествие, - и вот почему мы все еще в лодке", говорит Косслетт.

Одна из самых больших изменений, связанных массовые изменения в бизнес-модели компании. После основных заинтересованных сторон в гостиничной недвижимости, IHG начали распродавать свои запасы имущества, с тем чтобы как строить свою казну и суд инвесторов. Некоторые [фунтов стерлингов] 3 млрд в гостиничной недвижимости с тех пор изменилось руки, сохраняя IHG контракта на управление и аренду на местах. Стратегии было принято решение до Косслетт поднялись на борт и является одной из причин, почему он был выбран в качестве генерального директора.

"Hotel акций традиционно были крайне низкими, потому что город ненавидит тот факт, что все это стоимости активов связана в активах, которые никогда не продаются", объясняет Косслетт. "Продажа свойства приняли организационные внимание от управления капиталом, активами и на строительство торговых марок. Поэтому они искали, кто понимает брендов".

Косслетт отточил свой брэнд-строительные экспертизы на Cadbury Schweppes и Unilever. В обоих въездного и выездного туризма растет в Китае, его опыт управления в Азиатско-Тихоокеанском регионе в Cadbury Schweppes, несомненно, добавил благом, - и один, что, как представляется, приносят свои плоды.

Уже в крупнейшей международной гостиничной группы в Китае, IHG недавно подписали совместное предприятие для управления всеми Nippon Airways '13 собственных и арендованных отелей в Японии, в результате чего в результате партнерства самый большой отель операции в Японии. В то же время, IHG активно вторжения в новые территории, дебютировав 26 InterContinental флаги, в том числе гостиницы в Лос-Анджелесе, Красная площадь (Москва), Токио и Чэнду (Китай) и более чем 700 Holiday Inn франшизы в течение последних двух лет.

[Иллюстрация опущены]

Что дальше на повестке дня? Использование богатства рыночных данных в целях разработки предложений различных брендов для каждого из своих 7 гостиничные сети и их адаптации к местным рынкам. "Мы должны доставить разные на разных рынках", говорит Косслетт. "Например, мы хотим того же предложения по основным Holiday Inn в Америке, как для Китая, но мы хотим интерпретировать это по-своему, а не наш путь.

"Один из недостатков глобального брендинга является то, что часто значения страна-донор обеспечивается на страны-получателя. Это не глобальный брендинг, это тирании".