Экономическое обоснование доверия: мы всегда знали доверия вопросы, а теперь мы знаем, цена акций зависит от его
Почти везде, где мы свою очередь, доверие на убыль. Мы находим низкого доверия в нашем обществе в целом, в наших учреждениях и в нашей компании. Исследования показывают, что лишь 51 процентов сотрудников доверия высшему руководству, и только 28 процентов считают, высшие должностные лица надежным источником информации. Это заставляет нас задать два вопроса. Во-первых, есть измеримых стоимости низкого доверия? Во-вторых, есть материальные выгоды высокого доверия?
[Иллюстрация опущены]
Немного спорить с понятием доверия. Все это за него, и никто не против. Но в конце концов, многие руководители не очень верю, что внутренние организационные доверия непосредственно связано с нижней линией своих компаний. Вместо этого, они считают, что доверие является лишь мягкие, хорошо бы иметь "социальные добродетели".
Все большее число руководителей, однако, убеждены, что этот так называемый "мягкий" фактор доверия является, в сущности, "бескомпромиссные движущей силой экономики". От обилия научных исследований, рассмотреть только четыре исследования:
1. 2002 исследовании Watson Wyatt съемки 12750 рабочих во всех отраслях промышленности показали, что высокие целевые организаций общей прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды), что составило 286 процентов выше, чем низкого доверия организаций.
2. 2005 Исследование Расселл Инвестиционная группа показала, что журналом "Форчун" 100 лучших компаний-работодателей "(в котором доверия составляет 60 процентов критериев и является" основной характеристикой определения ") заработал в четыре раза превышает доходность широкого рынка за до 7 лет.
3. Франклин в исполнении фактор (хо) инструмента последовательно демонстрирует тесную взаимосвязь между исполнением организационных и доверия. В 2006 Франклин исследования, проведенного с Coca-Cola Розничная научно-исследовательский совет, топ исполнителей магазинах значительно выше целевого уровня, чем нижняя выполнения магазинов.
4. 10-летнее исследование сотен аутсорсинговых контрактов проделанной Warwick Business School в Великобритании, показали, что использование внешних контрактов, которые управляются на доверии, а не на строгих соглашений об уровне сервиса, является выгодной для обеих сторон - столько, сколько дополнительных 40 процентов от общей стоимости контракта.
Какие экономика доверия, которые делают эти возможные возвращения? Целевой всегда затрагивает две измеримые результаты - скорости и стоимости. Когда доверие падает, скорость снижается и стоимость повышается. Это создает доверие налога. Когда доверие растет, повышается скорость и стоимость идет вниз. Это создает доверие дивидендов. Это так просто, что предсказуемо.
Например, закон Сарбейнса-Оксли был принят в связи с Enron, мир-Com и другими корпоративными скандалами. Хотя закон Сарбейнса-Оксли помогла сохранить доверие к рынку, это произошло со значительной цене. Все руководство при условии Сарбейнса-Оксли правила знать количество времени, необходимое для выполнения своих правил, а также дополнительные расходы на это. Недавнее исследование, привязал расходы на осуществление Раздел 404 только на $ 35 млрд - превышение первоначальной сметы SEC в 28 раз. Соблюдение правила стали протез для недоверия - и медлительностью и дорогостоящих протезов на этом. Очевидно, что закон Сарбейнса-Оксли демонстрирует взаимосвязь между низким доверием, низкой скорости и высокой стоимости.
С другой стороны, рассмотрим пример генеральный директор Berkshire Hathaway Уоррен Баффет в приобретении Маклейн Распространение - $ 23 млрд компании - от Wal-Mart. Сделка такого масштаба с участием государственных компаний, как правило, занимает несколько месяцев и обойдется в несколько миллионов долларов в должной осмотрительности. Но так как обе стороны работать с высоким доверием, эта сделка была проведена с 1 двухчасовой встречи и рукопожатия. Менее чем через месяц, он был завершен. Баффет написал в своем ежегодном докладе: "Мы же не" должной осмотрительности. Мы знали, все было бы именно так, как Wal-Mart сказал, что будет - и это было ". Представьте себе, - не более одного месяца, а не из-за расходов осмотрительности. Высокое доверие, высокая скорость, низкая стоимость.
Как только мы поймем трудно, измеримых экономика доверия, это как надеть новую пару очков. Везде мы смотрим, мы видим, количественные результаты. Если у нас есть низким доверием организации, мы платим налоги. Хотя эти налоги не могут удобно отображаются в отчете о доходах, как "налоги доверия", они все еще там, под видом других проблем. После того как мы знаем, где и что искать, мы видим, низкого доверия организационных налогов во всем мире, в том числе следующие:
Избыточности. Избыточность является ненужного дублирования. Дорогостоящих налоговых избыточность нередко выплачиваются с чрезмерной организационной иерархии уровней управления и дублирующих друг друга структур, призванных обеспечить контроль.
Бюрократия. Бюрократия включает в себя сложные и громоздкие правила, регламенты, политики, процедур и процессов. Это отражено в чрезмерной документов, волокита, контроля и утверждения слоев. Согласно одной из оценок положить стоимость соблюдения федеральных норм и правил только в США от $ 1100 млрд - больше, чем 10 процентов от ВВП.
Политика. Управление политики делят культуры против себя, создавая поведения, таких как сокрытие информации, борьба, работающих с скрытых повесток дня, спиннинг, манипулирования и проведения заседаний после их проведения. Такие действия приводят к все виды потерянное время, талант, энергию и деньги. Кроме того, они культур яд компании, сорвать стратегий и саботаж инициатив, отношений и карьеры.
Силах. Сил происходит, когда люди положить в достаточно усилий, чтобы избежать попадания выстрелил, но не вносят свой талант, творчество, энергию и страсть. исследования Gallup ставит цену в $ 250 млрд до $ 300 млрд в год от стоимости разъединения. Основной причиной размежевания, что люди считают, что они не доверяют. Gallup показал, что 96 процентов сотрудников занимается - но только 46 процентов активного выключенным сотрудников - доверительное управление. Мы должны задаться вопросом, что появилось раньше: курица (недоверие) и яйца (разъединение)? Это замкнутый круг, который постепенно перемалывает организации калека темпами.
Оборот. Текучесть кадров представляет собой огромные издержки, а также в странах с низким трастовые компании, оборот превышает стандартные - особенно тех, кого вы меньше всего хотели терять. Артисты, как можно доверять, и когда они не многие будут искать работу в местах, где они находятся.
Черн. Черн является текучесть кадров среди клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Это приводит при низких целевых взаимодействия внутри компании закрепляются в отношениях с внешними заинтересованными сторонами. Исследования показывают, что расходы на приобретение новых клиентов по сравнению с поддержанию существующих один только может привести к увеличению в размере до 500 процентов.
Мошенничество. Мошенничество плоский из обман, саботаж, препятствий, обман и нарушение - и стоимость огромен. 2004 исследование показало, что средняя американская компания потеряла 6 процентов своего годового дохода на какой-то мошеннической деятельности. В случае, если Enron, уклонение от уплаты налогов в конечном счете 100 процентов, опускаясь компании.
Подобно тому, как налоги созданные низкого доверия являются значительными, поэтому дивиденды высокого доверия также невероятно высоки. Рассмотрим скорость, с которой Уоррена Баффета завершила приобретение Маклейн. Рассмотрим исследования которых говорилось выше. Когда доверия высока, дивиденды мы получаем, производительности множитель, подъемных и улучшение всех аспектах организации.
Конкретные дивиденды включают следующее:
* Увеличение объема (Watson Wyatt свидетельствует об увеличении на 286 процентов).
* Ускоренный рост (клиенты покупают больше, относятся все больше и больше оставаться с компаниями, которым они доверяют.)
* Расширенная инноваций (высокого творческого потенциала и устойчивого инновационного процветать в культуру высокого доверия.)
* Улучшение сотрудничества (В странах с низким доверием культур, сотрудничество между простой координации или, в лучшем случае, сотрудничество.)
* Укрепление партнерства (Warwick Business School исследование показывает 40 процентов дивидендов.)
* Лучше исполнения (Франклин Кови-исследование показывает все меры, значительно выше.)
* Повышенная лояльности (Все заинтересованные стороны - сотрудников, клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов - задержаться с высоким трастовых компаний.)
Когда вы добавляете все дивиденды высокое доверие - и вы положили те, что наверху в том, что высокое доверие уменьшается или полностью устранить все налоги, а также - есть ли сомневаться, что есть значительные прямые, измеримые и бесспорные связи между высокое доверие, высокая скорость, низкие затраты и увеличить ценность?
Так что роль генерального директора в связи с доверием? Я полагаю, что в три раза:
Во-первых, признать, бизнес-планирования в доверие - быть адвокатом, а не препятствием.
Во-вторых, см. руководство, как "получение результатов таким образом, что внушает доверие". Иными словами, модель доверия лично через характер, компетентности и продемонстрировал поведение.
В-третьих, согласовать организационные системы и структуры вокруг доверия. По словам генерального директора Campbell Soup Дуг Конант ", первая вещь для любого руководителя является внушать доверие".
Нижняя линия, ничто не так быстро, как скорость доверия. Ничто так не выгодно, как экономика доверия. Это действительно одна вещь, которая меняет все.
Стивен Кови MR является генеральным директором компании CoveyLink и автор новой книги, Скорость доверия: одна вещь, которая меняет все.
