Искусство сделки: стратегии интеграции в эту работу; Слияния всегда рискованное предприятие. Но в сложившейся M
Поздний метели зимой в сторону, февраль был особенно холодных месяца на Уолл-стрит. После бывший председатель Федеральной резервной системы Алан Гринспен размышлял о грядущей рецессии, азиатские рынки рухнули, и панические инвесторы направили Dow спирали.
Но даже, что мороз может ослабить M
Высокая ликвидность уровнях, а также сильным балансом вдохновляют как стратегических, так и финансовых покупателей отправиться на поиски идеального (или недостаточно) сделки. Частные инвестиционные фонды, сидя на огромные сундуки войны, направляют многомиллиардные средства уплетая компаний они направлены на панель для достаточно быстрого возвращения. И стратегические покупатели всех размеров, чувствуя давление, чтобы провести простой наличными или найти способы для ускорения роста, принимают участие в игре, дабы они не оставили их консолидации отрасли. Иностранные конгломераты еще один аспект, конкурируя с местными покупателями, как они идут на расходы кутежи в США в попытке расширить свой глобальный охват и более успешно конкурировать в США. По данным Thomson цифры, M
Из всех убедительные факты и цифры, однако, самое удивительное может быть один, который не менялся в годы: провал скорости этих операций. Евангелие уже давно, что примерно 70 процентов слияний не удастся, по множеству причин, и, хотя жюри по-прежнему на текущий урожай megadeals, нет никаких оснований полагать, что ужасное отношение успеха не изменилось. Исследования, истинное время Kearney, например, анализ сделок за последние десятилетия показывает, что менее 30 процентов от стоимости всех слияний создать значительную ценность акционера после первых двух лет, и только половина создавать стоимость на всех.
Если отрезвляющим статистика верна, большинство корпоративных браков, сделанные в прошлом году, и предстоящий 1, будет жестоко разочаровать акционеров. Они не смогут достичь целей расходов и доходов, предусмотренных взаимодействия между двумя сторонами и не будет поставлять стоимости, которую они обещали, - и, конечно, не в срок, многие инвесторы и аналитики Уолл-стрит ожидали. Для генерального директора, чья деятельность в настоящее время тщательно на ежеквартальной основе, отсутствие знака на такое дорогостоящее предприятие может легко означает несвоевременного выхода.
И все же, несмотря на высокие ставки, высшие должностные лица по-прежнему положить свои деньги на длительный выстрел и напирали с большой сделки. У них нет выбора. В их компании сидят на денежных, внутренние темпы роста замедляются, и относительно высокие значения фонда, шум от критической акционеров может быть очень убедительным. "Это дисциплина и сосредоточиться на рынке приводит, в действительности на самом деле", говорит Дэвид Вуд, исполнительный директор Стандартный
К сожалению, это давление на покупку не повысит шансы покупателя на успех. Если компания решит принять стратегию приобретения исключительно смягчить критику со стороны разгневанных акционеров, они часто ставят телегу впереди лошади, Вуд объясняет. "Они слишком быстро нажать на спусковой крючок, и они ветра до приобретения не кандидат".
Или они покупают компании, не делает достаточных должной осмотрительности. Слишком многие руководители жертвой "синдрома блестящий объект", говорит Джон Хьюз, глава американского бизнеса преобразования команды в Лондоне основе PA Consulting Group. "Приобретение бизнеса видит что-то яркое и блестящее в потенциальную мишень и получает настолько сосредоточены на том, что, что они не смотрят на прилегающей инфраструктуры". В результате им не хватает ключевых недостатков в компании для продажи или не делать вид проформы расчетов, которые бы удержать их от обстрелов из слишком много.
[Иллюстрация опущены]
Как чрезмерно эмоциональной реакцией на приобретение является одним из самых больших ошибок руководителей сделать, говорит Джеральд Новак, корпоративный партнер в офисе Чикагской международной юридической фирмы Киркленд
Вот почему руководители с опытом успешного в dealmaking сказать покупателю, должны быть готовы уйти, если цена не так. Miles Белый, генеральный директор компании Abbott Laboratories, является растущая компания неуклонно путем приобретения, дополняя ее существующего портфеля продуктов и, взяв ее у фармацевтической компании к диверсификации бизнеса здравоохранения. Десять сделок за последние восемь лет, в размере от $ 58 млн до $ 7,2 млрд., помогли удар продаж с 8,7 млрд. долл. в 1999 году до 19,7 млрд. долл. США в 2006 году, или рост на 126 процентов. Abbott удалось сделать выгодные покупки в короткие сроки отчасти из-за очень дисциплинированный подход и согласованные усилия, чтобы оставаться бесстрастным о сделках. "Как только вы получите в разгар сделки, особенно в аукционе или конкурентной ситуации, вы не хотите, эмоции и желания, чтобы просто выиграть дело, чтобы отвести тебя мимо границы вашего финансового моделирования или ваши ожидания", говорит Белый . "Вы должны понимать, до вашего абсолютного предела. Тогда это очень простой черно-белый".
[Иллюстрация опущены]
Во время одного из переговоров, Белый вспоминает, Abbott готовилась к приобретению компании в Европе, но, когда команда подошла к завершению контрактов, они нашли их приобретения целевых получил высокую цену от другого игрока. Вы захотите тут была попытка превзойти конкурента, Белый знал Abbott не может получить достаточную прибыль в новой точке цена совершить сделку стоит. "Это было за что мы можем сделать, чтобы мы вышли, и это был конец, говорит он. "Если вы не делаете, что вы никогда не придется холодно аналитической и объективной организации, что делает хорошие сделки от имени инвесторов. Вы собираетесь делать слишком много исключений и по неправильным причинам".
[Иллюстрация опущены]
Уайт также атрибуты своего успеха на множество предварительной подготовки, отметив, что Abbott будет отслеживать потенциальные цели месяцев или даже лет, прежде чем принимать ставки. "И если мы не знаем, на рынке хорошо, мы с некоторым дополнением консультационную помощь извне, делать глубокие погружения на обучение отрасли или бизнеса", говорит он. Его проницательный готовности оказалась весьма полезной весной прошлого года, когда Джонсон
[Иллюстрация опущены]
Команда Белого также знал, как именно они планируют справиться с вновь приобретенных активов, раз не высохли чернила на этой сделке - ключевой фактор в его способности заставить ее работать. Многие руководители уделяют слишком много внимания первоначальные переговоры, пренебрегая планировании интеграции после слияния, где многие сделки распадаются, говорит Хьюз. "Это своего рода после завершения сделки слепоты, которая устанавливает в", говорит он. "Там соблазн сказать:" это дело и после того, дело сделано, это все произойдет по мановению волшебной палочки. Тогда бедные люди по ту сторону стены получить бросили этого зверя и попытаться заставить ее работать. "
Эд Каплан, генеральный директор компании Zebra Technologies, соглашается. Он даже не ставку на дело, не зная заранее, как интеграция будет работать и без запуска проформы о том, что компания будет выглядеть после слияния. Это означает, что анализ того, что управление будет выглядеть, что будет с двух компаний производственных линий, как в результате слияния компания будет позиционироваться, как каналы распространения, будет зависеть, как того повлияет на глобальное присутствие компании, он говорит. "Меня поражает, как часто крупные компании, которые должны знать лучше, не делай этого", добавляет он. "Они говорят:" Ну, что ж, мы будем интегрировать. И вопрос в том - как? "
В самом деле, судьба сделки часто лежит в том, что происходит в результате слияния компания после подписания контракта и печатью, а часто и в первые 100 дней. Мягче, культурные проблемы могут сорвать лучшие планы для гладкой интеграции, особенно в начале, когда сотрудники чувствуют себя наиболее небезопасные о своем будущем в компании. "Вот когда люди уходят", говорит Гунилла Сандгрен, директор Celemi обучения изменении Швеция-консалтинговой фирмой, которая консультирует компании по обращению с человеком бок управления изменениями. "И это, как правило, хорошие, а оставить". Сохранение, что талант, и поддержания морального духа в целом, означает создание форума для постоянного диалога вверх и вниз, схемами и графиками. "Многие компании, если они коммуникационные усилия, как правило, сделать это один раз - большое событие или программы для всех сотрудников в течение двух-трех часов, чтобы обсудить, что слияние будет означать, говорит Сандгрен. В самом деле, генеральный директор необходимо задать тон открытости сверху и установить жидкости канала связи во всем как слияния и интеграции.
После парижского Axway, поставщика программного обеспечения для интеграции бизнес-бизнес, купил Phoenix основе Циклон торгово-2 сталкиваются с еще большим потенциалом культурный шок, но им удалось не ощущают на себе более оборот, чем обычно в результате слияния. Кристоф Фабр, директор в Axway, мелки, что до тщательного связи с сотрудниками. "Вы должны принимать такие же заботы своего народа как внутри новых сотрудников, говорит он. "Если поставить кого-либо в позиции, что является неприемлемым для него в первую шесть месяцев, там много приобретений не удается. И если вам больно, кто-то, потому что вы не понимаете его пожелания и, как он понимает себя, вот вы где провал. Вы должны слушать. Даже в случае Phoenix-Париж странная парочка спаривании, связь смог пройти долгий путь по поддержанию две стороны счастливы. Объединенная компания превысила до слияния ожидания, генерируя доход в $ 152 млн в 2006 году и вырос Axway 54 процентов в США
Как генеральный директор частного предприятия, Фабр не был в той же внимание, что многие другие руководители оказываются после слияния, но его стратегии, определение реальных целей и управления ожиданий звука 1 для общественных лидеров компании. Рынок обращает особое внимание на ожидания, во время слияния и проведет руководители подотчетны тем, говорит Тим Макдональд, партнер AT Керни. "Никто не имеет математическое ожидание, что он будет ночным успехом", добавляет он. С другой стороны, "overpromising underdelivering и не хороший рецепт для непрерывности, генеральный директор".
Это всегда так, но особенно в сфере M
Статья: Семь причин, ликвидацией организаций сложнее, чем вы думаете
В продавца сегодняшнем рынке, отказываясь непрофильных предприятий делает хороший стратегический смысл. Но прежде чем перейти заработать на компании, которым вы думаете, какой будет привлекательной, то имеет смысл внимательно взглянуть на процесс разгосударствления. Если вы стремиться к прямой продажи или спин-офф к акционерам, в современной бизнес-среде откола части бизнеса гораздо сложнее, чем кажется. Это может повлиять не только лишены лица, но продавец также. Наш анализ показал, 7 ключевых препятствий на пути к успешной продажи.
1. ИТ-интеграция усилий сделать ликвидацией организаций трудно. ERP (планирование ресурсов предприятия) приложений, как SAP, что провод бизнеса вместе, делают их гораздо труднее расстаться.
2. Поддержка услуг и возможностей трудно распутать. Чем успешнее компания на достижение масштаба за счет использования вспомогательных служб и совместных объектов, тем больше трудностей с которыми он столкнется раскручивания этого сотрудничества.
3. Аутсорсинг добавляет сторонних вопросы продажи. Аутсорсинг может добавить дополнительные - может быть, сотни - отношения с поставщиками, а также включать процессы, которые имеют решающее значение для основной деятельности компании.
4. Лишили бизнеса может потребовать долгосрочной поддержки со стороны бывших родителей. Таким образом, установление четких соглашений об уровне обслуживания (SLA) между покупателем и продавцом является критической.
5. Нарушение грозит как продавца, так и сорвали лица. Как сделать план отделения часто требует трехстороннего сотрудничества между продавцом и оставшихся предприятий, лишены самой установки, а в некоторых случаях, покупатель - отвлекает ценные ресурсы управления.
6. Разукрупнение может повлиять на структуру затрат продавца. В некоторых случаях, может быть потеря масштаба в районах, где работа в сочетании с лишили бизнеса.
7. Нормативные требования могут заставить вашу руку. Нормативные требования, на местном и глобальном уровнях, зачастую создает дополнительные сложности.
Это не означает изъятие капиталовложений это плохая идея, конечно. Во многих случаях, они абсолютно правильным решением. Хитрость заключается в том, чтобы быть в курсе проблемы заранее, и использовать эти знания при оценке любой предлагаемой сделки. Поистине понимание проблемы может помочь продавцу получить самое лучшее дело - в самом широком смысле этого слова.
Джеральд Адольф является старший вице-президент Booz Allen Hamilton и глава ее слияния и реорганизации группы. J. Нили является вице-президент Booz Allen, специализирующаяся на стратегию роста и преобразований.
Джеральд Адольф и И. NEELY
