Когнитивная смещения в конференц-зале: как избежать ловушки
Последние потрясения на нескольких советов директоров, в том числе Hewlett-Packard, обеспечивает окно на "борту культуры" - преобладающий набор ценностей, убеждений и неявные предпосылки, которые определяют способ директоров связаны друг с другом и возложенных на них обязанностей. Пять факторы играют большую роль в культуре конференц-залов:
* Процессуальной справедливости: понимание того, что решения, такие, как равенство в комитете уступок не справедливо.
* Наверх сообщения: степень открытости и откровенности.
* Ощущаемая организационную поддержку: как каждый директор считает, что совет в целом поддерживает и ценности его или ее.
* Руководство доверия: отчет правления руководство последовательности, сохраняя свое слово и говорит правду.
* Когнитивной смещения: стремление сделать суждения, которые являются неправильными в предсказуемой путей, которая часто становится очевидным, когда потребность в результатах конфликтует с "делать правильно".
В организациях, поведение и решения лидеров форму и укрепить убеждения и взгляды. Погрешности, часто становятся как сознание и определяющим - таким образом, как трудно преодолеть, и более опасным. Эти предрассудки имеют возможности для роста, когда культура борту создает условия для низкого доверия, плохая связь и отсутствие командной работы.
Рассмотрим эти реальные примеры борту поведения:
* Новый генеральный директор хотел перейти стимулов от подчеркивая заработка более широкий спектр мер. Он представил "панель инструментов" критериев, которые подчеркнули росту выручки, повышение рентабельности и ужесточение контроля дополнительных капитальных вложений. Мощную фракцию совета решили не поддерживать эти изменения, и совет вернул предыдущий генеральный директор "работать в тесном контакте с" нового генерального директора. Новый генеральный директор принял это как вотум недоверия, и подал в отставку. Культурные различия вызвало обеих сторон для толкования этого же слова и действия по-разному.
[Иллюстрация опущены]
* Начало новой стратегической инициативе планирования, консультант спросил директор, "Как ваши люди имеют наибольшее влияние на деятельность компании?" Генеральный директор ответил: "Они действительно может фол его". Его сарказм и транслировала глубокое недоверие к своим высшее руководство и подрывает его авторитет как лидера среди членов правления. Отдел в пределах руководства компании званий способствовало в конечном итоге прекращения существования компании в качестве автономного фирмы.
Центральный вопрос для этих плат, как и почему они не порождают значение сыпучих связи между директоров. Если директора не могут свободно вызов традиционной мудрости, доска обсуждений часто далеки от выполнения обязанностей и передовой практики. Кроме того, неэффективное доски могут серьезно ограничить результаты могут быть достигнуты на их организации.
Когнитивных предубеждений обычно работают ниже уровня информированности населения. Доска культуры, которая поддерживает открытый и активный диалог имеет наилучшие шансы на принятие решений, которые основаны на хороших обоснованные решения, а не предвзятость. Некоторые поведения, которые способствуют высокой эффективностью борту культуры являются:
* Отказ принять разъяснения по номинальной стоимости; копать, пока доволен.
* Постоянно заявив фактических просмотров даже непопулярные.
* Настойчивая, чтобы добраться до "реальных" проблем и скептически группы мнение.
* Выделение принципов, даже если неудобно.
С этими поведения в качестве руководства, руководителей и членов совета директоров защиты от разрушающего воздействия когнитивных предубеждений и не допустить его господство процессе принятия решений. Поддержку культуры будет способствовать хорошим процесса - и лучшие решения.
Том Краузе является председателем и одним из основателей Ojai, Калифорния-консалтинговую фирму "Поведенческие науки и технологии (BST), и Джон Балкком является членом консультативного совета, в BST.
