Going голландский: в первой женщиной компании и неголландского генеральный директор, Нэнси Мак-Кинстри был и инсайдеров и аутсайдеров
За годы Wolters Kluwer, $ 5-миллиардный Амстердам основе издателю права, медицинской и профессиональной книги и журналы, были основные стратегии: Купить семейный издательство, вырезать много затрат, генерировать много наличных денег, и купить следующий компании. 117-летняя голландская компания работает в 25 странах, но и получает половину доходов его из Северной Америки.
В рамках этой стратегии 1990-х годов работал хорошо, пока промышленность начала укреплять в 2000 году. Конкуренты Reed Elsevier и Thomson начал покупать в залог, в результате чего некоторые свойства слева. Множественные подошел, качество пошли вниз. По дороге произошло Интернет, заставляя каждого инвестировать для того, чтобы предлагать свою продукцию в электронном виде. В то время, Wolters Kluwer не узнал, что она находится на перепутье, и начал видеть падение чистой прибыли. Столкнувшись с кризисом в 2003 году, компания прошла через ряд европейских руководителей и повернул ее североамериканских действующий глава, Нэнси Мак-Кинстри, американец, который занимал различные руководящие должности в течение предыдущих 10 лет. В начале своей карьеры она была консультантом в Booz Allen.
[Иллюстрация опущены]
"Быть первым не-голландский генеральный директор и быть женщина работает голландских бизнес помог мне в том смысле, что я смог сделать какие-то решения о бизнесе, который уже труднее европейца, который имела прочные позиции", говорит Мак-Кинстри, чья первая работа после окончания университета штата Род-Айленд был ценообразование услуг связи для Нью-Ингленд Телефон. Она изменилась в компании с холдинговой компанией оперативной ориентированного бизнеса, что позволяет более тесной интеграции около 300 различных предприятий у нее были. Некоторые евро [] 150 000 000 в экономию средств за счет совместного использования услуг был раздет, и врезался в новые продукты.
Теперь в ее третий год, план трансформации Мак-Кинстри является указанием обещание. Когда она взяла на себя в 2003 году, органического роста минус 2 процента. В 2005 году он был плюс 2 процента. Прибыль рухнула предупреждения акций. За тот же период она вернула свои позиции, переходя от [евро] 8,66 с [евро] 17,45. Еще многое предстоит сделать. CE говорил с Мак-Кинстри, который перенес ее семьи, в том числе ее муж врач, в Амстердам, когда она брала работу три года назад. Она разбивает свое время между двумя континентами.
Что вы видите, как преимущество идти вперед?
У нас есть несколько. Один из них, у нас есть узнаваемые бренды. Мы один номер или номер два в наших соответствующих рынков. Хорошие позиции повесить шляпу. Во-вторых, мы единственный поставщик информации, которая имеет хороший баланс между Северной Америкой и Европой. В результате, мы имеем больше возможностей для глобализации нашего бизнеса.
Сколько с точки зрения ваших доходов и прибыли поступает из Северной Америки в сравнении с другими рынками?
Около 50 процентов доходов и немного больше о нашей прибыли приходят из Северной Америки. Европа большая часть остальных 50 процентов. Азия является растущим рынком для нас, но все-таки на таких небольших количествах, что бизнес составляет примерно 50/50 Северной Америке и за ее пределами Северной Америки.
Каждая компания, независимо от того, насколько хорошо это, не может быть хорошим во всем. Что вы как минимум хорошо и нужно исправить?
Мы должны выйти за рамки реструктуризации качество работы. Мы все еще учимся этих навыков и начало институционализации эффективности, чтобы мы могли пахать сбережения обратно в органический рост. Мы наняли кучу бывших руководителей GE. И когда вы говорите с этими людьми из GE или Cisco, этот навык кажется укоренена в их ДНК. Это не было частью нашей культуры на Wolters Kluwer. Мы были хорошими при управлении нижней строки, но не всегда делает это таким образом, чтобы была структурно ориентирована на вождение бизнеса.
Есть SOX работы, связанной с значительным потоком доходов для вас?
У нас есть выражение, что любое изменение для нас хорошо. В любое время что-то в качестве основных международных стандартах бухгалтерского учета, SOX или изменений в налоговые кодексы, например, когда Рейган изменил в налоговое законодательство, еще в начале 1980-х, это было хорошо для нас.
В какой степени были институциональных инвесторов пациента с вашим планом?
Одна из вещей, которые я привел в партию, так сказать, является то, что я хороший коммуникатор. Я прозрачный. Я провожу много времени в разговорах с сотрудниками на совещаниях мэрии. Я взаимодействую с более чем 6000 сотрудников в год, говорить с ними и объяснить, что мы делаем. У меня такая же философия с клиентами, чтобы убедиться, что я понимаю, что происходит на рынках. Нам повезло в том, что большинство наших инвесторов долгосрочной перспективе, однако, которая определена сегодня. В начале, они были нетерпеливы, когда мы впервые объявили о стратегии, потому что акции продал на [евро] 41. Просто, прежде чем я взял на себя, акции торгуются на [евро] 8 или [евро] 9. Очевидно, что инвесторы были недовольны.
Иногда акционеры могут иметь перспективу, что я не разделяю, и то ладно, пока они понимают, что мы делаем. Это не всегда означает, что вы должны договориться друг с другом. Я служу по усмотрению акционеров. Они конечных собственников бизнеса. Я также владельца в том, что я долгосрочного стимулирования план, который привязан к доля производительности, поэтому я считать, что серьезно.
Какова была их самая большая проблема с управлением, и как вы ее решения?
Еще в 2003 году они больше всего недоволен темпами продолжали приобретений, где они считали, что мы покупали много вещей, выплату высоких кратных, но уничтожить значение. Выросший в бизнес, я инстинктивно знал, что мы должны вложить в бизнес. Стратегия доения за наличные и покупать наш рост был больше не работает. Но всегда есть разрыв между запуск новой стратегии и реализации результатов. Мы знали, что будет работать, потому что почувствовал, что внутри. Тем не менее, он взял на рынке некоторое время, чтобы признать, что она будет работать.
В течение этого периода, что ты большинство из них изменить в себе?
Две вещи. Один был признать, что каждая культура совсем иная. Потребовалось некоторое время, для меня признать, что мы не будем иметь единую культуру Wolters Kluwer. Позвольте мне объяснить. Мы находимся в 25 странах, поэтому у вас есть все внешние культурные различия. Но в действительности, каждая операционная компания имеет свою собственную культуру, некоторые из которых являются продуктом компании, которые мы приобрели. В результате, многие из наших предприятий по-прежнему проводить культурные элементы, кто был прежним владельцем или учредителем. Это изменения, но только со временем. Это потенциальная сила, но надо превратить его в силу. Если бы я настоял на один конкретный способ делать вещи, скажем, Франции или Италии, он бы не работал. Я должен был признать, что должно было быть в определенной степени свободы - дать людям понять, что решение работал в своем секторе рынка.
Во-вторых, я ценю стоимостью более-связи. Я был настолько уверен, что это была правильная стратегия для бизнеса, который он взял меня немного времени, чтобы понять, почему мир не видел, как я. Мой совет любому новому директор является убедиться, что вы получите занятых, потому что это редкий, что внешний мир поймет свою стратегию с первого дня. Очень важно, чтобы внести ясность в сообщение, потому что существует разрыв между реализацию и результаты.
Какие изменения вы видите, что может изменить бизнес?
В некоторых областях права и медицины, по-настоящему глобальные игроки начинают появляться. В прошлом, юридическая фирма или компания может уже говорили о запуске своего бизнеса во всем мире, но все же стране - или по крайней мере на региональном уровне - вал. Мы видим спрос на общие средства информации, которые используются во всем мире.
Например, у нас есть э-счета продукт, который соединяет корпораций с различными юридическими фирмами, они имеют дело с. Таким образом, если вы большой компании, как GE, один иск, который получает все время, у вас есть тонны правовые вопросы, которые еще не представлены. Вы также имеете право сотни фирм по всему миру делают различные работы для вас. Эти адреса электронной платежной продукции выступать в качестве аудита, чтобы убедиться, что люди платежную по ставкам, что они говорили.
В прошлом, большая часть этой работы можно было бы сделать вручную или с помощью программного обеспечения, который был только точка-точка: 1 филиал дело с одной юридической фирмы. Теперь компании искать глобальные решения, где они хотят один продукт, который они могут установить, что работает для всех своих дочерних и все юридические фирмы. Сегодня вы можете подсчитать количество корпораций на руках, которые хотят, что уровень сложности, но это будет расти.
